文/楊俊杰，中國好案例(chinacase)創(chuàng)始人

在互聯(lián)網(wǎng)改造傳統(tǒng)行業(yè)浪潮之下，在當今商業(yè)領(lǐng)袖中有個人顯得比較奇葩，他就是海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏。

一方面張瑞敏主動出擊，這兩三年來，他陸續(xù)提出了自己的管理解決方案，引起巨大反響，當然也有人認為張瑞敏走進了玩管理概念的歧路；另一方面，張瑞敏老當益壯，敢與年輕人比高，對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，40歲已經(jīng)顯老了，而1949年1月5日出生的張瑞敏已經(jīng)66歲了，還行不行？

張瑞敏認為海爾能有今天的成就，靠的就是踏準了傳統(tǒng)時代的節(jié)拍，但現(xiàn)在已經(jīng)進入互聯(lián)網(wǎng)時代，所以海爾必須踏準互聯(lián)網(wǎng)時代的節(jié)拍，否則就會逐漸落伍。在傳統(tǒng)時代，海爾找準了大風(fēng)口：中國經(jīng)濟和家電行業(yè)野蠻大發(fā)展，從而乘勢而起；而在互聯(lián)網(wǎng)時代，現(xiàn)在恰是轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，張瑞敏也敢吃螃蟹，以求超越競爭。

從經(jīng)營上看，海爾還沒有遇到危機。在2013年度，海爾集團實現(xiàn)全球營業(yè)收入1803億元，利潤總額首次突破百億大關(guān)，達到108億元，同比增長20%。

海爾集團的核心資產(chǎn)是旗下的兩家上市公司：青島海爾（600690）和海爾電器（01169.HK），我們可以從青島海爾的業(yè)績看出海爾集團面臨的挑戰(zhàn)。

青島海爾2013年營業(yè)收入為864.88億元，同比增長8.3%，凈利潤為41.68億元,同比增長43.87%，海爾的電冰箱、洗衣機、熱水器市場份額居第一：冰箱業(yè)務(wù)營業(yè)收入253.29億元，同比增長0.63%，市場份額為25.18%；洗衣機業(yè)務(wù)營業(yè)收入141.78億元，同比增長6.82%，市場份額為28.06%；熱水器業(yè)務(wù)營業(yè)收入43.53億元，同比下降2.96%，市場份額為18.25%。空調(diào)業(yè)務(wù)的市場份額位居第三，為12.64%，營業(yè)收入為179.25億元，同比增長21.37%。裝備部品業(yè)務(wù)(產(chǎn)品涉及模具、注塑、鈑金沖壓、電腦板、電機、彩色鋼板、改性塑料、粉末、印刷包裝等)營業(yè)收入58.24億元，同比下降18.79%；渠道綜合服務(wù)業(yè)務(wù)及其他方面營業(yè)收入163.06億元，同比增長29.46%。

很明顯，海爾的核心業(yè)務(wù)的增長緩慢，競爭壓力很大，因而產(chǎn)品創(chuàng)新的欲望大，降低運營成本的要求迫切，對海爾集團這個大塊頭進行系列新變革，不是張瑞敏主動冒險，而是企業(yè)發(fā)展所迫。海爾集團的業(yè)務(wù)包括白電運營集團（冰箱、洗衣機、空調(diào)）、黑電運營集團（彩電、AV產(chǎn)品等）、數(shù)碼及個人產(chǎn)品運營中心（電腦、mp3等）、金融運營中心、整體廚房、地產(chǎn)等，非上市公司的業(yè)務(wù)板塊還成不了支柱。

張瑞敏的互聯(lián)網(wǎng)思維和管理創(chuàng)新就是“三化”，即：企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化。

企業(yè)平臺化是張瑞敏下定決心的借鑒，鼻祖是蘋果公司，已經(jīng)耳熟能詳了，張瑞敏的理解是：在“零距離”和“網(wǎng)絡(luò)化”的現(xiàn)實下，企業(yè)要實現(xiàn)“平臺化”，即從過去的“垂直一體化”轉(zhuǎn)型成為“開放的商業(yè)生態(tài)圈”，另外，要讓創(chuàng)客所需要的的一切生產(chǎn)資料，包括制造資源、研發(fā)資源、資金資源、甚至用戶和消費者資源等，都通過海爾搭建的開放平臺的來獲得。

