2015年，將是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)O2O元年，火爆一時(shí)的農(nóng)村電商和海淘也被掩過(guò)了風(fēng)頭，而這場(chǎng)熱鬧的嘉年華背后，有著一個(gè)不為人知的故事。

兩個(gè)燃點(diǎn)引爆O2O生態(tài)戰(zhàn)爭(zhēng)

上線(xiàn)一個(gè)月的拍到家正式更名京東到家，作為京東扎入O2O格局的一把利刃，支持各種O2O上門(mén)服務(wù)的接入，京東到家主要和商超和便利店合作，從其配色從紅色改為綠色看，京東到家有意識(shí)地從價(jià)格促銷(xiāo)的泥潭中掙脫出來(lái)，想要滿(mǎn)足人們生活中迫切的眼前需求，從而進(jìn)入更為廣闊的服務(wù)領(lǐng)域，我曾經(jīng)在一篇文章中發(fā)表過(guò)京東基于商超冷凍庫(kù)做生鮮配送和借助邊緣業(yè)務(wù)優(yōu)化自身物流骨干體系的觀點(diǎn)，在本篇文章中也將有進(jìn)一步深度的解讀。

58同城和趕集網(wǎng)合并，以醞釀過(guò)一段時(shí)間的58到家為代表，推出一系列的O2O服務(wù)，作為全國(guó)分類(lèi)信息網(wǎng)站的一二名合并后，將成為人們獲取本地服務(wù)信息的唯一入口，58到家除了自營(yíng)O2O服務(wù)，也將支持各種O2O服務(wù)的接入。

這兩個(gè)大事件，實(shí)際上已經(jīng)引爆了未來(lái)十年的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)戰(zhàn)爭(zhēng)。

如果綜合之前滴滴微信支付的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)，聯(lián)想到O2O并入支付寶，高瞻遠(yuǎn)矚的阿里顯然已經(jīng)聞到了這場(chǎng)即將彌漫而起的硝煙，不管是手機(jī)端淘寶開(kāi)店，支付寶的互動(dòng)，都是阿里一次對(duì)騰訊的反擊，這場(chǎng)O2O單一賽道之間的爭(zhēng)奪，已經(jīng)演變多賽道O2O生態(tài)版圖，意味著，將會(huì)出現(xiàn)下一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)主宰者。

或者我們會(huì)在這一輪中看到有些巨頭體力不支倒下，而有些人成為“剩下”的那一個(gè)，筆者都認(rèn)為剩者會(huì)是一個(gè)重型服務(wù)公司，而主打連接一切的微信毫無(wú)疑問(wèn)在這一連串的組合拳中已經(jīng)是取得了先機(jī)。

有一點(diǎn)還需要注意的是，這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利者并非是阿里和騰訊二選一，具備物流優(yōu)勢(shì)的京東，國(guó)內(nèi)第一大團(tuán)購(gòu)奉行T戰(zhàn)略的美團(tuán)網(wǎng)，合并后的58趕集都有可能是最后的“剩”者。

我們所知道的O2O也不再是傳統(tǒng)的理解那么簡(jiǎn)單，創(chuàng)業(yè)者將從未有過(guò)地處于一個(gè)立體而多維度的競(jìng)爭(zhēng)世界。

Only one：O2O初期的零和博弈

常規(guī)的O2O解釋為線(xiàn)上線(xiàn)下的模式，最典型的代表就是團(tuán)購(gòu)，從線(xiàn)上引流，帶到線(xiàn)下完成消費(fèi)，而筆者認(rèn)為，以現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)形態(tài)，O2O應(yīng)解釋為Only one to only you.。

Only one 代表的是這個(gè)垂直行業(yè)的唯一性，這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)在服務(wù)供給方中充滿(mǎn)了零和博弈，你死我亡的味道，乃至于導(dǎo)致了滴滴和快的的合并。

PC時(shí)代的流量思維，誰(shuí)搶到客戶(hù)，誰(shuí)培養(yǎng)用戶(hù)習(xí)慣，誰(shuí)就成為勝者，而隨著有限屏幕成為上網(wǎng)主流，這種獲得流量的模式已經(jīng)悄然改變?yōu)?，誰(shuí)能持續(xù)服務(wù)用戶(hù)，誰(shuí)就能成為“剩者”，然后傳導(dǎo)到提供服務(wù)的APP生死存亡，這點(diǎn)上，美團(tuán)在移動(dòng)端的策略和持續(xù)不斷地提供服務(wù)，讓他們成為千團(tuán)“剩”者的最好詮釋?zhuān)谀侵?，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站在百度推廣，CPA上投入的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用是很可觀的。

