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楊俊杰:海爾吃螃蟹:張瑞敏的最新管理思想實(shí)踐
2016-01-20 11037

文/楊俊杰,中國(guó)好案例(chinacase)創(chuàng)始人


在互聯(lián)網(wǎng)改造傳統(tǒng)行業(yè)浪潮之下,在當(dāng)今商業(yè)領(lǐng)袖中有個(gè)人顯得比較奇葩,他就是海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈簟?/p>


一方面張瑞敏主動(dòng)出擊,這兩三年來(lái),他陸續(xù)提出了自己的管理解決方案,引起巨大反響,當(dāng)然也有人認(rèn)為張瑞敏走進(jìn)了玩管理概念的歧路;另一方面,張瑞敏老當(dāng)益壯,敢與年輕人比高,對(duì)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè),40歲已經(jīng)顯老了,而1949年1月5日出生的張瑞敏已經(jīng)66歲了,還行不行?


張瑞敏認(rèn)為海爾能有今天的成就,靠的就是踏準(zhǔn)了傳統(tǒng)時(shí)代的節(jié)拍,但現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,所以海爾必須踏準(zhǔn)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的節(jié)拍,否則就會(huì)逐漸落伍。在傳統(tǒng)時(shí)代,海爾找準(zhǔn)了大風(fēng)口:中國(guó)經(jīng)濟(jì)和家電行業(yè)野蠻大發(fā)展,從而乘勢(shì)而起;而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,現(xiàn)在恰是轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期,張瑞敏也敢吃螃蟹,以求超越競(jìng)爭(zhēng)。


從經(jīng)營(yíng)上看,海爾還沒(méi)有遇到危機(jī)。在2013年度,海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)收入1803億元,利潤(rùn)總額首次突破百億大關(guān),達(dá)到108億元,同比增長(zhǎng)20%。


海爾集團(tuán)的核心資產(chǎn)是旗下的兩家上市公司:青島海爾(600690)和海爾電器(01169.HK),我們可以從青島海爾的業(yè)績(jī)看出海爾集團(tuán)面臨的挑戰(zhàn)。


青島海爾2013年?duì)I業(yè)收入為864.88億元,同比增長(zhǎng)8.3%,凈利潤(rùn)為41.68億元,同比增長(zhǎng)43.87%,海爾的電冰箱、洗衣機(jī)、熱水器市場(chǎng)份額居第一:冰箱業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入253.29億元,同比增長(zhǎng)0.63%,市場(chǎng)份額為25.18%;洗衣機(jī)業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入141.78億元,同比增長(zhǎng)6.82%,市場(chǎng)份額為28.06%;熱水器業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入43.53億元,同比下降2.96%,市場(chǎng)份額為18.25%。空調(diào)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額位居第三,為12.64%,營(yíng)業(yè)收入為179.25億元,同比增長(zhǎng)21.37%。裝備部品業(yè)務(wù)(產(chǎn)品涉及模具、注塑、鈑金沖壓、電腦板、電機(jī)、彩色鋼板、改性塑料、粉末、印刷包裝等)營(yíng)業(yè)收入58.24億元,同比下降18.79%;渠道綜合服務(wù)業(yè)務(wù)及其他方面營(yíng)業(yè)收入163.06億元,同比增長(zhǎng)29.46%。


很明顯,海爾的核心業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)緩慢,競(jìng)爭(zhēng)壓力很大,因而產(chǎn)品創(chuàng)新的欲望大,降低運(yùn)營(yíng)成本的要求迫切,對(duì)海爾集團(tuán)這個(gè)大塊頭進(jìn)行系列新變革,不是張瑞敏主動(dòng)冒險(xiǎn),而是企業(yè)發(fā)展所迫。海爾集團(tuán)的業(yè)務(wù)包括白電運(yùn)營(yíng)集團(tuán)(冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào))、黑電運(yùn)營(yíng)集團(tuán)(彩電、AV產(chǎn)品等)、數(shù)碼及個(gè)人產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)中心(電腦、mp3等)、金融運(yùn)營(yíng)中心、整體廚房、地產(chǎn)等,非上市公司的業(yè)務(wù)板塊還成不了支柱。


