HR轉(zhuǎn)型先從了解員工的三種需求開始

人力資源有點(diǎn)像內(nèi)部人力資源產(chǎn)品和服務(wù)的提供方。那么，HR針對的客戶就是所有的管理者和員工。人力資源部門掌握著很多的管理平臺，制度、手段和工具，這便是HR的產(chǎn)品。

       人力資源部門似乎永遠(yuǎn)都和職能部門糾纏在一起，也難怪，無論從歷史沿革抑或職能屬性，即便“業(yè)務(wù)伙伴”的呼聲甚囂塵上，它也未能擺脫“ 支持部門”的尷尬角色。造成這一現(xiàn)象的原因很復(fù)雜，其中有一點(diǎn)不可忽視，即HR自身就出現(xiàn)了問題，起碼在自我身份認(rèn)知這一層面沒有多少突破。本文就是從這一要點(diǎn)出發(fā)——從商業(yè)的角度解析員工需求，從而讓企業(yè)和HR在員工管理這一關(guān)鍵問題上，變被動(dòng)為主動(dòng)。

       一個(gè)不難理解的事實(shí)是：人力資源有點(diǎn)像內(nèi)部人力資源產(chǎn)品和服務(wù)的提供方，那么，HR的客戶就是所有的管理者和員工。人力資源部門掌握著很多的管理平臺，制度、手段和工具，這就是HR的產(chǎn)品。

       既然HR的角色變成了供應(yīng)商，那就有理由分析一下我們的客戶——員工，他們有什么樣的需求？這些需求在此前有沒有人研究或進(jìn)行過分析歸類？以及，如何通過員工訴求提供他們對企業(yè)的滿意度或生產(chǎn)力的提高？

員工的三種訴求

       事實(shí)上，關(guān)于員工的訴求分析在很早以前就出現(xiàn)了，只是它并非基于人力資源部，而是為了滿足顧客對產(chǎn)品的要求。

       1979年10月，受行為科學(xué)家赫茲伯格的雙因素理論的啟發(fā)，東京理工大學(xué)教授守野紀(jì)昭(Noriaki Kano)和他的同事Fumio Takahashi發(fā)表了《質(zhì)量的保健因素和激勵(lì)因素》(Motivator and Hygiene Factor in Quality)一文，第一次將滿意與不滿意標(biāo)準(zhǔn)引入質(zhì)量管理領(lǐng)域，并于1982年日本質(zhì)量管理大會第12屆年會上宣讀了《魅力質(zhì)量與必備質(zhì)量》﹙Attractive Quality and Must-beQuality﹚的研究報(bào)告。該論文于1984 年1月18日正式發(fā)表在日本質(zhì)量管理學(xué)會(JSQC)的雜志《質(zhì)量》上，標(biāo)志著守野模式(Kano mode1)的確立和魅力質(zhì)量理論的成熟。

       “KANO模型”定義了三個(gè)層次的顧客需求:基本型需求、期望型需求和興奮型需求。這三種需求根據(jù)績效指標(biāo)分類就是基本因素、績效因素和激勵(lì)因素。

       基本型需求是顧客對企業(yè)提供的產(chǎn)品／服務(wù)因素的基本要求。這是顧客認(rèn)為產(chǎn)品／服務(wù)“必須有”的屬性或功能。當(dāng)其特性不充足(不滿足顧客需求)時(shí)，顧客很不滿意；當(dāng)其特性充足(滿足顧客需求)時(shí)，顧客也可能不會因而表現(xiàn)出滿意。

       期望型需求是顧客的滿意狀況與需求的滿足程度成比例關(guān)系的需求。期望型需求沒有基本型需求那樣苛刻，其要求提供的產(chǎn)品／服務(wù)比較優(yōu)秀，但并不是“必須”的產(chǎn)品屬性或服務(wù)行為。企業(yè)提供的產(chǎn)品／服務(wù)水平超出顧客期望越多，顧客的滿意狀況越好，反之亦然。

       相較前兩種需求而言，興奮型需求是不會被顧客過分期望的需求。但興奮型需求一旦得到滿足，顧客表現(xiàn)出的滿意狀況則也是非常高的。對于興奮型需求，隨著滿足顧客期望程度的增加，顧客滿意也急劇上升；反之，即使在期望不滿足時(shí)，顧客也不會因而表現(xiàn)出明顯的不滿意。這要求企業(yè)提供給顧客一些完全出乎意料的產(chǎn)品屬性或服務(wù)行為，使顧客產(chǎn)生驚喜。

