O2O以及電商對(duì)傳統(tǒng)連鎖企業(yè)造成的沖擊是一個(gè)逐漸發(fā)展的過(guò)程。第一波受到?jīng)_擊的是賣標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的線下連鎖企業(yè)，尤其是保質(zhì)期比較長(zhǎng)，容易配送，競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)比較激烈，同質(zhì)化比較嚴(yán)重的大眾化產(chǎn)品，受的沖擊比較大。

第二波則可能會(huì)沖擊到線下做服務(wù)的連鎖企業(yè)。嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，這些企業(yè)在目前這個(gè)階段還沒(méi)有受到很大沖擊。但沖擊遲早會(huì)到來(lái)，并且會(huì)越來(lái)越大。雖然線下的連鎖服務(wù)企業(yè)依然有發(fā)展機(jī)會(huì)，但從服務(wù)的流程、營(yíng)銷方式等方面積極擁抱移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是必然的趨勢(shì)。因?yàn)?0后、90后把大部分時(shí)間都用在了手機(jī)端上，他們決定了市場(chǎng)未來(lái)發(fā)展的方向。

目前來(lái)看，傳統(tǒng)線下連鎖企業(yè)向O2O轉(zhuǎn)型要注意以下幾點(diǎn)：

第一，團(tuán)隊(duì)要有快速學(xué)習(xí)的能力。有些團(tuán)隊(duì)成員跟不上行業(yè)發(fā)展的進(jìn)程，只能被淘汰。有些團(tuán)隊(duì)則要引進(jìn)一些新鮮血液，向年輕人學(xué)習(xí)，或者把有互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗(yàn)的人挖過(guò)來(lái)，提高整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)作效率。

第二，組織架構(gòu)要更移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)化，更扁平化。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的消費(fèi)者需求在發(fā)生變化，首先他們等不及，要更快，其次他們更多變。要針對(duì)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，形成對(duì)消費(fèi)者的快速反應(yīng)能力，迅速滿足消費(fèi)者需求。

另外，O2O的模式帶來(lái)的服務(wù)流程的變化，也導(dǎo)致組織架構(gòu)要發(fā)生變化。以前，總經(jīng)理只管線下的配貨、送貨、開(kāi)店，現(xiàn)在還要關(guān)注線上部分。可能更多是店長(zhǎng)、店員去面對(duì)消費(fèi)者?，F(xiàn)在消費(fèi)者首先會(huì)通過(guò)微信的服務(wù)團(tuán)隊(duì)預(yù)約服務(wù)、反饋信息，微信服務(wù)團(tuán)隊(duì)成為跟消費(fèi)者交流對(duì)接的第一通道。

第三，合理分配，不要過(guò)分傾注線上資源。很多連鎖企業(yè)老板被O2O嚇住了，覺(jué)得沒(méi)有線上，線下就沒(méi)法做了，因此過(guò)分抬高了線上部分的地位。比如有些企業(yè)匆忙地引進(jìn)85后管理者，直接讓85后做了整個(gè)集團(tuán)公司的總經(jīng)理，或者過(guò)多地把資源配置到線上，這都是不理智的。

要針對(duì)企業(yè)本身的服務(wù)流程、業(yè)務(wù)模式和資源情況來(lái)決定線上線下的資源分配。不同的行業(yè)，O2O的具體方式不一樣。很多連鎖企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)決定了是線下為主，線上為輔，那就要對(duì)線下做合理的資源傾斜。

第四，選址發(fā)生變化。O2O模式下，連鎖企業(yè)對(duì)黃金地段的依賴性沒(méi)有那么強(qiáng)了。傳統(tǒng)線下連鎖，選址非常重要。店鋪的位置決定了生意的客流量，一般來(lái)說(shuō)在十字路口或者好的商業(yè)區(qū)，生意就會(huì)好些?？赡艽蠹姨峁┑姆?wù)差別不是很大，區(qū)別就在于誰(shuí)的位置更好。而O2O抓取客戶的方式發(fā)生了改變，不再僅僅依賴自然客流，而是可以由線上 向線下導(dǎo)流。這樣對(duì)線下的位置要求就不是那么高了。有些連鎖品牌把店鋪從租金比較貴的一樓搬到上面的寫(xiě)字樓，租金會(huì)便宜一些。