張瑞敏的互聯(lián)網(wǎng)思維和管理創(chuàng)新就是“三化”,即:企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化。


企業(yè)平臺(tái)化是張瑞敏下定決心的借鑒,鼻祖是蘋(píng)果公司,已經(jīng)耳熟能詳了,張瑞敏的理解是:在“零距離”和“網(wǎng)絡(luò)化”的現(xiàn)實(shí)下,企業(yè)要實(shí)現(xiàn)“平臺(tái)化”,即從過(guò)去的“垂直一體化”轉(zhuǎn)型成為“開(kāi)放的商業(yè)生態(tài)圈”,另外,要讓創(chuàng)客所需要的的一切生產(chǎn)資料,包括制造資源、研發(fā)資源、資金資源、甚至用戶和消費(fèi)者資源等,都通過(guò)海爾搭建的開(kāi)放平臺(tái)的來(lái)獲得。


員工創(chuàng)客化是張瑞敏非常看重的?!皠?chuàng)客”被稱為第三次工業(yè)革命,是“桌面設(shè)計(jì)+開(kāi)源創(chuàng)新+數(shù)字制造”,簡(jiǎn)單說(shuō)就是任何人只要有想法,可以使用桌面工具自行制造,進(jìn)入了一個(gè)零門(mén)檻的創(chuàng)業(yè)時(shí)代。張瑞敏想通過(guò)員工創(chuàng)客化,讓每位員工都成為創(chuàng)客,在海爾這個(gè)大平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)內(nèi)部創(chuàng)業(yè),扶持這些小微企業(yè)成長(zhǎng)壯大,并部分解決產(chǎn)品創(chuàng)新問(wèn)題。


用戶個(gè)性化是張瑞敏對(duì)海爾的要求,過(guò)去企業(yè)只需要大規(guī)模制造標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品,現(xiàn)在用戶獲得了空前的權(quán)力,他們開(kāi)始反向定義產(chǎn)品、定制產(chǎn)品。張瑞敏認(rèn)為現(xiàn)在在以用戶為中心之趨勢(shì)下,企業(yè)必須滿足用戶的個(gè)性化需求才能持續(xù)成長(zhǎng)。


張瑞敏對(duì)正在展開(kāi)的管理創(chuàng)新有把握嗎?風(fēng)險(xiǎn)肯定有。所以,他用了一個(gè)詞:試錯(cuò)。


當(dāng)然,試錯(cuò)是限度的:“海爾有幾萬(wàn)人,下到谷底,這些人怎么辦?吃飯都沒(méi)有辦法;再爬上去時(shí)沒(méi)有人去爬了。所以,我們是邊破邊立。”


一直以來(lái),在企業(yè)家中張瑞敏是“以深通中國(guó)文化并用于管理實(shí)踐之中”著稱,而在最新的管理變革中,他引用最多反而是西方前沿的管理思想,包括保羅·紐恩斯、拉里·唐斯的《大爆炸式創(chuàng)新》,格哈拉杰達(dá)基的《系統(tǒng)思維》,經(jīng)濟(jì)學(xué)家赫爾維茨,查克·馬丁的《決勝移動(dòng)終端》,《連線》雜志創(chuàng)刊主編凱文·凱利,克里斯·安德森的《創(chuàng)客》,等等,當(dāng)然,張瑞敏同樣也展示了《易經(jīng)》的思想。


為什么這樣?張瑞敏的回答是:到現(xiàn)在為止,中國(guó)還沒(méi)有自己的管理思想,沒(méi)有自己的管理模式,現(xiàn)有的管理模式都不適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的要求,所以海爾要探索一種新的管理模式,而因?yàn)闆](méi)有現(xiàn)成的指南或模式可供參考,所以只能探索試錯(cuò)。