員工創(chuàng)客化是張瑞敏非?？粗氐?。“創(chuàng)客”被稱為第三次工業(yè)革命，是“桌面設(shè)計+開源創(chuàng)新+數(shù)字制造”，簡單說就是任何人只要有想法，可以使用桌面工具自行制造，進入了一個零門檻的創(chuàng)業(yè)時代。張瑞敏想通過員工創(chuàng)客化，讓每位員工都成為創(chuàng)客，在海爾這個大平臺上實現(xiàn)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，扶持這些小微企業(yè)成長壯大，并部分解決產(chǎn)品創(chuàng)新問題。

用戶個性化是張瑞敏對海爾的要求，過去企業(yè)只需要大規(guī)模制造標準化的產(chǎn)品，現(xiàn)在用戶獲得了空前的權(quán)力，他們開始反向定義產(chǎn)品、定制產(chǎn)品。張瑞敏認為現(xiàn)在在以用戶為中心之趨勢下，企業(yè)必須滿足用戶的個性化需求才能持續(xù)成長。

張瑞敏對正在展開的管理創(chuàng)新有把握嗎？風(fēng)險肯定有。所以，他用了一個詞：試錯。

當然，試錯是限度的：“海爾有幾萬人，下到谷底，這些人怎么辦？吃飯都沒有辦法；再爬上去時沒有人去爬了。所以，我們是邊破邊立。”

一直以來，在企業(yè)家中張瑞敏是“以深通中國文化并用于管理實踐之中”著稱，而在最新的管理變革中，他引用最多反而是西方前沿的管理思想，包括保羅·紐恩斯、拉里·唐斯的《大爆炸式創(chuàng)新》，格哈拉杰達基的《系統(tǒng)思維》，經(jīng)濟學(xué)家赫爾維茨，查克·馬丁的《決勝移動終端》，《連線》雜志創(chuàng)刊主編凱文·凱利，克里斯·安德森的《創(chuàng)客》，等等，當然，張瑞敏同樣也展示了《易經(jīng)》的思想。

為什么這樣？張瑞敏的回答是：到現(xiàn)在為止，中國還沒有自己的管理思想，沒有自己的管理模式，現(xiàn)有的管理模式都不適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的要求，所以海爾要探索一種新的管理模式，而因為沒有現(xiàn)成的指南或模式可供參考，所以只能探索試錯。

張瑞敏在管理上強調(diào)“去中心化”，實質(zhì)就是去領(lǐng)導(dǎo)，要把中層都要去掉，也可以說是某種形式的裁員，畢竟以海爾為代表的國內(nèi)家電企業(yè)，在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的浪潮中，裁員已經(jīng)成為降低成本的必要手段，當然，推進生產(chǎn)制造機器人化在海爾也開始起步了。

其實，所有這一切，就是如何讓企業(yè)充滿了活力，這是張瑞敏管理變革想要達到的效果。

海爾能成為一個活力企業(yè)嗎？讓我們拭目以待！

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附：

張瑞敏中央黨校演講：要記住“人是目的，不是工具”

（9月23日，張瑞敏在中央黨校發(fā)表演講）

來源：海爾

坦率地講，到現(xiàn)在為止，中國還沒有自己的管理思想，沒有自己的管理模式。現(xiàn)有的管理模式都不適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的要求，所以海爾要探索一種新的管理模式。

今天的發(fā)言主要是圍繞三個問題：一、為什么一定要顛覆，一定要創(chuàng)新？因為“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”，所有企業(yè)都是時代的產(chǎn)物；二、怎么去顛覆、創(chuàng)新？因為沒有現(xiàn)成的指南或模式可供參考，所以只能探索試錯；三、在探索試錯的過程中，目前要面對的矛盾和悖論是什么？

必須要踏準互聯(lián)網(wǎng)時代的節(jié)拍

企業(yè)就是時代的。所謂“時代性”是指，只有趕上了時代的節(jié)拍，企業(yè)才可能做起來。所以，在企業(yè)的字典里沒有“成功”這兩個字。有人說，“臺風(fēng)來了，豬都會飛”就是這個意思。海爾能有今天的一點成績，就是踏準了傳統(tǒng)時代的節(jié)拍，但現(xiàn)在能不能踏準互聯(lián)網(wǎng)時代的節(jié)拍，還是個未知數(shù)。