       在實(shí)際操作中，企業(yè)首先要全力以赴地滿足顧客的基本型需求，保證顧客提出的問題得到認(rèn)真的解決，重視顧客認(rèn)為企業(yè)有義務(wù)做到的事情，盡量為顧客提供方便。以實(shí)現(xiàn)顧客最基本的需求滿足。然后，企業(yè)應(yīng)盡力去滿足顧客的期望型需求，這是質(zhì)量的競爭性因素。提供顧客喜愛的額外服務(wù)或產(chǎn)品功能，使其產(chǎn)品和服務(wù)優(yōu)于競爭對手并有所不同，引導(dǎo)顧客加強(qiáng)對本企業(yè)的良好印象，使顧客達(dá)到滿意。最后爭取實(shí)現(xiàn)顧客的興奮型需求，為企業(yè)建立最忠實(shí)地客戶群。戰(zhàn)略HR的切入點(diǎn)？

       嚴(yán)格來說，“KANO模型”不是一個(gè)測量顧客滿意度的模型，而是對顧客需求或者說對績效指標(biāo)的分類，通常在滿意度評價(jià)工作前期作為輔助研究模型，“KANO模型”目的是通過對顧客的不同需求進(jìn)行區(qū)分處理，幫助企業(yè)找出提高企業(yè)顧客滿意度的切入點(diǎn)。“K ANO模型”是一個(gè)典型的定性分析模型，一般不直接用來測量顧客的滿意度，它常用于對績效指標(biāo)進(jìn)行分類，幫助企業(yè)了解不同層次的顧客需求，找出顧客和企業(yè)的接觸點(diǎn)，識別使顧客滿意的至關(guān)重要的因素。

       將三種不同的員工需求理論引入人力資源管理領(lǐng)域，還是件新鮮事兒。在韜?；輴?cè)肆Y本咨詢、中國區(qū)首席顧問袁凌梓看來，在中國的人力資源管理領(lǐng)域，也很少有企業(yè)運(yùn)用過這一理論，大家比較多提到的是保健因子和激勵(lì)因子，即雙因素理論——每個(gè)人會有不同的訴求，根據(jù)這些訴求去發(fā)現(xiàn)和提取一些保健因子和激勵(lì)因子。

       “過去企業(yè)越來越強(qiáng)調(diào)的是標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化，現(xiàn)在企業(yè)會根據(jù)員工群體進(jìn)行區(qū)分，進(jìn)行差異化的管理。”袁凌梓分析認(rèn)為，隨著這一趨勢的推進(jìn)，企業(yè)會考慮年輕員工、中年員工、老員工，或者是男、女員工的分別需要什么。HR會根據(jù)員工差異度去思考差異化，更加細(xì)分。

       包括袁凌梓在韜?；輴們?nèi)部講這一概念時(shí)，公司員工也給出了極大的興趣，然后會有HR跑去跟她探討作為他們這樣的一家外資，處于快速成長期的咨詢公司，員工興奮需求是什么？

“這看起來很有意義，并且可以讓HR變得更加主動(dòng)。”

       顯然，細(xì)分員工需求的理論會對保留和提升員工績效帶來幫助。尤其對于中國企業(yè)而言，因?yàn)槿肆Y源管理的步驟是一個(gè)鑒定的過程，很多制度建立是鑒定的過程。某種程度上，如果你沒有建立起滿足員工基本需求的一個(gè)平臺，你也談不上期望型需求的滿足，你更談不上有時(shí)間去分析哪些是基本型需求，哪些是興奮型需求。

       “我覺得很多企業(yè)沒有時(shí)間和精力去思考這樣的分類，他們可能有相應(yīng)的區(qū)別，但是沒有提供相應(yīng)的產(chǎn)品，因?yàn)榛A(chǔ)還不夠好。”袁凌梓強(qiáng)調(diào)。

       換言之，這個(gè)應(yīng)用性會隨著人力資源制度的完善，和對于員工訴求最精準(zhǔn)的把握，逐漸朝著滿足不同員工的不同訴求方向發(fā)展。HR需要思考的是，我做的這些工作滿足了員工哪些需求？為企業(yè)帶來的回報(bào)是什么？這就有可能將人力資源投入和產(chǎn)出做定量分析。我們提到人力資源的變革，其實(shí)最重要的就是投入與產(chǎn)出的衡量指標(biāo)，也就是量化指標(biāo)。

       作為CEO，他要知道企業(yè)為員工提供的福利和薪酬是基本生產(chǎn)力，如果提供額外的培訓(xùn)，企業(yè)的生產(chǎn)力能提高多少？

       回過頭來看，KANO模型運(yùn)用到人力資源，本身就帶有一種思維方式的轉(zhuǎn)變——如果你把員工當(dāng)成客戶對待，你思考的方式已經(jīng)有很大的差別了。還有，KANO模型背后，是從業(yè)務(wù)的角度去了解員工需求，這也是一大進(jìn)步。