O2O的模式對(duì)于汽車行業(yè)引導(dǎo)方向，筆者認(rèn)為線下服務(wù)綜合體永遠(yuǎn)是這個(gè)行業(yè)的主角，線上各種各樣的引流服務(wù)成為線下綜合體的輔助。未來(lái)線下綜合體，聯(lián)接成巨大的網(wǎng)絡(luò)，依靠互聯(lián)網(wǎng)化的運(yùn)作，將是汽車服務(wù)市場(chǎng)的終極模式。

　　互聯(lián)網(wǎng)+，幾乎蔓延到任何行業(yè)，汽車前服務(wù)市場(chǎng)和后服務(wù)市場(chǎng)也不例外;而且由于傳統(tǒng)的壟斷和積病，成為互聯(lián)網(wǎng)滲透的高危地帶和新興創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的兵家必爭(zhēng)之地，2014年下半年至今更是有刺刀見(jiàn)紅的味道。

　　淺談筆者的三個(gè)觀點(diǎn)：

　　觀點(diǎn)一：過(guò)熱的結(jié)果注定是過(guò)剩，壓死駱駝最后的稻草是政策，對(duì)于傳統(tǒng)從業(yè)者而言，火上澆油的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)的到來(lái)。

　　中國(guó)的任何產(chǎn)業(yè)從壟斷走向充分競(jìng)爭(zhēng)的必然結(jié)果就是短短十幾年就從供給不足發(fā)展到產(chǎn)能過(guò)剩;2014年，產(chǎn)銷量2200萬(wàn)輛，在經(jīng)濟(jì)放緩的大形勢(shì)下，已經(jīng)接近天花板;但已建成及在建產(chǎn)能達(dá)到3600萬(wàn)輛;

　　傳統(tǒng)4S店經(jīng)營(yíng)困難，自2012年已經(jīng)初現(xiàn)端倪;時(shí)至今日，4S店分化已經(jīng)明顯：第一條路，自尋出路嘗試轉(zhuǎn)型甚至跑路;第二條路，與廠家抗?fàn)帬?zhēng)取利益。有趣的是部分經(jīng)銷商態(tài)度騎墻，一方面說(shuō)廠家壓迫經(jīng)銷商另一方面又在討好廠家奢望支援。筆者與龐大某中高層經(jīng)理探討的時(shí)候就曾有過(guò)類似情況，該高管分析4S店虧損與廠家的壓榨有很大關(guān)系，但又表示廠家為了維護(hù)自己的品牌形象會(huì)保護(hù)4S店不至于破產(chǎn)，同時(shí)后市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者又無(wú)計(jì)可施;正當(dāng)在討論廠家與經(jīng)銷商關(guān)系的談話中，汽車廠家區(qū)域經(jīng)理來(lái)電話貌似最后通牒一樣，要求在該地區(qū)立刻投資第二家該品牌的店;否則立刻把新店授權(quán)給到龐大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　如果看懂了根本原因，傳統(tǒng)經(jīng)銷商在戰(zhàn)略思路上就不會(huì)再騎墻。幾乎所有品牌的汽車廠商都是產(chǎn)能過(guò)剩，如果自己在某地區(qū)少開(kāi)一家店，就意味著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能多開(kāi)一家。在過(guò)去十年，經(jīng)銷商靠著廠家的政策賺錢，為廠家馬首是瞻。但走進(jìn)2015年，各個(gè)廠家經(jīng)歷嚴(yán)冬的時(shí)候，繼續(xù)壓榨經(jīng)銷商成了唯一的選擇。而經(jīng)銷商上游惹不起廠家，下游過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，又面臨電商及O2O創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的擠壓，在資金層面，傳統(tǒng)經(jīng)銷商幾乎不受資本待見(jiàn)。

　　非常有意思的現(xiàn)象是：茍延殘喘的傳統(tǒng)經(jīng)銷商，稱為后市場(chǎng)革命者的革命對(duì)象。舉步維艱的汽車廠商，紛紛向互聯(lián)網(wǎng)巨頭伸出橄欖枝。

　　觀點(diǎn)二：互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的很多革命者，可能即將成為被革命的對(duì)象。尸橫遍野后，將是一路坦途。

　　在投身汽車后市場(chǎng)創(chuàng)業(yè)后，筆者接觸過(guò)很多創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。大致分為如下幾類：