有一次，國外一家媒體采訪我，問我如何看百年企業(yè)。我說，所有百年企業(yè)都是多次自殺重生、涅槃的結(jié)果。所以，企業(yè)要做到百年很難。古希臘哲學(xué)家赫拉克利特說，“人不能兩次踏入同一條河流”。時代就像這條河，每天在不斷變化，用昨天成功的辦法做今天的事肯定不行。

《桃花扇》結(jié)尾中的《哀江南》也有一句類似表達，“眼看他起朱樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了！”在互聯(lián)網(wǎng)時代，“樓塌”得非常密集?？逻_，百年老企業(yè)，美國文化的象征，塌了；摩托羅拉的全球第一很快就被諾基亞取代，而諾基亞還沒有坐穩(wěn)第一的寶座，就被蘋果取而代之。為什么？就是因為沒有踏準時代的節(jié)拍。踏準時代節(jié)拍不是指有時代的技術(shù)，盡管技術(shù)是一個必要條件，但更重要的是，要有這個時代的觀念。

而互聯(lián)網(wǎng)時代主要的特征有三點：

1、零距離。過去，廠家銷售好不好，廣告很重要。

有一次我跟中央電視臺臺長開玩笑說，你們賺錢太容易了，播一次廣告，可能我們一輛奧迪就沒有了。但是，現(xiàn)在所有用戶都可以直接和廠家聯(lián)系，網(wǎng)上所有產(chǎn)品都可以知道，所有價格都可以比較。簡言之，就是德魯克的判斷，“互聯(lián)網(wǎng)消除了距離”。消費者能夠很便利地找到最適合自己的產(chǎn)品。這使得個性化定制的價值日益凸顯，而大規(guī)模制造的“零區(qū)別”就行不通了。

2、分布式。

資源不是集中在某處，而是全球資源都可以為我所用。它顛覆了法約爾的內(nèi)部職能再平衡主張。因為，你不需要內(nèi)部平衡，而是要全球平衡。

3、去中心化。

每個人都說我是中心，誰都可以發(fā)布意見成為“主播”，每個人都是中心。它顛覆了科層制。去中心化的實質(zhì)就是去領(lǐng)導(dǎo)。員工掌握的信息不比你少，為什么一定要聽你的？海爾把中層都要去掉。查爾斯·漢迪有個比喻，“中間層好比是一群烤熟的鵝”，因為沒有神經(jīng)，不能把市場的情況反映進來。

美國人保羅·紐恩斯、拉里·唐斯寫的《大爆炸式創(chuàng)新》指出，現(xiàn)在的創(chuàng)新，不像過去，是在原來基礎(chǔ)上的繼續(xù)遞進式的演進，而是徹底的破壞性創(chuàng)新，徹底的顛覆性創(chuàng)新，也即“大爆炸式創(chuàng)新”，它有三大特征：

第一，無可遵循的戰(zhàn)略?，F(xiàn)在用的戰(zhàn)略過去找不到，必須自己創(chuàng)新。

第二，無法控制的增長。過去的增長是，今年增長10%，明年爭取增長12%，現(xiàn)在是倍速增長，也即“荷塘效應(yīng)”——荷葉在池塘里面每天增長一倍。去年，馬云到海爾來，他對說我現(xiàn)在根本不去想“增長”了；當時，網(wǎng)上交易額已經(jīng)到了一萬億，而全球?qū)嶓w店能夠做到一萬億的只有沃爾瑪。馬云說，增長是倍速的增長，非常非常快。為什么？這個網(wǎng)太大了，涵蓋全球。過去沒有辦法做到，為什么？因為你的覆蓋太少了。