張瑞敏在管理上強(qiáng)調(diào)“去中心化”,實(shí)質(zhì)就是去領(lǐng)導(dǎo),要把中層都要去掉,也可以說(shuō)是某種形式的裁員,畢竟以海爾為代表的國(guó)內(nèi)家電企業(yè),在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的浪潮中,裁員已經(jīng)成為降低成本的必要手段,當(dāng)然,推進(jìn)生產(chǎn)制造機(jī)器人化在海爾也開(kāi)始起步了。


其實(shí),所有這一切,就是如何讓企業(yè)充滿了活力,這是張瑞敏管理變革想要達(dá)到的效果。


海爾能成為一個(gè)活力企業(yè)嗎?讓我們拭目以待!



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附:

張瑞敏中央黨校演講:要記住“人是目的,不是工具”


(9月23日,張瑞敏在中央黨校發(fā)表演講)


來(lái)源:海爾


坦率地講,到現(xiàn)在為止,中國(guó)還沒(méi)有自己的管理思想,沒(méi)有自己的管理模式。現(xiàn)有的管理模式都不適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的要求,所以海爾要探索一種新的管理模式。


今天的發(fā)言主要是圍繞三個(gè)問(wèn)題:一、為什么一定要顛覆,一定要?jiǎng)?chuàng)新?因?yàn)椤皼](méi)有成功的企業(yè),只有時(shí)代的企業(yè)”,所有企業(yè)都是時(shí)代的產(chǎn)物;二、怎么去顛覆、創(chuàng)新?因?yàn)闆](méi)有現(xiàn)成的指南或模式可供參考,所以只能探索試錯(cuò);三、在探索試錯(cuò)的過(guò)程中,目前要面對(duì)的矛盾和悖論是什么?


必須要踏準(zhǔn)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的節(jié)拍


企業(yè)就是時(shí)代的。所謂“時(shí)代性”是指,只有趕上了時(shí)代的節(jié)拍,企業(yè)才可能做起來(lái)。所以,在企業(yè)的字典里沒(méi)有“成功”這兩個(gè)字。有人說(shuō),“臺(tái)風(fēng)來(lái)了,豬都會(huì)飛”就是這個(gè)意思。海爾能有今天的一點(diǎn)成績(jī),就是踏準(zhǔn)了傳統(tǒng)時(shí)代的節(jié)拍,但現(xiàn)在能不能踏準(zhǔn)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的節(jié)拍,還是個(gè)未知數(shù)。


有一次,國(guó)外一家媒體采訪我,問(wèn)我如何看百年企業(yè)。我說(shuō),所有百年企業(yè)都是多次自殺重生、涅槃的結(jié)果。所以,企業(yè)要做到百年很難。古希臘哲學(xué)家赫拉克利特說(shuō),“人不能兩次踏入同一條河流”。時(shí)代就像這條河,每天在不斷變化,用昨天成功的辦法做今天的事肯定不行。


《桃花扇》結(jié)尾中的《哀江南》也有一句類似表達(dá),“眼看他起朱樓,眼看他宴賓客,眼看他樓塌了!”在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,“樓塌”得非常密集??逻_(dá),百年老企業(yè),美國(guó)文化的象征,塌了;摩托羅拉的全球第一很快就被諾基亞取代,而諾基亞還沒(méi)有坐穩(wěn)第一的寶座,就被蘋(píng)果取而代之。為什么?就是因?yàn)闆](méi)有踏準(zhǔn)時(shí)代的節(jié)拍。踏準(zhǔn)時(shí)代節(jié)拍不是指有時(shí)代的技術(shù),盡管技術(shù)是一個(gè)必要條件,但更重要的是,要有這個(gè)時(shí)代的觀念。


而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代主要的特征有三點(diǎn):