無(wú)形中，O2O使得運(yùn)營(yíng)成本的投入構(gòu)成發(fā)生了改變，PC時(shí)代用70%的成本投入前期，剩下的30%后續(xù)維護(hù)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代90%的成本投入前期，而后續(xù)維護(hù)服務(wù)只需10%。

這是因?yàn)樵谇捌诖蛟旆?wù)，培育用戶(hù)時(shí)，重資源無(wú)法被誰(shuí)壟斷，無(wú)論誰(shuí)快速地鋪開(kāi)業(yè)務(wù)，對(duì)于擁有服務(wù)資源的商家而言，誰(shuí)能帶來(lái)訂單，他就會(huì)支持誰(shuí)，早期非常明顯，你可以看到一個(gè)司機(jī)的方向盤(pán)上架著幾個(gè)手機(jī)接收幾家訂單，然后有選擇接單，滴滴和快的的補(bǔ)貼毫不手軟，卻誰(shuí)也吃不掉誰(shuí)，同時(shí)他們都很清楚，一旦無(wú)法提供足夠的車(chē)輛，消費(fèi)者的手機(jī)是會(huì)卸載掉他們的APP的，進(jìn)而讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成為Only one的那一個(gè)，除了殺死第三者，他們最終都會(huì)被對(duì)方玩死。

這描繪了Only one的白熱化競(jìng)爭(zhēng)，在看得見(jiàn)前景的市場(chǎng)上，將不會(huì)有很多玩家，資本將極大程度左右這些玩家的走勢(shì)，如果滴滴和快的哪方融資出現(xiàn)落差，可以想見(jiàn)也不會(huì)是今天這個(gè)結(jié)果了。

在未知前景的市場(chǎng)上，對(duì)于重資源的獲取上充滿(mǎn)了賭博的色彩，只做連接難免在培育市場(chǎng)后變成滴滴快的雙方相殺相愛(ài)又無(wú)法完全占據(jù)市場(chǎng)的尷尬狀況，而自己成為提供服務(wù)的重互聯(lián)網(wǎng)，則難以預(yù)測(cè)未來(lái)的市場(chǎng)回報(bào)。

凡此種種，其實(shí)Only one其實(shí)并不代表某個(gè)領(lǐng)域的壟斷，筆者認(rèn)為這將是一個(gè)立體場(chǎng)景的唯一選擇，也就是在大量的補(bǔ)貼結(jié)束后，在用戶(hù)端的每個(gè)服務(wù)將會(huì)留下唯一一個(gè)APP。對(duì)于用戶(hù)而言，全方面的體驗(yàn)場(chǎng)景也許才是他們的Only one，就這么劃分這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的格局，平臺(tái)級(jí)的服務(wù)接入里邊，沒(méi)有一個(gè)是真正的合作伙伴。

Only you:不知道用戶(hù)在哪

O2O是個(gè)能壟斷，很難壟斷，又無(wú)法壟斷的糾結(jié)領(lǐng)域。

能壟斷，需要玩家少，一兩個(gè)，服務(wù)做重成為一個(gè)門(mén)檻，比如門(mén)檻比較高的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)提供者本身也需要成為服務(wù)提供方，這個(gè)方面有58到家和阿里健康，但這樣的領(lǐng)域本身就不太適合初創(chuàng)者，以互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療為例，市面上算得上玩家的毫無(wú)疑問(wèn)是阿里健康，其他玩家很可能僅是陪跑者，多少存在著各種灰色擦邊地帶和隱患。

很難壟斷，在一些主要的領(lǐng)域，都有許多玩家和熱錢(qián)涌入，比如除了58到家，還有許許多多的初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)也在做，這取決于資本對(duì)這個(gè)領(lǐng)域的態(tài)度。但今年的融資環(huán)境不比去年，要拿到大筆啟動(dòng)資金已經(jīng)比較難，而O2O在沒(méi)有足夠資本的情況下開(kāi)始并不是一個(gè)明智的選擇，環(huán)境的變化不利于創(chuàng)業(yè)者。

無(wú)法壟斷，在這場(chǎng)服務(wù)提供商的競(jìng)技較量中，由于成本高昂，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)深度參與成本極高，只能采取相對(duì)輕量級(jí)的連接模式，這樣使得玩家很多的同時(shí)，重資源也無(wú)法成為壟斷，當(dāng)有人完成先手，只要有一個(gè)土豪進(jìn)來(lái)攪局，那么所謂的先手就不復(fù)存在了，比如打車(chē)，即便滴滴快的合并，他們也無(wú)法在眼見(jiàn)可見(jiàn)的時(shí)間點(diǎn)里成為only one，易到，優(yōu)步在一邊虎視眈眈，拼車(chē)領(lǐng)域最近又出了一票玩家。用戶(hù)的only one是誰(shuí)還難說(shuō)。

