案例：一家集團公司，全國十幾家分公司，其中深圳分公司的總經(jīng)理A，是公認的銷售天才，每年在分公司里面名列前茅；2008年中，為開拓新市場，集團在安徽成立了一家分公司，便把他派過去了。他深感責任重大，決心不辱使命，工作中身先士卒，并注意對下屬的激勵與培養(yǎng)，組建團隊，一年下來，他甚至沒休息過一天。可是，銷售業(yè)績居然排名最低。老總說了，你看，考評出來的，真是沒辦法，全公司我最重用你，最信任你，但是沒辦法，考評面前人人平等，當初說過了，就要免職。在他之后又有三任總經(jīng)理接連以同樣原因被調(diào)職，到第四任（2012年），安徽分公司的業(yè)績才開始好轉(zhuǎn)。

你說，A冤枉不冤枉？真的很冤枉。到了安徽之后，他一馬當先，身先士卒，招兵買馬，建立了一支很好的團隊，但是銷售沒有很高的業(yè)績?？偣颈阏f了，我不能給你特例啊，給你特例了人家有意見啊，還得考評面前人人平等，還是得免職。后來連續(xù)3任的老總都被免了，到了2012年，才慢慢起來了，好，現(xiàn)在老總可以不免了，繼續(xù)留任。我到后來才知道，集團老總對于免了的這些干部，其實很痛心啊。到底問題出在哪里？我們可以看出，問題出在，考評所有分公司老總都是用統(tǒng)一的一個指標——銷售額。

不知道大家有沒有注意到一個細節(jié)？“他招兵買馬，身先士卒，建立了一支很好的隊伍，建立了渠道?！备鶕?jù)這點，我們可以認為，這個總經(jīng)理不錯，很好啊?？墒?，我問大家：公司為什么把他免職了呢？是因為公司認為他銷售業(yè)績不好。如果用團隊建設這個指標來衡量這個分公司經(jīng)理，他的績效就是好。所以績效指標不同，就有不同的結(jié)論：用銷售業(yè)績來考核他就很差，用團隊建設來考核他就很好。

所以，考核指標是什么，將會大大影響考評成績和結(jié)果。

績效管理體系落地方法論之一：根據(jù)戰(zhàn)略目標來制定指標

當安徽分公司剛設立時，其階段性的目標是什么？建立分公司最開始的目標，就是建立團隊，拓展渠道，塑造品牌，或開拓重要客戶。在這個階段，我們要根據(jù)這個目標來定指標。當然，利潤仍然是一個重要指標，畢竟，對于一個企業(yè)來說，辦企業(yè)不要利潤，要么老總有毛病，要么就是慈善機構(gòu)。不過，在這個案例中，利潤這個指標在現(xiàn)階段沒有體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖?？傊?，總經(jīng)理的指標是根據(jù)公司戰(zhàn)略目標來設定。

績效管理體系落地方法論之二：總經(jīng)理親自制定指標

總經(jīng)理為各級干部親自制定指標，或指導下屬來定指標，人力資源部和其它部門，都不能代勞，他們干不了。老總親自訂目標的過程，就是理清思路的過程，是集中精力下達任務、溝通績效的過程，也是一個修改戰(zhàn)略目標的過程，所以，其它人不能代勞。

指標問題是一個非常復雜的問題，需要持續(xù)改進，要花大力氣來建設的，所以我們做指標的時候，要不斷的根據(jù)新情況來制定新的指標。

不是每個企業(yè)都可以做績效管理體系

經(jīng)常有客戶打電話或者發(fā)郵件找我，“趙老師，我們公司準備做績效管理體系，來幫我們做，跟我們合作吧！”

我說：“可以啊，不過首先得問你2個問題，第1個問題，你們現(xiàn)在的戰(zhàn)略目標清晰不清晰，有沒有書面化，有沒有大家/全公司一致認同？”他答：“這個目標，是有的，老總跟我們談過，不過好像也不是太清晰，我們有的知道，有的不知道。”我說：“那你先別著急做績效管理體系，公司首先應該要明確戰(zhàn)略目標，并建立相應的體系出來。我的第2個問題，你們現(xiàn)在各個崗位的職責明確不明確，清晰不清晰？”他答：“也不是很明確”。我說，那你先把組織架構(gòu)和崗位職責傳過來，他說，“我們現(xiàn)在沒有崗位職責，大家反正都知道這個概念的，人力資源部干人力資源部的事，財務部干財務部的事，銷售部干銷售的事?！?/p>

其實，企業(yè)要明確職責，有一套工具和模版，不是那么簡單。甚至，企業(yè)應該把流程建立起來，尤其是主要的、核心的流程。

在戰(zhàn)略目標體系都沒有建立的情況下，你說要做績效考核，又能考核什么東西呢？沒有做好戰(zhàn)略地圖，沒有目標設定，沒有理清核心價值鏈，沒有梳理責任體系，就去做績效管理體系，往往費力不討好，與預期相去甚遠。

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