　　第一類是，基于OBD或者汽車導(dǎo)航等智能硬件，目前還沒(méi)有一家有成熟的模式和真正突破性的進(jìn)展。第二類是，以4S店位革命對(duì)象，單點(diǎn)創(chuàng)業(yè)的O2O項(xiàng)目：洗車、上門保養(yǎng)、二手車平臺(tái)、快修連鎖、車險(xiǎn)等各個(gè)單點(diǎn)創(chuàng)業(yè)的O2O項(xiàng)目，不勝枚舉，受到資本追捧的項(xiàng)目也不少了。第三類是，以用車為切入點(diǎn)的平臺(tái)型企業(yè)，打車、拼車、車共享等等，已經(jīng)產(chǎn)生行業(yè)的翹楚，但之前的參與者也已經(jīng)尸橫遍野。

　　對(duì)于第一類，筆者認(rèn)為在為硬件產(chǎn)品，找到具有普遍性、有價(jià)值的商業(yè)應(yīng)用前，不溫不火的局面，將會(huì)長(zhǎng)期維持下去;對(duì)于第三類，行業(yè)格局與純互聯(lián)網(wǎng)模式的競(jìng)爭(zhēng)沒(méi)有本質(zhì)區(qū)別，幾乎逃不過(guò)BAT的天下。事實(shí)也證明了，BAT三家的烽火硝煙從未息止，最終得到BAT青睞的項(xiàng)目，有機(jī)會(huì)成長(zhǎng)為行業(yè)巨頭，但大多數(shù)此類項(xiàng)目將尸骨無(wú)存。

　　重點(diǎn)想談的是第二類，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者的解決的痛點(diǎn)無(wú)非是以下幾種：4S店價(jià)格高不透明、洗車保養(yǎng)等高頻應(yīng)用的時(shí)間成本高以及提供更人性化的用戶體驗(yàn)，非品牌路邊維修點(diǎn)的信賴度低的問(wèn)題。用O2O的方式，提升這些環(huán)節(jié)的效率和用戶體驗(yàn)，把單點(diǎn)項(xiàng)目做成流量入口后，向其他更多的服務(wù)領(lǐng)域延伸;在這種理念下，賠本賺吆喝，燒錢討好用戶，不斷的刷交易數(shù)據(jù)量，而真實(shí)的用戶體驗(yàn)的改進(jìn)和自身盈利能力似乎成了無(wú)足輕重的問(wèn)題;融資、燒錢似乎成了這個(gè)領(lǐng)域天經(jīng)地義的邏輯。筆者的觀點(diǎn)，對(duì)這些以革命者自居的創(chuàng)業(yè)者們，正在面臨著被革命的危險(xiǎn)，而他們的終結(jié)者幾乎肯定是他們正在打壓的4S店。有以下理由：

　　真正威脅到4S店生存的是前述的產(chǎn)能過(guò)剩和政策兩個(gè)原因，另一重要原因是汽車廠家壓庫(kù)導(dǎo)致的資金層面壓力;也就是說(shuō)不需要O2O的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目來(lái)革他的命，它本身內(nèi)在轉(zhuǎn)型動(dòng)力已經(jīng)存在，而且大勢(shì)所趨，迫在眉睫。傳統(tǒng)4S店轉(zhuǎn)型為服務(wù)綜合體，能完成所有單點(diǎn)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目所能完成任務(wù)，包括上門保養(yǎng)、免費(fèi)洗車這些小兒科的游戲。當(dāng)這個(gè)服務(wù)綜合體，成為車主各種需求的首選場(chǎng)所時(shí)，對(duì)這些O2O創(chuàng)業(yè)的先賢們，將會(huì)形成碾壓之勢(shì)，把這些革命者逼到社區(qū)小店的邊角地帶。

　　在認(rèn)可4S店有主動(dòng)轉(zhuǎn)型動(dòng)力的前提下，我們對(duì)比轉(zhuǎn)型后的服務(wù)綜合體相對(duì)于單點(diǎn)O2O創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的優(yōu)勢(shì)在哪。

　　第一、價(jià)格問(wèn)題，在巨大的生存壓力下，他們也在努力;不少4S店推出了針對(duì)自己品牌的車主免費(fèi)洗車的服務(wù)，另外有些店推出的保養(yǎng)套餐已經(jīng)達(dá)到兩三百元的水平。試想，在一旦做到用品透明，價(jià)格合理，洗車、保養(yǎng)類的O2O項(xiàng)目，還有存在的空間嗎?甚至上門洗車、上門保養(yǎng)之類的項(xiàng)目，4S店又有何不能做呢?從客戶體驗(yàn)和保障度來(lái)說(shuō)，遠(yuǎn)高于路邊小連鎖店。