1、零距離。過(guò)去,廠家銷(xiāo)售好不好,廣告很重要。


有一次我跟中央電視臺(tái)臺(tái)長(zhǎng)開(kāi)玩笑說(shuō),你們賺錢(qián)太容易了,播一次廣告,可能我們一輛奧迪就沒(méi)有了。但是,現(xiàn)在所有用戶都可以直接和廠家聯(lián)系,網(wǎng)上所有產(chǎn)品都可以知道,所有價(jià)格都可以比較。簡(jiǎn)言之,就是德魯克的判斷,“互聯(lián)網(wǎng)消除了距離”。消費(fèi)者能夠很便利地找到最適合自己的產(chǎn)品。這使得個(gè)性化定制的價(jià)值日益凸顯,而大規(guī)模制造的“零區(qū)別”就行不通了。


2、分布式。


資源不是集中在某處,而是全球資源都可以為我所用。它顛覆了法約爾的內(nèi)部職能再平衡主張。因?yàn)椋?span style="word-break: normal; max-width: 100%; color: rgb(192, 80, 77); word-wrap: break-word !important; box-sizing: border-box !important;">你不需要內(nèi)部平衡,而是要全球平衡。


3、去中心化。


每個(gè)人都說(shuō)我是中心,誰(shuí)都可以發(fā)布意見(jiàn)成為“主播”,每個(gè)人都是中心。它顛覆了科層制。去中心化的實(shí)質(zhì)就是去領(lǐng)導(dǎo)。員工掌握的信息不比你少,為什么一定要聽(tīng)你的?海爾把中層都要去掉。查爾斯·漢迪有個(gè)比喻,“中間層好比是一群烤熟的鵝”,因?yàn)闆](méi)有神經(jīng),不能把市場(chǎng)的情況反映進(jìn)來(lái)。


美國(guó)人保羅·紐恩斯、拉里·唐斯寫(xiě)的《大爆炸式創(chuàng)新》指出,現(xiàn)在的創(chuàng)新,不像過(guò)去,是在原來(lái)基礎(chǔ)上的繼續(xù)遞進(jìn)式的演進(jìn),而是徹底的破壞性創(chuàng)新,徹底的顛覆性創(chuàng)新,也即“大爆炸式創(chuàng)新”,它有三大特征:


第一,無(wú)可遵循的戰(zhàn)略。現(xiàn)在用的戰(zhàn)略過(guò)去找不到,必須自己創(chuàng)新。


第二,無(wú)法控制的增長(zhǎng)。過(guò)去的增長(zhǎng)是,今年增長(zhǎng)10%,明年?duì)幦≡鲩L(zhǎng)12%,現(xiàn)在是倍速增長(zhǎng),也即“荷塘效應(yīng)”——荷葉在池塘里面每天增長(zhǎng)一倍。去年,馬云到海爾來(lái),他對(duì)說(shuō)我現(xiàn)在根本不去想“增長(zhǎng)”了;當(dāng)時(shí),網(wǎng)上交易額已經(jīng)到了一萬(wàn)億,而全球?qū)嶓w店能夠做到一萬(wàn)億的只有沃爾瑪。馬云說(shuō),增長(zhǎng)是倍速的增長(zhǎng),非常非常快。為什么?這個(gè)網(wǎng)太大了,涵蓋全球。過(guò)去沒(méi)有辦法做到,為什么?因?yàn)槟愕母采w太少了。


第三,無(wú)法阻擋的發(fā)展。不僅是這一塊業(yè)務(wù),整個(gè)業(yè)務(wù)的發(fā)展都可以非常非常大。


此外,兩位作者還指出,如果你抓住了一次顛覆性創(chuàng)新的機(jī)會(huì),必須趕快找下一次,否則你自己會(huì)被顛覆。


試錯(cuò):戰(zhàn)略、組織與薪酬


海爾的戰(zhàn)略怎么變?從原來(lái)的科層制——上級(jí)下達(dá)命令、下級(jí)執(zhí)行轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩魹橹行牡娜藛魏弦弧?/span>“人”就是員工,“單”就是用戶,“合一”也就是要內(nèi)部員工和用戶連接起來(lái),給客戶創(chuàng)造價(jià)值越大得到越多,創(chuàng)造越小得到越?。蝗绻荒軌騽?chuàng)造價(jià)值,就應(yīng)該離開(kāi)。


