如果你問任何一群商務人士這樣的問題：“那些卓有成效的領(lǐng)導者在做什么?”你會聽到五花八門的回答：制定戰(zhàn)略、鼓舞士氣、設(shè)定公司使命或建立企業(yè)文化。但如果你問他們：“領(lǐng)導者應該做什么?”只要對方略有些職場經(jīng)驗，你就會得到異口同聲的回答：領(lǐng)導人惟一的工作是為企業(yè)帶來業(yè)績。

領(lǐng)導者如何才能帶來理想的業(yè)績?應該做什么以及如何做，才能激發(fā)出下屬的最佳表現(xiàn)?這是長期困擾領(lǐng)導者的謎題。它催生出一個五臟俱全的小產(chǎn)業(yè)：數(shù)以千計的“領(lǐng)導力專家”以企業(yè)高管測試和培訓為生。這都是為了培養(yǎng)出能將雄心勃勃的商業(yè)目標變成現(xiàn)實的商業(yè)領(lǐng)袖，無論這些目標是戰(zhàn)略方面的、財務方面的、組織結(jié)構(gòu)方面的，還是三者綜合的。

合益集團(Hay)進行了一次研究，從全球范圍的2萬名高管中隨機選出3871位作為樣本。這次研究在很大程度上解決了領(lǐng)導力謎題。

此次研究結(jié)果顯示，這些高管的領(lǐng)導風格主要有六種，每種都源于不同的情商成分。每一種領(lǐng)導風格都會對團隊、部門甚至整個公司的工作氛圍產(chǎn)生獨特的影響，從而最終影響企業(yè)的財務表現(xiàn)。最重要的是，研究顯示那些最優(yōu)秀的高管并不依賴單一的領(lǐng)導風格。在為期一周的觀察中，我們發(fā)現(xiàn)面對不同情況時，他們分別采取了三種以上的領(lǐng)導風格，并且他們能不留痕跡地進行風格轉(zhuǎn)換。你可以將不同的領(lǐng)導風格想象成高爾夫球手球包中不同的球桿。在一場比賽中，高爾夫選手會根據(jù)擊球的不同需求選擇不同的球桿。有時他們也會深思熟慮，但大多數(shù)時候，這種選擇自然順暢。高手能預料到即將到來的挑戰(zhàn)，迅速選用正確的球桿，并將其優(yōu)雅地應用到比賽中。這與那些成功商業(yè)領(lǐng)袖的工作方式有異曲同工之妙。

這六種風格是：指令型領(lǐng)導者要求下屬立即服從;愿景型領(lǐng)導者強調(diào)愿景，帶領(lǐng)下屬為之而奮斗;親和型領(lǐng)導者與下屬建立情感紐帶以及和諧的關(guān)系;民主型領(lǐng)導者鼓勵員工參與，建立廣泛共識;領(lǐng)跑型領(lǐng)導者以身作則，對下屬有很高期盼;輔導型領(lǐng)導者側(cè)重為企業(yè)未來培養(yǎng)人才。

閉上雙眼，你的腦海中肯定會浮現(xiàn)出與這些領(lǐng)導風格一一對應的同事，很可能你自己也采用過至少一種的領(lǐng)導風格。那么本文的研究有何創(chuàng)新之處呢?答案是它闡述了這幾種領(lǐng)導風格對員工行動上的影響。第一，它詳盡地解釋了不同的領(lǐng)導風格如何影響員工的表現(xiàn)和業(yè)績;第二，它為管理者提供一個清晰的指引，告訴他們應該何時轉(zhuǎn)換領(lǐng)導風格。此外，研究還強烈建議領(lǐng)導者靈活地轉(zhuǎn)換他們的領(lǐng)導風格。另外一個新的發(fā)現(xiàn)是：每種領(lǐng)導風格都源于不同的情商成分。

衡量領(lǐng)導力的影響

大約十多年前，情商首次與企業(yè)的經(jīng)營表現(xiàn)聯(lián)系起來。哈佛大學已故著名心理學家—大衛(wèi)·麥克利蘭(David McClelland)發(fā)現(xiàn)，那些六項(或以上)關(guān)鍵情商能力都很出色的商業(yè)領(lǐng)導者比缺乏這些能力的領(lǐng)導者業(yè)績更有成效。例如，高情商領(lǐng)導者管理的企業(yè)業(yè)績平均超出年收益目標15%到20%;情商較低的領(lǐng)導者管理的企業(yè)平均比年收益目標低20%。

