庫存處理不善是企業(yè)的一大毒瘤！存貨管理效率對企業(yè)的獲利能力有很大的影響。存貨管理能力直接決定實現(xiàn)期望的服務(wù)水準(zhǔn)所要求的存貨水平，效率高的存貨管理能增加銷售收入；相反，存貨積壓則會產(chǎn)生種種問題。積壓將增加倉儲面積，加大EOL風(fēng)險，增加流動資金需求和保險、稅費(fèi)等成本。所以，提高存貨周轉(zhuǎn)率是庫存管理者所必須面對的課題。

在做好存貨周轉(zhuǎn)率管制（TOR）或滯銷分析（SMA）時，請先思考與之相關(guān)的問題：

1. BTS/BTF(Build to Stock/Forecast)，BTO(Build to Order)，CTO(Configuration to Order) 與 TOR(Turn Over Rate：周轉(zhuǎn)率) 有何關(guān)連？

2. TOR以何為主(倍數(shù)與天數(shù))？

3. Slow Moving Analysis與TOR關(guān)聯(lián)公式如何，如何取得信息？

存貨囤積成本及由此產(chǎn)生的種種問題迫使企業(yè)管理者加強(qiáng)了對存貨的重視與管理。存貨囤積成本是根據(jù)平均存貨價值估算囤積成本百分比而產(chǎn)生的財務(wù)支出。一般而言，年度的存貨成本在20%左右，但是它的范圍可以從9%到50%，主要取決于企業(yè)的存貨政策。下表為存貨成本構(gòu)成，供參考：

存貨構(gòu)成要素　　平均數(shù)(%)　　范圍(%)

資金成本　　15.00　　 8　　　　 40

稅金　　1.00　　 0.5　　　　2

保險　　0.05　　 0　　　　 2

報廢　　1.2　　 0.5　　　　2

儲存　　2.0　　 0　　　　 4

總計　　19.25　　 9　　　　 50

TOR=平均銷貨數(shù)量/平均庫存數(shù)量(亦可用金額相除得之)。TOR的計算可以只考慮成品庫存，而不考慮WIP（Work InProcess:在產(chǎn)品）庫存。但是，如果我們同時考慮WIP庫存(工單數(shù)量 + 成品庫存) 發(fā)現(xiàn)TOR比我們原來計算的要小得多, 就說明我們在制品庫存太高！

TOR的標(biāo)準(zhǔn)與行業(yè)/產(chǎn)品特性、庫存策略、SKU(Stock Keeping Unit：賣場上擺在貨架上的料號)總量、銷售渠道和消費(fèi)者特性有關(guān)，但基本原則是，依據(jù)30天為一期做管制，對產(chǎn)品分級分類設(shè)置管制界限及對策！最低標(biāo)準(zhǔn)TOR(只考慮成品庫存)≧5 ！(此值尚稱優(yōu)良)

TOR也可以作為我們衡量物流績效的一個關(guān)鍵指標(biāo). 如果TOR<1，說明我們的倉庫總是保留了太多的Buffer(緩沖庫存)，倉庫面積被大量占用。直到有一天，倉庫面積不足以存放新入庫的貨物，你不得不利用加班時間，用兩倍于平時的薪水請員工來清理庫存！

企業(yè)內(nèi)部提升TOR的方式是將倉庫管理績效與生產(chǎn)線的績效相連，或者你可以強(qiáng)制性地把出貨的前置時間規(guī)定為一天 (這意味著，待出貨物只能提前一天保留在倉庫里，第二天，所有的庫存都要裝上卡車拖走)。如果倉庫沒有更多的空間來存放貨物，你甚至可以把出貨出庫時間控制在與生產(chǎn)線產(chǎn)出同一天！為什么不能做到呢？通過ERP系統(tǒng)，在企劃開工令到生產(chǎn)線的同時，你已經(jīng)知道了出貨通知，甚至運(yùn)輸指令！

從供應(yīng)鏈的角度來看, 提升TOR的方式之一是導(dǎo)入上游緩存(Upstream Buffering) 的概念，這一點(diǎn)對交易模式為BTS/F的存貨管理尤其重要。上游緩存主要是減少銷售點(diǎn)(海外HUB倉)的庫存數(shù)量，改為每天訂貨的方式，讓客戶可以隨時訂貨。優(yōu)點(diǎn)是可以減少供應(yīng)鏈中貨物的總庫存量，減少貨物存放空間，同時與客戶密切接觸，以防止產(chǎn)品跌價/EOL造成的損失。

