三星集團創(chuàng)造了亞洲企業(yè)新的傳奇。這家成立于1938年的韓國家族企業(yè)，用70多年的時間，跨越3代人的努力，從販賣魚干、蔬菜和水果開始，成長為世界級的、規(guī)模巨大的、充滿創(chuàng)新精神的、高科技的企業(yè)集團。

作為一個世界一流的大型企業(yè)集團，三星值得我們參考借鑒的地方很多，結合我國企業(yè)目前的形勢和需要，本文僅就組織變革、創(chuàng)新和國際化三個方面簡單總結一下三星的可資借鑒之處。

如何推進組織變革

經過30多年的發(fā)展，幾乎所有的中國企業(yè)都面臨著組織變革的課題。如何在組織變革過程中凝聚共識、減少阻力？如何使用企業(yè)文化的力量，以激發(fā)更多的力量與熱情參與其中？如何合理確定變革的目標與步驟？等等。

我們來看看三星是如何做的。

20世紀90年代，伴隨著三星經營業(yè)務的快速拓展，各類非相關性多元化的業(yè)務過多，使得公司已經呈現(xiàn)出“大企業(yè)病”，即運作效率不高，企業(yè)的經營業(yè)績重視數(shù)量、輕視質量。李健熙在上任伊始就已經看到了三星在經營管理上存在的種種問題，包括安于現(xiàn)狀、驕傲自滿、思想守舊、盲目跟隨等。此外，企業(yè)面臨的外部環(huán)境也發(fā)生了重大的變化，各產業(yè)的國際間競爭日益加劇。

1993年，李健熙發(fā)動了三星歷史上前所未有的變革運動——新經營。他接連推出了系列措施推進這一變革：

1.在變革思想觀念方面，倡導建立健全的危機意識。為此，先后舉行了三次產品對比會，李健熙當場一個個拆解三星和競爭對手的產品，向高管明示與世界最高水平的差距。李健熙要求全體員工必須始終以健全的危機意識為指導，不斷接受環(huán)境的挑戰(zhàn)，不斷進行自我創(chuàng)新，在心存危機意識的同時，又不能妄自菲薄，否則，就可能陷入消極悲觀的心態(tài)。正確的選擇是既要保持危機感，又堅信改變自身必能適應環(huán)境。這種積極的心態(tài)，就是三星提倡的“健全的危機意識”。這是三星“新經營”哲學思想的核心內容。

2.在變革目標方面，明確三星的目標是全球超一流企業(yè)?！笆裁词且涣?？無論是國家還是企業(yè)，只要比對手優(yōu)秀就是一流，比任何人都優(yōu)秀就是超一流?！薄霸?1世紀，不能做到一流就不能生存。過去二流、三流的企業(yè)在自己的領域也能夠生存，但在全球化的時代，這是不可能的，要時刻保持高度的危機意識?！?“凡是消亡的企業(yè)都有一個共同點，就是自負。”

3.在變革的口號方面，李健熙提出“除了老婆孩子，其他都要換掉！”這句口號后來成為了三星變革的標志和世界性名言。

4.在變革的信號方面，三星改變了上下班時間。為了喚起員工的變化意識，三星的高層決定從改變員工上下班時間入手。把原來的朝八晚五的作息時間，改成了朝七晚四。它向20多萬員工發(fā)出了一個改革的信號，告誡全體員工改革不是某些人的事，而是和每個員工息息相關的事。經過一段時間的適應，三星人接受了這個變化。上班下班可以避開交通擁堵的高峰期，下班后的時間很充裕，可以用來充電和學習。朝七晚四的作息時間堅持了幾年，一直實行到員工的變化意識上了一個臺階后才停下來。

5.在變革步驟方面，李健熙首先要求所有高層要“從現(xiàn)在開始，從我開始變化！”為此，李健熙派出秘書室大部分人員去各分公司了解其集團內多達1800多名高級管理人員對變革的態(tài)度和看法。

6.在變革組織結構方面，重組了最高權力結構。李健熙調整了原來以秘書室為核心的決策模式，設立了一個新的機構——結構調整本部（后改為戰(zhàn)略規(guī)劃辦公室），形成了一個以會長、戰(zhàn)略規(guī)劃辦公室、總裁團三者組成的高層鐵三角決策模式。會長處于鐵三角的最頂點，負責確定公司的整體發(fā)展方向，確定長期的戰(zhàn)略性投資決策；戰(zhàn)略規(guī)劃辦公室和總裁團處于“鐵三角”的其他兩點，它們是三星決策機制的兩個重要機構，戰(zhàn)略規(guī)劃辦公室主要扮演著智囊團的角色，收集信息、分析信息，為決策提供依據；總裁團則扮演著具體指揮者的角色，在公司制定出了重大的戰(zhàn)略方向后，由他們具體加以實施，他們對三星公司的實際具體經營運作負責。