我們的研究以一種更加微觀的視角來觀察領(lǐng)導力、情商、組織氣氛和表現(xiàn)之間的關(guān)系。合益集團的瑪麗·方丹(Mary Fontaine)和露絲·雅各布斯(Ruth Jacobs)帶領(lǐng)一支由麥克利蘭同事組成的團隊，觀察了數(shù)以千計的高管，記錄了他們的特定行為和這些行為對組織氣氛產(chǎn)生的影響。例如，他們?nèi)绾渭钪苯酉聦?，他們?nèi)绾我I(lǐng)變革，以及他們?nèi)绾螒獙ξC。研究的后期，我們辨認出哪些情商能力會驅(qū)動六種不同的領(lǐng)導風格。并且測試研究對象的情商能力，如他們在自我控制、社交技能和同理心(Empathy)等方面的得分。

研究小組測試了每位高管對組織氣氛的直接影響。組織氣氛并不是毫無意義的術(shù)語，它最早由心理學家喬治·利特溫(George Litwin)和理查德·斯特林格(Richard Stringer)提出，后來麥克利蘭和同事又對它進行了改進。他們認為組織氣氛指的是影響組織工作環(huán)境的六種關(guān)鍵因素，它們是：

靈活性 當員工的創(chuàng)意得到鼓勵，沒有不必要的條條框框束縛他們的時候。

責任性 當員工感到被授權(quán)，對所做的工作有自主的感覺的時候。

工作標準 當員工感到組織強調(diào)持續(xù)改進和高績效，并且不容忍低績效者的時候。

激勵性 當員工覺得所獲得的激勵與績效掛鉤，自己的貢獻得到認可和表揚的時候。

明確性 當員工能夠明確企業(yè)的方向和戰(zhàn)略、自己的責任和角色、組織體系和授權(quán)等。

團隊承諾 當員工感到同事之間互相信任和幫助的時候。

我們發(fā)現(xiàn)每種領(lǐng)導風格對組織氣氛的每一個關(guān)鍵因素都會產(chǎn)生影響，并且這些影響是可以量化的(見表“領(lǐng)導力風格對組織氣氛的影響)。此外，當我們觀察組織氣氛對財務指標，如銷售額、成本效率和利潤率等，我們發(fā)現(xiàn)它們之間存在著直接的聯(lián)系。如果領(lǐng)導人的風格對組織氣氛產(chǎn)生了積極的影響，那么該公司的財務指標明顯優(yōu)于那些組織氣氛較差的公司。

六大領(lǐng)導風格

雖然高管的領(lǐng)導風格有六種，但是其中只有四種會對組織氣氛和組織業(yè)績帶來持續(xù)的正面作用。

讓我們詳細地看看這六種領(lǐng)導風格(見表“六種領(lǐng)導風格一覽”)。

（點擊可查看大圖）

指令型

不難理解，在所有的領(lǐng)導風格中，指令型的領(lǐng)導風格在大多數(shù)情況下會產(chǎn)生最不利的影響。想象一下這種風格對組織氣氛的影響，工作中沒有任何靈活性，“一言堂”式的決策方式將員工的創(chuàng)新思想扼殺。人們沒有被尊重的感覺。此外，這種風格對員工責任性和激勵性有嚴重的打擊，造成的后果是：員工不認同公司的目標和價值觀，對組織沒有忠誠度。

鑒于指令型領(lǐng)導風格的負面影響，你可能會認為這種風格沒有存在的價值，但我們的研究發(fā)現(xiàn)，在少數(shù)極端場合下，這種風格會起到重要的作用。例如當公司急需扭虧為盈，或者面臨惡意收購的時候，這些危急情形下，指令型領(lǐng)導風格可以打破過去束縛住公司手腳的條條框框，鞭策人們采用新的工作方式。這就像地震和火災過后的緊急動員工作，它要求人們立即的服從。此外，在對付常規(guī)方法無法管理的問題員工時，指令型風格也會起作用。但是，如果領(lǐng)導者僅僅依靠這種領(lǐng)導風格，長期以往，領(lǐng)導對員工士氣和情感的漠視將會對組織氣氛產(chǎn)生毀滅性的打擊。