美國(guó)人格哈拉杰達(dá)基在《系統(tǒng)思維》中提到,組織轉(zhuǎn)換有三個(gè)模式:從無(wú)思想的機(jī)械模式到單一思想的生物模式,最終變成復(fù)雜的、多思想的文化模式。援引到企業(yè),“無(wú)思想的機(jī)械模式”就是工業(yè)化初期;“單一思想的生物模式”的企業(yè)就是一個(gè)人,老總非常厲害,帶領(lǐng)這個(gè)組織就沒(méi)有問(wèn)題;如果老總不行,組織也不行;現(xiàn)在是多思想的文化模式,所有人都有思想,給他一個(gè)機(jī)會(huì)、一個(gè)空間,都可以發(fā)展,不一定需要其他人指揮。


海爾的員工如果看到市場(chǎng)機(jī)會(huì),可以不再聽(tīng)上面領(lǐng)導(dǎo)的,可以自己出來(lái)創(chuàng)業(yè)。只要你有用戶,其他的資源也未必要在海爾內(nèi)部,代工、設(shè)計(jì)都可以在全球范圍內(nèi)尋找、洽談?,F(xiàn)在用戶都在網(wǎng)上,可以直接交互。我們的口號(hào)是“我的用戶我創(chuàng)造,我的超值我分享”。


我們提出了“企業(yè)即人,人即企業(yè)”,意思是為所有人搭建一個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái),把海爾做小,小企業(yè)在市場(chǎng)上成長(zhǎng),變成大的企業(yè)。小企業(yè)根據(jù)用戶需求,不斷地創(chuàng)新,不斷地改造,在迭代中實(shí)現(xiàn)引領(lǐng)。傳統(tǒng)時(shí)代的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是“瀑布式開(kāi)發(fā)”,時(shí)間長(zhǎng),不可逆,出了問(wèn)題相互推諉,研發(fā)指責(zé)采購(gòu),采購(gòu)歸咎制造,制造對(duì)銷(xiāo)售不滿。迭代開(kāi)發(fā)是一邊開(kāi)發(fā)一邊與用戶交互,實(shí)際是一個(gè)用戶參與的試錯(cuò)過(guò)程,正如硅谷有一句話,“如果你推出的第一代產(chǎn)品不能使你感到羞愧的話,那就是推出得太晚了?!?/p>


傳統(tǒng)的“寬帶崗級(jí)薪酬”最大的問(wèn)題是與市場(chǎng)不掛鉤。現(xiàn)在,海爾自己探索出了“二維點(diǎn)陣”,橫軸是一般企業(yè)都采用的“企業(yè)價(jià)值”,如銷(xiāo)售收入多少、利潤(rùn)多少、市場(chǎng)份額多少等等。縱軸以用戶為中心的“用戶價(jià)值”、“網(wǎng)絡(luò)價(jià)值”。顧客和用戶是兩回事:顧客與企業(yè)的關(guān)系止于交易完成;而用戶從前端設(shè)計(jì)開(kāi)始全程參與。用戶的價(jià)值在于它的網(wǎng)絡(luò)價(jià)值。


根據(jù)梅特卡夫定律,網(wǎng)絡(luò)價(jià)值與網(wǎng)絡(luò)規(guī)模平方成正比。網(wǎng)絡(luò)規(guī)模主要有兩點(diǎn):一、網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn);二、參與的用戶數(shù)。節(jié)點(diǎn)越多,用戶越多,網(wǎng)絡(luò)價(jià)值越大。用戶會(huì)不斷記錄他們的需求,我們要根據(jù)這些需求不斷地去改進(jìn)產(chǎn)品,和用戶共同演進(jìn)。