第三，無法阻擋的發(fā)展。不僅是這一塊業(yè)務(wù)，整個業(yè)務(wù)的發(fā)展都可以非常非常大。

此外，兩位作者還指出，如果你抓住了一次顛覆性創(chuàng)新的機會，必須趕快找下一次，否則你自己會被顛覆。

試錯：戰(zhàn)略、組織與薪酬

海爾的戰(zhàn)略怎么變？從原來的科層制——上級下達命令、下級執(zhí)行轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩魹橹行牡娜藛魏弦弧?/span>“人”就是員工，“單”就是用戶，“合一”也就是要內(nèi)部員工和用戶連接起來，給客戶創(chuàng)造價值越大得到越多，創(chuàng)造越小得到越??；如果不能夠創(chuàng)造價值，就應(yīng)該離開。

美國人格哈拉杰達基在《系統(tǒng)思維》中提到，組織轉(zhuǎn)換有三個模式：從無思想的機械模式到單一思想的生物模式，最終變成復(fù)雜的、多思想的文化模式。援引到企業(yè)，“無思想的機械模式”就是工業(yè)化初期；“單一思想的生物模式”的企業(yè)就是一個人，老總非常厲害，帶領(lǐng)這個組織就沒有問題；如果老總不行，組織也不行；現(xiàn)在是多思想的文化模式，所有人都有思想，給他一個機會、一個空間，都可以發(fā)展，不一定需要其他人指揮。

海爾的員工如果看到市場機會，可以不再聽上面領(lǐng)導(dǎo)的，可以自己出來創(chuàng)業(yè)。只要你有用戶，其他的資源也未必要在海爾內(nèi)部，代工、設(shè)計都可以在全球范圍內(nèi)尋找、洽談?，F(xiàn)在用戶都在網(wǎng)上，可以直接交互。我們的口號是“我的用戶我創(chuàng)造，我的超值我分享”。

我們提出了“企業(yè)即人，人即企業(yè)”，意思是為所有人搭建一個創(chuàng)業(yè)平臺，把海爾做小，小企業(yè)在市場上成長，變成大的企業(yè)。小企業(yè)根據(jù)用戶需求，不斷地創(chuàng)新，不斷地改造，在迭代中實現(xiàn)引領(lǐng)。傳統(tǒng)時代的產(chǎn)品開發(fā)是“瀑布式開發(fā)”，時間長，不可逆，出了問題相互推諉，研發(fā)指責(zé)采購，采購歸咎制造，制造對銷售不滿。迭代開發(fā)是一邊開發(fā)一邊與用戶交互，實際是一個用戶參與的試錯過程，正如硅谷有一句話，“如果你推出的第一代產(chǎn)品不能使你感到羞愧的話，那就是推出得太晚了?！?/p>

傳統(tǒng)的“寬帶崗級薪酬”最大的問題是與市場不掛鉤。現(xiàn)在，海爾自己探索出了“二維點陣”，橫軸是一般企業(yè)都采用的“企業(yè)價值”，如銷售收入多少、利潤多少、市場份額多少等等?？v軸以用戶為中心的“用戶價值”、“網(wǎng)絡(luò)價值”。顧客和用戶是兩回事：顧客與企業(yè)的關(guān)系止于交易完成；而用戶從前端設(shè)計開始全程參與。用戶的價值在于它的網(wǎng)絡(luò)價值。

根據(jù)梅特卡夫定律，網(wǎng)絡(luò)價值與網(wǎng)絡(luò)規(guī)模平方成正比。網(wǎng)絡(luò)規(guī)模主要有兩點：一、網(wǎng)絡(luò)節(jié)點；二、參與的用戶數(shù)。節(jié)點越多，用戶越多，網(wǎng)絡(luò)價值越大。用戶會不斷記錄他們的需求，我們要根據(jù)這些需求不斷地去改進產(chǎn)品，和用戶共同演進。

海爾把網(wǎng)絡(luò)價值分為三個關(guān)鍵點：迭代、拐點和引領(lǐng)。“迭代”，就是要跟用戶交互起來；“拐點”，即網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)爆發(fā)點，進入此階段后企業(yè)發(fā)展就勢不可當；“引領(lǐng)”，引導(dǎo)用戶跟你走，一定要成為原住民，成為贏者通吃的元贏家。

此外，我們把國際通用的360度評價體系也放棄了。當初，我就說這個恐怕不行，在中國文化里一定沒用。現(xiàn)在，我們改為用戶直接評價。例如，海爾物流給用戶的承諾是“按約送達，超時免單”，力度非常大，使得企業(yè)自動高效運轉(zhuǎn)起來。