愿景型

數(shù)據(jù)顯示，愿景型是六種風格中最有效的，對組織氣氛的每一方面都會起到正面的作用。以明確性為例，愿景型領(lǐng)導是有遠見的人，他讓員工清楚地知道自己的工作是組織愿景目標的一部分，從而激勵員工。在靈活性上，愿景型領(lǐng)導強調(diào)最終的目標，他們不會過問員工如何達到這些目標，給員工充分發(fā)揮潛力的空間。

由于這種風格的正面影響，它幾乎適用于所有的商業(yè)環(huán)境。在企業(yè)失去發(fā)展方向時，這種風格尤為有效，一位愿景型領(lǐng)導可以為公司描繪新的航向，給員工帶來全新的長期愿景。

雖然這種風格能力強大，但它并不是萬能的。當領(lǐng)導人面對一群經(jīng)驗更加豐富的專家和同事時，他可能會被認為是自高自大，只會紙上談兵。

親和型

親和型領(lǐng)導以員工為中心，認為個人和感情比任務和目標更重要。這樣的領(lǐng)導風格對溝通有極大的促進作用，從而提高組織的靈活性，員工和領(lǐng)導像朋友一樣相處，相互信任。這種輕松的組織氣氛下，員工會嘗試一些革新性的想法和冒險行為。在激勵性上，親和型領(lǐng)導從不吝嗇表揚之詞。此外，他們還會增加員工的歸屬感。

盡管親和型領(lǐng)導風格好處頗多，但領(lǐng)導人不宜單獨使用。一味進行表揚會使糟糕表現(xiàn)無法得到糾正，員工會認為平庸的表現(xiàn)也可以被接受。此外，親和型領(lǐng)導很少指導下屬進行改進，在遇到復雜問題時，員工很容易迷失方向。因此，我們發(fā)現(xiàn)許多親和型領(lǐng)導人常常將愿景型和親和型結(jié)合起來。他們?yōu)楣驹O(shè)定愿景和目標，制定標準;同時他們關(guān)心下屬，注意對他們進行培養(yǎng)。這樣的領(lǐng)導方式才能更加有效。

民主型

民主型的領(lǐng)導人會花時間了解下屬的想法和意見。他們讓員工親自參與工作目標和評估標準的制定，可以增加靈活性和責任性，因為目標和標準與員工的利益息息相關(guān)，所以依據(jù)自己的能力提出契合實際的意見。此外，通過傾聽員工建議，領(lǐng)導人可以知道如何使員工保持高昂的士氣。

然而，民主型領(lǐng)導風格也有其短板，這也是為什么它對組織氣氛的正面影響沒有其他幾種領(lǐng)導風格強。例如，民主型風格的領(lǐng)導會要求下屬進行無休止的會議，不厭其煩的交換看法，導致達成共識變得遙遙無期。這會讓員工感到迷惑不解，失去前進方向，有時甚至會加劇矛盾和沖突。

這種風格效用最大的情景是，當領(lǐng)導人自己無法確定組織最佳發(fā)展方向，需要優(yōu)秀員工出謀劃策時。即使領(lǐng)導者擁有一個十分遠大的目標，這種風格也能幫助領(lǐng)導者集思廣益，找到創(chuàng)新的方法來實現(xiàn)公司愿景。

當然，當員工能力不足或信息不暢的情況下，民主型領(lǐng)導風格的作用會大打折扣。此外，在面臨危機時，尋求大多數(shù)人的共識顯然也是不合時宜的。

領(lǐng)跑型

和指令型領(lǐng)導風格一樣，領(lǐng)跑型領(lǐng)導風格也有它的一席之地，但是它不宜被過多地使用。這個發(fā)現(xiàn)和我們的預期大相徑庭。畢竟，這種風格的一些特點聽起來讓人肅然起敬。領(lǐng)跑型領(lǐng)導者會制定極高的業(yè)績標準，而且總是以身作則。他們沉迷于工作的質(zhì)量和速度，同時要求周圍其他同事像他們一樣。他們能迅速地發(fā)現(xiàn)工作表現(xiàn)較差的員工，并要求他們改進。如果仍不能滿足他們的要求，他們就會用合格的人才取而代之。因此，你可能認為這種風格應該會提升組織的業(yè)績，但事實并非如此。