海爾把網(wǎng)絡(luò)價(jià)值分為三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn):迭代、拐點(diǎn)和引領(lǐng)。“迭代”,就是要跟用戶交互起來(lái);“拐點(diǎn)”,即網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)爆發(fā)點(diǎn),進(jìn)入此階段后企業(yè)發(fā)展就勢(shì)不可當(dāng);“引領(lǐng)”,引導(dǎo)用戶跟你走,一定要成為原住民,成為贏者通吃的元贏家。


此外,我們把國(guó)際通用的360度評(píng)價(jià)體系也放棄了。當(dāng)初,我就說(shuō)這個(gè)恐怕不行,在中國(guó)文化里一定沒(méi)用?,F(xiàn)在,我們改為用戶直接評(píng)價(jià)。例如,海爾物流給用戶的承諾是“按約送達(dá),超時(shí)免單”,力度非常大,使得企業(yè)自動(dòng)高效運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。


創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)需要符合美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家赫爾維茨提出的兩個(gè)原則:參與約束、激勵(lì)相容。所謂“參與約束”就是自己愿意干,而不是逼著他干;“激勵(lì)相容”,個(gè)人所得和公司所得是相輔相成的,個(gè)人創(chuàng)造越多,公司得到越多,個(gè)人也得到越多。


機(jī)制一定要設(shè)計(jì)好,不要讓員工和公司博弈,不要和上面博弈,讓他自己和自己博弈。作為領(lǐng)導(dǎo),千萬(wàn)不要和部下博弈,可以設(shè)計(jì)機(jī)制,和他博弈絕對(duì)博不過(guò)。莊子有一句話說(shuō)得非常好,“雖有至知,萬(wàn)人謀之?!?/p>


海爾管理創(chuàng)新的目標(biāo)是“三化”:企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的驅(qū)動(dòng)力不再是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì),而是平臺(tái),一個(gè)快速配置資源的框架。當(dāng)然,前提是能不能讓所有人都得利,形成利益共同體。意大利的馬基雅維利有句話說(shuō)得很好,如果一件事不能讓所有人得利,這件事情就不會(huì)成功,成功也不會(huì)持久。企業(yè)平臺(tái)化的目標(biāo)是生態(tài)圈而不是一個(gè)管制圈。生態(tài)圈是什么?就像一個(gè)森林,樹(shù)木每天都有死,但每天也有生,總體充滿了生氣。過(guò)去的企業(yè)是修剪過(guò)的花園,看起來(lái)很好看但沒(méi)有個(gè)性。


員工原來(lái)是什么?是執(zhí)行者,叫干什么就得干什么?,F(xiàn)在應(yīng)該人人是創(chuàng)客,是把個(gè)性化與數(shù)字化相結(jié)合的創(chuàng)業(yè)者,因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)可以集合很多資源。


所有的用戶,都有他的個(gè)性。整齊劃一的產(chǎn)品,那不行。美國(guó)人查克·馬丁寫(xiě)的《決勝移動(dòng)終端》指出,消費(fèi)者現(xiàn)在是“在購(gòu)物”,不是“去購(gòu)物”,隨時(shí)隨地,在家里,車(chē)上,走在馬路上,都可以購(gòu)物。而且,如果體驗(yàn)不好,就能把他的感受變成新聞直播,這樣的案例太多了。


在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,康德“人是目的,不是工具”的教誨尤其值得傾聽(tīng)和踐行。康德說(shuō),每個(gè)人不管是你自己還是他人,都不能把自己和他人當(dāng)成工具,因?yàn)槿吮旧砭褪悄康?。員工、消費(fèi)者、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、合作伙伴等等都是如此。因此,在我看來(lái),跨文化的融合本身就是一個(gè)偽命題,如果你能夠尊重人,不管哪個(gè)國(guó)家的人其實(shí)都一樣,就好比人有吃西餐,有人吃中餐,但營(yíng)養(yǎng)是它的本質(zhì)。