創(chuàng)業(yè)團隊的激勵機制設(shè)計需要符合美國經(jīng)濟學(xué)家赫爾維茨提出的兩個原則：參與約束、激勵相容。所謂“參與約束”就是自己愿意干，而不是逼著他干；“激勵相容”，個人所得和公司所得是相輔相成的，個人創(chuàng)造越多，公司得到越多，個人也得到越多。

機制一定要設(shè)計好，不要讓員工和公司博弈，不要和上面博弈，讓他自己和自己博弈。作為領(lǐng)導(dǎo)，千萬不要和部下博弈，可以設(shè)計機制，和他博弈絕對博不過。莊子有一句話說得非常好，“雖有至知，萬人謀之?！?/p>

海爾管理創(chuàng)新的目標是“三化”：企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化。互聯(lián)網(wǎng)時代的驅(qū)動力不再是傳統(tǒng)經(jīng)濟時代的規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟，而是平臺，一個快速配置資源的框架。當然，前提是能不能讓所有人都得利，形成利益共同體。意大利的馬基雅維利有句話說得很好，如果一件事不能讓所有人得利，這件事情就不會成功，成功也不會持久。企業(yè)平臺化的目標是生態(tài)圈而不是一個管制圈。生態(tài)圈是什么？就像一個森林，樹木每天都有死，但每天也有生，總體充滿了生氣。過去的企業(yè)是修剪過的花園，看起來很好看但沒有個性。

員工原來是什么？是執(zhí)行者，叫干什么就得干什么?，F(xiàn)在應(yīng)該人人是創(chuàng)客，是把個性化與數(shù)字化相結(jié)合的創(chuàng)業(yè)者，因為互聯(lián)網(wǎng)可以集合很多資源。

所有的用戶，都有他的個性。整齊劃一的產(chǎn)品，那不行。美國人查克·馬丁寫的《決勝移動終端》指出，消費者現(xiàn)在是“在購物”，不是“去購物”，隨時隨地，在家里，車上，走在馬路上，都可以購物。而且，如果體驗不好，就能把他的感受變成新聞直播，這樣的案例太多了。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，康德“人是目的，不是工具”的教誨尤其值得傾聽和踐行。康德說，每個人不管是你自己還是他人，都不能把自己和他人當成工具，因為人本身就是目的。員工、消費者、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、合作伙伴等等都是如此。因此，在我看來，跨文化的融合本身就是一個偽命題，如果你能夠尊重人，不管哪個國家的人其實都一樣，就好比人有吃西餐，有人吃中餐，但營養(yǎng)是它的本質(zhì)。

悖論和矛盾

美國《連線》雜志創(chuàng)刊主編凱文·凱利來到海爾交流。他認為，現(xiàn)在海爾到了一個高峰，要轉(zhuǎn)型需要先到谷底，再爬上來。但是，海爾有幾萬人，下到谷底，這些人怎么辦？吃飯都沒有辦法；再爬上去時沒有人去爬了。所以，我們是邊破邊立。

前面講到的小微公司，就像森林里自己生長的植物，但也會越來越大。小公司的目標都是變成大公司，但大了就容易失去活力，這也是一個悖論。《創(chuàng)客》作者克里斯·安德森現(xiàn)在不寫書，在做無人機公司。我問他，無人機公司做大了之后組織怎么辦？他說還是原來的傳統(tǒng)組織，科層制的組織，還有什么別的組織可以仿照的？沒有。我在美國專門和IBM的前總裁郭士納交流，他說自己在IBM時非常想做組織的變革但始終不敢。為什么？二十多萬人，萬一變不好全都完了。

海爾希望變成一個創(chuàng)業(yè)平臺，達到像《易經(jīng)》乾卦所說的“群龍無首”，每一個員工在創(chuàng)業(yè)平臺上變成一條龍，充分發(fā)揮他的能量，而整個企業(yè)也就充滿了活力。《YC創(chuàng)業(yè)營：硅谷頂級創(chuàng)業(yè)孵化器如何改變世界》有句話很刺激，“硅谷，一個瘋狂即正常的地方”。任何事情都可以質(zhì)疑，可以創(chuàng)新，沒有質(zhì)疑就沒有創(chuàng)新。