7.提出建立符合時代精神的企業(yè)文化。李健熙明確將人性美、道德性、禮儀、禮節(jié)作為三星的“憲法”，凌駕于一切之上，并要求每個員工必須遵守和執(zhí)行。

三星的企業(yè)文化整理和推廣工作做得很細。為了讓員工們掌握企業(yè)文化精髓和核心內容，除了全員培訓之外，三星還制作了《三星新經營》小冊子。這個小冊子被稱為“三星藍皮書”，有5萬多字，從1994年出版至今總共印刷了超過百萬冊。在這個小冊子中，對什么叫人性美也給出了具體解釋：無論我們有多忙，即使是為赴約趕時間而奔跑的時候，如果見到一個小孩摔倒了，也要停下匆忙的腳步，把孩子扶起來才是正理，類似這樣的行為就是人性美。對于禮儀、禮節(jié)，三星將總結出來的規(guī)范用語，編制制作了《三星人的用語》、《知行33訓》等手冊發(fā)放給員工學習，其中《三星人的用語》記載了上百個“用語”，并詳細解釋每一個用語，有些用語還包括歷史典故和故事解釋。李健熙還命人將“質量第一”的思想錄制成錄像帶，每天早晨組織員工觀看。相反，對于違紀人員，三星不僅內部予以懲處，連公司以外的違紀行為合作者，三星都會記錄在案，并將這些人員名單記錄本放置在三星公司的會客大廳內。

8.變革生產經營觀念，強調以質量為主的經營。對不合格產品，一律銷毀。李健熙曾將價值5000萬美元的問題手機和其他通信產品公開付之一炬；提出“視不合格產品為癌癥”、“視不合格產品為敵人”、“視不合格產品為罪惡之源”三大口號；在生產的流程設計上，實行“一站停線（Line Stop）”系統(tǒng)，任何員工只要在生產流程中發(fā)現(xiàn)不合格的產品，都可以立即關閉組裝生產線。

9.變革績效考核制度，落實以質量為主的經營。將原來員工和企業(yè)績效評估體系中65%考核產量等數(shù)量指標改為更偏重考核質量指標，按照李健熙的說法質量指標要占90%.此外，三星還設立了自己的質量大獎“三星質量獎”。

10.在變革人力資源政策方面，開展“天才人才計劃”。三星以高出市場價格3～5倍的高薪聘全球“一流的人才”，三星還善用奇才、怪才。公司的技術研發(fā)工程師有些曾經是電腦黑客，有些人根本沒有受過正規(guī)學校教育，只是憑借對計算機的癡迷和熱愛，不斷地摸索而逐漸成長為電腦組裝、軟件開發(fā)行業(yè)內小有名氣的專家。三星在“人才第一”的人力資源管理理念的指導下采取了一系列強有力的措施，使其集聚了幫助自己在市場競爭中取勝的核心人力資源優(yōu)勢。

11.克服本位主義、山頭主義傾向，強調堅持同一個方向，實現(xiàn)團隊協(xié)作。在三星公司經常聽到“Global Single SAMSUNG”這樣的話，即全球三星一個整體。這就是說，在三星集團內部，每個公司都要朝著同一個方向前進，實現(xiàn)團隊協(xié)作，共同發(fā)展。這是三星“新經營運動”的一個重要思想。三星經營范圍涵蓋電子、金融、貿易和服務等多個領域，業(yè)務拓展到多個國家和地區(qū)，員工來自世界各地。三星公司要把數(shù)量如此眾多、產業(yè)類型如此復雜、來源如此廣泛的員工組織起來，靠的是“第一主義”的共同目標，是統(tǒng)一協(xié)作的企業(yè)文化。正是基于這樣明確統(tǒng)一的目標追求，三星各公司、各部門才能夠實現(xiàn)有效的協(xié)作。

12.在變革學習對象方面，開展全面立體的標桿學習運動。三星原來的學習對象是三洋，新經營實施以后，開展了世界范圍內全面的標桿學習運動，具體包括：在新產品開發(fā)方面學習索尼、3M；在庫存管理方面，學習西屋電器和聯(lián)邦快遞；在客戶服務方面，學習施樂公司；在生產管理方面，學習惠普；在銷售管理方面，學習IBM和寶潔，等等。

總之，上述三星新經營的變化體系，清晰地展現(xiàn)了三星變革的目的、內容、步驟、方法和所要追求的目標，切實體現(xiàn)了三星人做事嚴謹、認真、系統(tǒng)的工作作風。“新經營”是三星發(fā)展過程中決定性的轉折點。

國內企業(yè)往往缺乏這樣的系統(tǒng)性思維和工作方法，在處理企業(yè)變革的過程中經常只是在某一個方面加以變革或改進，單兵突進，成果往往不盡如人意，甚至有招致失敗的風險，正如三星李健熙所說：“三星的改革如同一架已經離開跑道的波音747飛機，一旦離開跑道，幾分鐘之內就得沖向萬米高空。如果在這一時刻中途停止，飛機就會在空中爆炸或墜落?！?