有一次講課，我讓學(xué)員評估3家公司前景：

A.8點上班，遲到罰款；統(tǒng)一佩戴胸卡；每年1－4次旅游和比賽。

B.9點上班，不考勤；辦公室自我布置；上班時間可以理發(fā)和游泳。

C.想來就來，上班可帶狗和孩子，上班時間度假不扣工資。

90%的學(xué)員選了A。

結(jié)果：A是倒閉的金正公司，B是微軟，C是谷歌。

“上下班打卡”應(yīng)該放在員工考核的第幾位？

一個有職業(yè)道德的員工絕不會因為公司要求打卡或不打卡，而懈怠了工作，相反沒有太多條條框框束縛的寬松工作環(huán)境，卻給了他們自由發(fā)揮的空間。

做任何事情都應(yīng)“以終為始”，我們在管理和考核員工之前一定要想明白我們最想要的是什么。比如：對一個設(shè)計策劃人員，我們要的是創(chuàng)意；對一個銷售人員，我們要的是產(chǎn)品銷售的業(yè)績，而不是上下班是否忘記打卡。

管理是一門藝術(shù)，如果我們把管理只盯在上下班打卡上，而忽略了其他，那我們的管理人員就可以不要了，因為打卡的事兒，機(jī)器就能勝任，而且比人會做的更加準(zhǔn)確、公平、公正。

考核員工的項目越多，就越能管好員工嗎？

經(jīng)?？吹揭恍┢髽I(yè)的考核非常復(fù)雜，考核指標(biāo)之多，量化之難，操作之復(fù)雜，到了事實上無法實施的地步。比如：一家公司對于一個銷售代表的考核居然有7個指標(biāo)：任務(wù)完成率、管理能力、公關(guān)能力、費用率、人品、上報方案的質(zhì)量、衣著談吐，等等。這哪是考核一個普通的銷售代表呀？如果按照這家公司考核中的一些量化指標(biāo)，能做到60%就已經(jīng)接近一個完人了，他怎么可能只做一個銷售代表呢？這些考核指標(biāo)，實際上已經(jīng)超過了一個國家部長的標(biāo)準(zhǔn)了。

如此這般，是越考核越不得要領(lǐng)，越考核越覺得員工素質(zhì)越差，越考核越覺得體系不完善。以上考核項目這么多，而效果不佳的關(guān)鍵是考核沒有聚焦。我們究竟希望銷售代表給公司帶來什么？思考清楚這個問題之后，就考核這個關(guān)鍵指標(biāo)就行了，其他的是管理問題。后來我建議考核指標(biāo)由7個改為兩個，結(jié)果好的出乎意料。

公司招聘那么多員工，難道就是為了讓他們每天上下班打卡而來的嗎？一個每天一上班就惦記著下班打卡的員工能是一個好員工嗎？

有人問：如此來說公司就不需要制度了，愿來就來，愿走就走嗎？

非也，制度是必須的，那要看你考核的重點在哪里。