實際上，領(lǐng)跑型領(lǐng)導風格會毀壞組織氣氛。面對領(lǐng)跑型領(lǐng)導的高標準和嚴要求，很多員工會感到吃不消，他們的士氣會嚴重受挫。領(lǐng)跑型領(lǐng)導人自己可能了解工作的指導原則，但是他們從不清楚地說出來，希望下屬自己領(lǐng)會。他們有時甚至會認為：“如果用我來告訴你，那你就不稱職?！币虼撕芏嘞聦倏嘤诖︻I(lǐng)導的心思，無心做好工作。此外，人們會覺得領(lǐng)導并不信任他們工作的方式和承擔責任的能力，因此，靈活性和責任性會嚴重受損。

盡管有上述缺陷，但領(lǐng)跑型領(lǐng)導風格并非一無是處。如果組織中的成員都充滿工作激情，能力優(yōu)秀，幾乎不需要任何指導和協(xié)作，那么領(lǐng)跑型領(lǐng)導風格能夠起到正面的作用。例如，對于技術(shù)高超并擅長自我激勵的專業(yè)人士，如研發(fā)小組或法律小組，領(lǐng)跑型風格常常會起到意想不到的效果——在這種領(lǐng)導人的帶領(lǐng)下，下屬總能按時甚至提前完成工作。但和其他領(lǐng)導風格一樣，這種領(lǐng)導風格也不宜單獨使用。

輔導型

我們的研究顯示，輔導型風格在六種領(lǐng)導風格中使用頻率最低。很多領(lǐng)導者告訴我們，在當今高壓的經(jīng)濟環(huán)境下，他們沒有時間指導和培養(yǎng)員工，因為這樣的工作見效慢，而且乏味枯燥。他們不知道在第一輪輔導過后，接下來的輔導工作基本不需要額外的時間。那些忽略這種風格的領(lǐng)導人與一種強有力的管理工具擦肩而過。這種風格對組織氣氛和績效有著強大的正面作用。

必須承認，輔導型風格對組織業(yè)績的影響是一個悖論，因為它專注于人才發(fā)展，而不是立即的工作成果。即便如此，輔導型風格也會提高組織的業(yè)績表現(xiàn)。因為輔導型領(lǐng)導會與員工持續(xù)不斷地進行溝通，而溝通有利于改進組織氣氛的各個方面。以靈活性為例，如果下屬感到上司關(guān)心他的工作，他就會大膽地進行嘗試，因為領(lǐng)導會及時地給予建設(shè)性的反饋。同樣，頻繁的溝通讓員工更清楚領(lǐng)導對他們的期望，也知道如何將自己工作融入到組織的目標和戰(zhàn)略中，從而提高了組織氣氛的明確性。

輔導型領(lǐng)導風格適用于多種商業(yè)環(huán)境，但只有在下屬欣然接受輔導的情況下才最有效。讓員工發(fā)現(xiàn)自己的不足之處并希望對此進行改進的時候，這種風格將起到最大的作用?？傊?，只有當下屬心甘情愿地接受輔導時，這種風格才能發(fā)揮其最大功效。

與此相反，當員工處于種種原因拒絕學習或進行變革時，領(lǐng)導采用這種風格無異于對牛彈琴。此外，如果領(lǐng)導缺乏輔導能力，采用這種風格往往會適得其反。實際上，很多管理者都不善于輔導下屬，尤其不懂得如何利用持續(xù)不斷的反饋激勵員工，消除他們的畏懼和冷漠。有些公司已經(jīng)意識到這種風格的正面影響，并嘗試使這種風格成為組織的核心競爭力之一。但很多公司還未有效地利用這種領(lǐng)導風格。