舉例而言，某公司的銷售據(jù)點(diǎn)(海外HUB倉)共有10個，每日平均銷售20個商品，訂貨的前置時間是5天，因此每個銷售點(diǎn)的安全庫存天數(shù)也是5天；在工廠部分，每天最大產(chǎn)能為200個，一個星期交一次貨，運(yùn)輸時間為5天，工廠預(yù)備的庫存為0，則供應(yīng)鏈的總庫存數(shù)量為1000個(10個銷售點(diǎn)×20個商品×5天庫存)。若引入上游緩存，把銷售點(diǎn)的庫存天數(shù)改為一天，工廠的部分則是改為每天接受訂貨，每天運(yùn)送。因為改為每天交貨，為了應(yīng)對可能的波動，工廠部分增加200個安全庫存量，則供應(yīng)鏈的總庫存量為400個 (10個銷售點(diǎn)×20個商品×1天庫存＋200個工廠安全庫存)。上游緩存示意圖如下圖。這種做法需要尋求供應(yīng)鏈相互之間的平衡，因為雖然總的庫存降低了，但運(yùn)輸次數(shù)增加了，運(yùn)輸費(fèi)用相應(yīng)提高了。

圖：上游緩沖示意圖

因此對成品來說，TOR管制的原則為：

A. 當(dāng)天結(jié)工令，當(dāng)天清WIP庫存。

B. 工令和交貨通知同時發(fā)給產(chǎn)線和倉庫。主生產(chǎn)排配/日生產(chǎn)排配和工令/交貨通知都要嚴(yán)格按照日生產(chǎn)排配規(guī)定的詳細(xì)的組裝時間表來執(zhí)行！

C. 嚴(yán)格按照Slow Moving Alert Report來改變裝車/出貨的優(yōu)先次序。訂單接受、生產(chǎn)、產(chǎn)出和出貨這四個動作的控制者必須意識到哪種貨物處于周轉(zhuǎn)慢的狀態(tài)？從而進(jìn)行調(diào)整來避免EOL的風(fēng)險。

D. 6個1最高指導(dǎo)原則: 要做到1個成品，1個訂單，1個工令，1個出貨地址，1個賬單，1個成本，具備以上生產(chǎn)管制與系統(tǒng)信息能力，才屬上乘！

SMA (Slow Moving Analysis)對于庫存貨物的壽命來講(以某公司的定義為例)：EOL 意味著超過50天沒有出貨 (EOL的時段定義為8周56天, 提前一周進(jìn)行管控)。EOL Risk意味著超過30天沒有出貨(用一個月的時間跨度來預(yù)警EOL的到來)。Slowing Moving意味著最近15天沒有出貨，并且最近16－30天的出貨次數(shù)小于7次。但是，為了嚴(yán)格進(jìn)行管控，在ERP信息計算機(jī)化系統(tǒng)參數(shù)的設(shè)置上，該公司采用了從嚴(yán)的原則：A=EOL=30天； B=EOL Risk=15天； C=Slow Moving=7天并且最近8－15天出貨頻率小于7次；D=正常，對應(yīng)的圖示關(guān)系如下圖：

當(dāng)庫存屬于C類時， 一個警示報告就要自動從ERP系統(tǒng)中跳出來，提醒你對該存貨加強(qiáng)管控，這樣，也許你就不會有EOL Risk 和EOL的問題了。解決C類問題的方案是，盡快把在制品庫存和在途貨物交到客戶手上，或者把半成品拆散，退回原材料倉。

要點(diǎn)

1. TOR≧5倍以上為佳！

2. 營運(yùn)接單模式如為BTS/BTF(L05: 計算機(jī)準(zhǔn)系統(tǒng)；L06：準(zhǔn)系統(tǒng)+主機(jī)板)，則特別注意使用TOR管制！要時刻關(guān)注客戶的銷售狀況，如果客戶端庫存已經(jīng)處于B類甚至A類，而客戶還在要求出貨，你就要勇敢的與客戶爭論，爭取要求客戶先把庫存清理掉。而不是盲目的遵從“上帝” 的指示！確保及時對策：

Remodel=重組成另一成品料號

Rework=重返工

Disassembly=拆解成可用WIP

Dismantle=拆解成半成品零件