悖論和矛盾


美國(guó)《連線》雜志創(chuàng)刊主編凱文·凱利來(lái)到海爾交流。他認(rèn)為,現(xiàn)在海爾到了一個(gè)高峰,要轉(zhuǎn)型需要先到谷底,再爬上來(lái)。但是,海爾有幾萬(wàn)人,下到谷底,這些人怎么辦?吃飯都沒(méi)有辦法;再爬上去時(shí)沒(méi)有人去爬了。所以,我們是邊破邊立。


前面講到的小微公司,就像森林里自己生長(zhǎng)的植物,但也會(huì)越來(lái)越大。小公司的目標(biāo)都是變成大公司,但大了就容易失去活力,這也是一個(gè)悖論。《創(chuàng)客》作者克里斯·安德森現(xiàn)在不寫(xiě)書(shū),在做無(wú)人機(jī)公司。我問(wèn)他,無(wú)人機(jī)公司做大了之后組織怎么辦?他說(shuō)還是原來(lái)的傳統(tǒng)組織,科層制的組織,還有什么別的組織可以仿照的?沒(méi)有。我在美國(guó)專門(mén)和IBM的前總裁郭士納交流,他說(shuō)自己在IBM時(shí)非常想做組織的變革但始終不敢。為什么?二十多萬(wàn)人,萬(wàn)一變不好全都完了。


海爾希望變成一個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái),達(dá)到像《易經(jīng)》乾卦所說(shuō)的“群龍無(wú)首”,每一個(gè)員工在創(chuàng)業(yè)平臺(tái)上變成一條龍,充分發(fā)揮他的能量,而整個(gè)企業(yè)也就充滿了活力。《YC創(chuàng)業(yè)營(yíng):硅谷頂級(jí)創(chuàng)業(yè)孵化器如何改變世界》有句話很刺激,“硅谷,一個(gè)瘋狂即正常的地方”。任何事情都可以質(zhì)疑,可以創(chuàng)新,沒(méi)有質(zhì)疑就沒(méi)有創(chuàng)新。


《易經(jīng)》“否卦”爻辭有言“傾否,先否后喜”。主動(dòng)顛覆、消除閉塞,這個(gè)過(guò)程中肯定有很多艱難,海爾探索了很多年,從2005年開(kāi)始,到現(xiàn)在為止還沒(méi)有完全做成,但堅(jiān)持下去一定會(huì)否極泰來(lái)。


問(wèn):我們?cè)诤栜?chē)間走訪及與基層員工聊天時(shí)發(fā)現(xiàn),在基礎(chǔ)的生產(chǎn)模式還是維持了原有的狀況。作為一個(gè)制造企業(yè),基層參與者、一線員工能否分享利共體、人單酬合一的巨大的利益?如何參與和分享?


張瑞敏:你說(shuō)得非常對(duì)。我們有一個(gè)“三分”原則,適用于所有的人:分享權(quán)力、分享財(cái)富、分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。所有人都應(yīng)該參與,但車(chē)間這部分的確有很大差距?,F(xiàn)在有兩個(gè)應(yīng)對(duì)的思路。第一,現(xiàn)在想把它改造成智能化制造。智能化全世界做得最好的是德國(guó),他們叫“工業(yè)4.0”?!肮I(yè)4.0”就是互聯(lián)工廠。我們要做到無(wú)燈工廠——沒(méi)有電燈,沒(méi)有人了,機(jī)器人和生產(chǎn)線可以對(duì)話,市場(chǎng)信息來(lái)了之后,機(jī)器人和生產(chǎn)線會(huì)做出反應(yīng),滿足個(gè)性化的需求。我們正在改造,有一條洗衣機(jī)生產(chǎn)線原來(lái)有92個(gè)人,現(xiàn)在已經(jīng)變成1個(gè)員工。