領(lǐng)導者需要更多風格

包括本文在內(nèi)的許多研究都顯示：領(lǐng)導者采用的領(lǐng)導風格越多，組織的業(yè)績就會更好。掌握四種或以上的領(lǐng)導風格，特別是愿景型、民主型、親和型和輔導型四種風格的領(lǐng)導者，能打造最好的組織氣氛和公司業(yè)績。最有成效的領(lǐng)導者能根據(jù)不同的需要靈活地轉(zhuǎn)換領(lǐng)導風格。雖然這聽起來很難，但不管在大公司還是小型的創(chuàng)業(yè)公司，我們發(fā)現(xiàn)這樣的領(lǐng)導者多得超出你的預料。有些人依靠經(jīng)驗，而有些人則依靠直覺。

這些領(lǐng)導者并不是機械地將不同的領(lǐng)導風格與不同的工作環(huán)境對號入座。他們非常靈活，能夠敏感地覺察出自己對他人的影響，不著痕跡地轉(zhuǎn)換領(lǐng)導風格以取得最好的效果。例如，當他們與一個極具天賦但表現(xiàn)欠佳的員工談話時，在幾分鐘之內(nèi)，他們就能判斷出不近人情、獨斷專行的上司影響了這位員工的士氣。于是，他們就知道該員工需要鼓勵，需要承認他的價值?；蛘哳I(lǐng)導者會詢問他的夢想和志向，設(shè)法讓他的工作變得更具挑戰(zhàn)性。但有時，領(lǐng)導者發(fā)現(xiàn)員工的問題源于自身，這時他們就會向員工下最后通牒：要么改進，要么走人。

擴展你的武器庫

當然，很少有人能集六種領(lǐng)導風格于一身。而能夠把握時機，對這些領(lǐng)導風格運用得當?shù)念I(lǐng)導者更是少之又少。實際上，當我們的研究結(jié)果發(fā)布給很多組織的時候，最普遍的回應是：“我只有兩種領(lǐng)導風格”或“我不可能每種風格都用，這看起來太做作。”

這樣的感想是可以理解的，而且在很多情況下，解決問題的方法很簡單，領(lǐng)導者可以建立一個領(lǐng)導團隊，召集的團隊成員擁有領(lǐng)導者缺乏的領(lǐng)導風格。

此外，還有一種我更加推崇的方法——讓領(lǐng)導者自己擴充領(lǐng)導風格。要做到這一點，領(lǐng)導者需要了解自己缺乏的領(lǐng)導風格由哪些情商成分組成。這樣他們就能有針對性地提高自己情商的某些方面。

例如，親和型領(lǐng)導在同理心、建立關(guān)系和溝通三個情商方面的能力較強。同理心指的是察覺人們當下感受的能力。同理心強可以讓領(lǐng)導者以一種能產(chǎn)生共鳴的方式回應下屬，從而建立融洽的關(guān)系。此外，親和型領(lǐng)導者在拓展新親和、了解個人情況和建立感情紐帶方面顯得游刃有余。最后，出色的關(guān)系型領(lǐng)導者深諳人際交流的藝術(shù)，尤其擅長在恰當?shù)臅r候說恰當?shù)脑捇蜃龀鼍哂邢笳饕饬x的姿態(tài)。

因此，如果你的領(lǐng)導風格主要是領(lǐng)跑型，你希望更多地使用親和型風格，那你需要提高自己的同理心?；蛟S你還需要加強建立關(guān)系以及有效溝通的能力。如果你是一位愿景型的領(lǐng)導者，想要變得更加民主，那么你需要提高合作與溝通的能力。這樣的建議看起來有點像在喊口號，但是通過練習提高情商能力是完全可能的。

科學高于藝術(shù)

領(lǐng)導力和為人父母一樣，永遠不可能成為一門精確的科學。但它也不是一個看不見、摸不著的謎題。近年來，研究已經(jīng)幫助父母們了解遺傳、心理和行為對子女教育的影響。同樣，我們的新研究也能幫助領(lǐng)導者們搞清有效的領(lǐng)導所需的素質(zhì)，并且告訴他們?nèi)绾螌崿F(xiàn)有效的領(lǐng)導。

當今的商業(yè)環(huán)境正處于不斷變化之中，領(lǐng)導者也必須隨機應變。每小時、每天甚至每周，領(lǐng)導者必須像高爾夫球?qū)I(yè)選手那樣，在正確的時間，以正確的方式，使用正確的領(lǐng)導力風格。而帶來的回報就是公司優(yōu)異的業(yè)績。(譯者/安健)