　　第二、綜合服務(wù)能力。單點(diǎn)項(xiàng)目的地推過(guò)程中，往往是從事單一業(yè)務(wù)的線下網(wǎng)點(diǎn);比如線下快修連鎖、線下?lián)Q油中心、洗車店等。等到這些線上平臺(tái)，依托于這些網(wǎng)點(diǎn)積累的一定客戶后，再擴(kuò)展其他業(yè)務(wù)時(shí)，線下經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所容納不了更多的服務(wù)業(yè)務(wù)，何況標(biāo)準(zhǔn)化也是個(gè)亟待解決的問(wèn)題。而轉(zhuǎn)型后的服務(wù)綜合體，具有天然的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)體系，而且能夠服務(wù)于車主幾乎所有的需求，更具信賴性。

　　第三、客戶源，新興線上平臺(tái)的推廣手段成本高。廣告、補(bǔ)貼等各種形式都很燒錢、而傳統(tǒng)4S店在長(zhǎng)久的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中已經(jīng)掌握了大量的客戶資源，只不過(guò)由于傳統(tǒng)基因，暫時(shí)沒(méi)有更高效的手段讓這些資源充分發(fā)揮出作用。新興O2O項(xiàng)目做得再好，客戶也避免不了仍要去4S店，所以從客戶量的角度，新興O2O項(xiàng)目能掌握的客戶量，永遠(yuǎn)是4S店客戶群的一個(gè)子集。

　　第四、成本對(duì)比，傳統(tǒng)4S店的成本高于連鎖店是不爭(zhēng)的事實(shí);但要了解這些成本的構(gòu)成，汽車庫(kù)存的資金占款、4S店的建店前期投入資金成本、店租成本、人員工資、管理成本。設(shè)想，在生存難以為繼的情況下傳統(tǒng)4S店能夠放棄的成本項(xiàng)中，降低庫(kù)存減少整車占款成本、建店資金投入列入沉沒(méi)成本、簡(jiǎn)化之前官僚體系的管理成本。剩余的最大的固定成本是租金，如果通過(guò)優(yōu)質(zhì)服務(wù)擴(kuò)大用戶來(lái)源甚至在原有場(chǎng)地上開(kāi)發(fā)多種經(jīng)營(yíng)，可以在很大程度上分?jǐn)傔@部分成本。在人員利用率方面，由于具備很好的綜合服務(wù)能力，人員能夠從事的服務(wù)也多種。比如，單個(gè)快修店需要5個(gè)人維持單一業(yè)務(wù)的服務(wù)，這個(gè)服務(wù)綜合體內(nèi)用10個(gè)維修師傅能夠承接洗、修、保養(yǎng)多等種以上的業(yè)務(wù)。能夠使得人員的利用率得到提高。

　　第五、相比于新興O2O項(xiàng)目的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)能力。筆者認(rèn)為，傳統(tǒng)4S店的確沒(méi)有這樣基因和人才儲(chǔ)備，暫時(shí)是劣勢(shì);但對(duì)于汽車服務(wù)這樣的服務(wù)行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)該是輔助而不是主導(dǎo)。也就是充分尊重線下的價(jià)值，畢竟互聯(lián)網(wǎng)只是工具而已，盡管這個(gè)工具非常重要，不可獲取，但永遠(yuǎn)達(dá)不到喧賓奪主的程度。

　　以上五點(diǎn)：筆者認(rèn)為，傳統(tǒng)4S店已經(jīng)出現(xiàn)很多轉(zhuǎn)型的跡象，這個(gè)服務(wù)綜合體的變形能力還有很大空間;一旦探索出可復(fù)制的模式，形成線下的服務(wù)綜合體網(wǎng)絡(luò)，輔助以互聯(lián)化的運(yùn)營(yíng)，反攻現(xiàn)在這些O2O創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，只是時(shí)間問(wèn)題;畢竟，在傳統(tǒng)模式無(wú)法為繼的情況下，這個(gè)變形是遲早要發(fā)生的。

　　過(guò)熱后注定是過(guò)剩，過(guò)剩之后，傳統(tǒng)4S店巨大完善的服務(wù)硬件設(shè)施，將是后來(lái)創(chuàng)業(yè)者能夠利用的、廉價(jià)的、完善的資源。類似的，一百年前美國(guó)鐵路大躍進(jìn)造成產(chǎn)能過(guò)剩，為后來(lái)的物流企業(yè)提供了大量廉價(jià)基礎(chǔ)設(shè)施;十幾年前，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，為后來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者和用戶遺留了大量的優(yōu)質(zhì)的互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施。盡管傳統(tǒng)4S店模式行將末路，但即便是他們死去的尸體，被后來(lái)者合理利用后，也將是汽車服務(wù)市場(chǎng)不可忽視的力量。剛剛以革命者自居的O2O單點(diǎn)創(chuàng)業(yè)者們，必定將成為反攻倒算的對(duì)象。