《易經(jīng)》“否卦”爻辭有言“傾否，先否后喜”。主動顛覆、消除閉塞，這個過程中肯定有很多艱難，海爾探索了很多年，從2005年開始，到現(xiàn)在為止還沒有完全做成，但堅持下去一定會否極泰來。

問：我們在海爾車間走訪及與基層員工聊天時發(fā)現(xiàn)，在基礎(chǔ)的生產(chǎn)模式還是維持了原有的狀況。作為一個制造企業(yè)，基層參與者、一線員工能否分享利共體、人單酬合一的巨大的利益？如何參與和分享？

張瑞敏：你說得非常對。我們有一個“三分”原則，適用于所有的人：分享權(quán)力、分享財富、分擔(dān)風(fēng)險。所有人都應(yīng)該參與，但車間這部分的確有很大差距?，F(xiàn)在有兩個應(yīng)對的思路。第一，現(xiàn)在想把它改造成智能化制造。智能化全世界做得最好的是德國，他們叫“工業(yè)4.0”?！肮I(yè)4.0”就是互聯(lián)工廠。我們要做到無燈工廠——沒有電燈，沒有人了，機器人和生產(chǎn)線可以對話，市場信息來了之后，機器人和生產(chǎn)線會做出反應(yīng)，滿足個性化的需求。我們正在改造，有一條洗衣機生產(chǎn)線原來有92個人，現(xiàn)在已經(jīng)變成1個員工。

第二，必須要打破原來生產(chǎn)模式，變成模塊化的生產(chǎn)。美國人伊麗莎白·哈斯·埃德莎姆前些年就說21世紀是樂高世紀，所有的產(chǎn)品像積木一樣可以隨時變化。這一點，我們也有差距，但也在改變。之前是給你下多少任務(wù)，你就生產(chǎn)多少，現(xiàn)在，根據(jù)市場用戶反饋，誰做得好，誰就可以搶更多的定單。

我到德國去參觀一個模具廠，里面一個人都沒有，所有機器自動運轉(zhuǎn)。機器自動化運轉(zhuǎn)倒不是非常難的，難的是怎么樣能夠跟用戶連接起來。這對于我們來講，還是很大的挑戰(zhàn)。制造三萬多人要變少，但需要通過措施一點點實現(xiàn)。

問：多長時間工廠里會沒有或很少工人？

張瑞敏：推進會非?？臁９_銘有150萬人，但他現(xiàn)在大批采用機器人，他從海爾買過機器人。我認為可能是有幾個階段。第一階段，工廠會大量地采用機器人；第二個階段，讓機器人市場化。讓機器人大規(guī)模生產(chǎn)沒有用，大規(guī)模生產(chǎn)誰要??？必須要和用戶連起來，這是最難的。富士康是給蘋果代工，比較統(tǒng)一，但一般企業(yè)要個性化生產(chǎn)，使個性化需求和自動化生產(chǎn)結(jié)合起來，這是最難的問題。

服務(wù)業(yè)的大發(fā)展是一個趨勢。工業(yè)化初期時一個很有名的“盧德運動”，破壞自動織布機。但他們能不能擋住工業(yè)化？擋不住?，F(xiàn)在自動化誰能夠擋??？也不可能擋住。

問：在互聯(lián)網(wǎng)時代，對像海爾這樣大型的制造企業(yè)以及阿里這樣的公司來說，除了產(chǎn)品和人之外，最重要的資源在網(wǎng)上。海爾在全世界范圍內(nèi)形成的一個龐大物流網(wǎng)絡(luò)是很大的資源。海爾除了依靠產(chǎn)品，在銷售渠道網(wǎng)絡(luò)方面有沒有更好的、更長遠的發(fā)展？

張瑞敏：網(wǎng)絡(luò)有各種各樣的。中國大多數(shù)網(wǎng)絡(luò)，走的是價格交互，就是網(wǎng)端比較誰價格更合適就買誰。我們希望走價值交互，看能不能給用戶創(chuàng)造更多的價值，引導(dǎo)用戶參與前端設(shè)計。價格交互，一開始做也可以，但可能會陷入價格戰(zhàn)，這是很大的問題；此外網(wǎng)上假貨也是很大的麻煩，將來會是很大的麻煩。