第二,必須要打破原來(lái)生產(chǎn)模式,變成模塊化的生產(chǎn)美國(guó)人伊麗莎白·哈斯·埃德莎姆前些年就說(shuō)21世紀(jì)是樂(lè)高世紀(jì),所有的產(chǎn)品像積木一樣可以隨時(shí)變化。這一點(diǎn),我們也有差距,但也在改變。之前是給你下多少任務(wù),你就生產(chǎn)多少,現(xiàn)在,根據(jù)市場(chǎng)用戶反饋,誰(shuí)做得好,誰(shuí)就可以搶更多的定單。


我到德國(guó)去參觀一個(gè)模具廠,里面一個(gè)人都沒(méi)有,所有機(jī)器自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)。機(jī)器自動(dòng)化運(yùn)轉(zhuǎn)倒不是非常難的,難的是怎么樣能夠跟用戶連接起來(lái)。這對(duì)于我們來(lái)講,還是很大的挑戰(zhàn)。制造三萬(wàn)多人要變少,但需要通過(guò)措施一點(diǎn)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)。


問(wèn):多長(zhǎng)時(shí)間工廠里會(huì)沒(méi)有或很少工人?


張瑞敏:推進(jìn)會(huì)非???。郭臺(tái)銘有150萬(wàn)人,但他現(xiàn)在大批采用機(jī)器人,他從海爾買(mǎi)過(guò)機(jī)器人。我認(rèn)為可能是有幾個(gè)階段。第一階段,工廠會(huì)大量地采用機(jī)器人;第二個(gè)階段,讓機(jī)器人市場(chǎng)化。讓機(jī)器人大規(guī)模生產(chǎn)沒(méi)有用,大規(guī)模生產(chǎn)誰(shuí)要啊?必須要和用戶連起來(lái),這是最難的。富士康是給蘋(píng)果代工,比較統(tǒng)一,但一般企業(yè)要個(gè)性化生產(chǎn),使個(gè)性化需求和自動(dòng)化生產(chǎn)結(jié)合起來(lái),這是最難的問(wèn)題。


服務(wù)業(yè)的大發(fā)展是一個(gè)趨勢(shì)。工業(yè)化初期時(shí)一個(gè)很有名的“盧德運(yùn)動(dòng)”,破壞自動(dòng)織布機(jī)。但他們能不能擋住工業(yè)化?擋不住?,F(xiàn)在自動(dòng)化誰(shuí)能夠擋?。恳膊豢赡軗踝?。


問(wèn):在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,對(duì)像海爾這樣大型的制造企業(yè)以及阿里這樣的公司來(lái)說(shuō),除了產(chǎn)品和人之外,最重要的資源在網(wǎng)上。海爾在全世界范圍內(nèi)形成的一個(gè)龐大物流網(wǎng)絡(luò)是很大的資源。海爾除了依靠產(chǎn)品,在銷(xiāo)售渠道網(wǎng)絡(luò)方面有沒(méi)有更好的、更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展?


張瑞敏:網(wǎng)絡(luò)有各種各樣的。中國(guó)大多數(shù)網(wǎng)絡(luò),走的是價(jià)格交互,就是網(wǎng)端比較誰(shuí)價(jià)格更合適就買(mǎi)誰(shuí)。我們希望走價(jià)值交互,看能不能給用戶創(chuàng)造更多的價(jià)值,引導(dǎo)用戶參與前端設(shè)計(jì)。價(jià)格交互,一開(kāi)始做也可以,但可能會(huì)陷入價(jià)格戰(zhàn),這是很大的問(wèn)題;此外網(wǎng)上假貨也是很大的麻煩,將來(lái)會(huì)是很大的麻煩。


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