　筆者認(rèn)為，基于4S店轉(zhuǎn)型形成的服務(wù)綜合體，將是汽車服務(wù)市場(chǎng)的主流。這個(gè)綜合體將囊括洗、用、保、修、換乃至報(bào)廢的全生命周期的服務(wù)。快修、洗車等連鎖模式，只能作為填補(bǔ)空隙的角色而存在。

　　作為后市場(chǎng)的創(chuàng)業(yè)者，認(rèn)清這一點(diǎn)，基于服務(wù)綜合的O2O，將是筆者主攻的方向。行業(yè)夠大、市場(chǎng)夠?qū)拸V，輔助線下企業(yè)，心甘情愿的做一個(gè)O2O的配角，何樂(lè)而不為呢。

　　觀點(diǎn)三：橫向比較國(guó)內(nèi)外模式，他山之石，不可攻中國(guó)之玉。

　　成熟市場(chǎng)的模式比較：

　　美國(guó)模式：規(guī)模龐大、幅員遼闊，品牌眾多，是最具可比性的市場(chǎng);但歷史沿革不同，美國(guó)先有成熟的細(xì)分市場(chǎng)的寡頭，后有互聯(lián)網(wǎng)。而中國(guó)，發(fā)展到現(xiàn)在很多規(guī)范仍需要建立、線上一片散沙，線下一片散沙，有待規(guī)范有待整合。美國(guó)細(xì)分領(lǐng)域的市場(chǎng)份額，值得中國(guó)創(chuàng)業(yè)者參考，但實(shí)現(xiàn)途徑注定了有著很大區(qū)別。

　　值得注意的是，歐美汽車市場(chǎng)在2009年至2010年，由汽車配件的巨頭發(fā)起的，解決假冒配件問(wèn)題;曾經(jīng)花費(fèi)了各個(gè)行業(yè)巨頭數(shù)十億美元加以控制，可悲是83%的假冒備件來(lái)自中國(guó)大陸，5%來(lái)自中國(guó)臺(tái)灣;這個(gè)爆發(fā)的時(shí)間點(diǎn)值得思考;中國(guó)汽配供應(yīng)商自2003年后隨著汽車產(chǎn)銷井噴增長(zhǎng)，參差不齊的備件隨著全球化過(guò)程滲透到了歐美;在中國(guó)汽車行業(yè)的壟斷逐漸被打破，這樣假備件泛濫問(wèn)題，在中國(guó)遲早會(huì)發(fā)生。有先知的O2O創(chuàng)業(yè)者，在備件領(lǐng)域如果能位于籌謀，將是建立品牌的巨大機(jī)會(huì)。

　　歐洲市場(chǎng)：分散割據(jù)、每個(gè)市場(chǎng)各自有自己的特點(diǎn)，可比性不強(qiáng)。

　　日本市場(chǎng)：是個(gè)封閉的日系車體系，跟日本的民族文化一樣，沒(méi)有任何參考價(jià)值。

　　中國(guó)式的服務(wù)綜合體：

　　筆者認(rèn)為，中國(guó)式的服務(wù)綜合體，除了在車輛本身的服務(wù)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，還有很大變形空間;由于基礎(chǔ)設(shè)施占地面積夠大，很多店的裝修夠奢華，具備與其他更多商業(yè)內(nèi)容結(jié)合的潛力。舉例而言：靠近CBD或者大型社區(qū)的店，劃出一角引進(jìn)特色餐飲，顧客在用餐的時(shí)間完成了車輛的服務(wù)，既省時(shí)間又能擴(kuò)展服務(wù)。邊遠(yuǎn)地區(qū)的店，可以引入特色表演或者其他文化服務(wù)，甚至桑拿、按摩服務(wù)。在客戶享受著其他服務(wù)或者購(gòu)物、工作的同時(shí)，可視化的完成了車輛的維修、保養(yǎng)的服務(wù)。

　　O2O的模式，對(duì)于汽車行業(yè)引導(dǎo)方向，筆者認(rèn)為線下服務(wù)綜合體永遠(yuǎn)是這個(gè)行業(yè)的主角，線上各種各樣的引流服務(wù)成為線下綜合體的輔助。未來(lái)線下綜合體，聯(lián)接成巨大的網(wǎng)絡(luò)，依靠互聯(lián)網(wǎng)化的運(yùn)作，將是汽車服務(wù)市場(chǎng)的終極模式。

　　行業(yè)的走向和未來(lái)模式，將在兩年內(nèi)呈現(xiàn)出清晰的脈絡(luò);退潮后，誰(shuí)沒(méi)有穿底褲，讓我們拭目以待。