同時(shí)you端口充斥著一些未知的變數(shù)，這是一個(gè)5萬(wàn)億到10萬(wàn)億市場(chǎng)規(guī)模的機(jī)會(huì)，但是誰(shuí)都不知道這個(gè)這塊蛋糕的整體構(gòu)成，打車(chē)和家政是傳統(tǒng)領(lǐng)域中被驗(yàn)證的，從使用習(xí)慣使用場(chǎng)景來(lái)說(shuō)，也比較契合。

上門(mén)家政，打車(chē)，車(chē)后服務(wù)市場(chǎng)，這些都是有市場(chǎng)基礎(chǔ)的，基礎(chǔ)設(shè)施也比較完善，用戶(hù)需求明確，需要解決的是整個(gè)盈利模型，即測(cè)算出需要這項(xiàng)業(yè)務(wù)的城市，然后進(jìn)行設(shè)點(diǎn)，把需要的90%費(fèi)用投進(jìn)去，培養(yǎng)人才，拓展業(yè)務(wù)，拉攏用戶(hù)即可。

但是更多的O2O上門(mén)服務(wù)更多的處于一種充滿(mǎn)未知數(shù)的狀態(tài)諸如上門(mén)美業(yè)，只針對(duì)某部分愛(ài)美女性的上門(mén)美甲，究竟有多少受眾，受眾是否密集，能否規(guī)?；瘶?biāo)準(zhǔn)化，客單價(jià)是否具備足夠的吸引力，如果你看看身邊的女性朋友，可以發(fā)現(xiàn)不同的地方，其實(shí)用戶(hù)是不同的，即便是在同一個(gè)城市美甲受眾比較分散的，一些邊緣的二三四線(xiàn)城市，除了消費(fèi)能力消費(fèi)習(xí)慣問(wèn)題，美甲師的數(shù)量也成為這種模式發(fā)展的最大限制因素。

巨頭們的O2O算盤(pán)

京東到家和58到家支持接入各方服務(wù)的戰(zhàn)略意義就不言而明了，我在一篇文章中著重說(shuō)過(guò)，未來(lái)電商巨頭都會(huì)成為投資人，本意就是看到了這種情況。

接入平臺(tái)的各種服務(wù)方，從短期來(lái)看各方可以共享巨頭的免費(fèi)流量，完善用戶(hù)使用場(chǎng)景，即便規(guī)模做大了，各大巨頭平臺(tái)要收取流量費(fèi)，或者抽傭，并不是一個(gè)無(wú)法接受的情況。

只是互聯(lián)網(wǎng)從來(lái)就不是一個(gè)定向思維的行業(yè)，正如58到家自營(yíng)一樣，一旦巨頭們明白一個(gè)市場(chǎng)的需求，以及整個(gè)市場(chǎng)的需求密度足夠建立起來(lái)一個(gè)盈利模型的時(shí)候，他們即便不會(huì)從零開(kāi)始，那么收購(gòu)幾個(gè)服務(wù)提供方自己來(lái)做，不是更好嗎?

同時(shí)，對(duì)于一些初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)而言，即便看清楚了這個(gè)格局，卻還要接受這樣的一個(gè)事實(shí)，任何一個(gè)O2O業(yè)務(wù)的玩家都不會(huì)是一個(gè)兩個(gè)，而是一二十個(gè)，在這些玩家中，有些資本不夠雄厚的初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)就會(huì)成為一條鯰魚(yú)，逼迫看得明白的服務(wù)方去接入平臺(tái)，他們不接入各大平臺(tái)，那么這些小團(tuán)隊(duì)會(huì)，同時(shí)這也會(huì)加劇他們獲取用戶(hù)的成本以及對(duì)重資源的覆蓋或者持有成本。

這也是巨頭們做服務(wù)接入平臺(tái)，看得明白的一個(gè)算盤(pán)。

當(dāng)然，那些被迫入局的服務(wù)方，想必也籌劃著自己的小算盤(pán)，這種小算盤(pán)最大的可能性就是占據(jù)服務(wù)資源，采用標(biāo)準(zhǔn)化培養(yǎng)，標(biāo)準(zhǔn)化打造的模式，但先前我已經(jīng)說(shuō)過(guò)了，O2O很多時(shí)候是在未知的市場(chǎng)投入90%的成本去博取一塊未知的蛋糕，即便做出一個(gè)規(guī)模，最后都可能由于盈利模型不均衡而倒掉或者被收購(gòu)，恐怕，這又是巨頭們的又一個(gè)算盤(pán)了。

在平行層面去看，58到家是提供重服務(wù)的，而京東的京東到家做的還是服務(wù)連接，物流外包的業(yè)務(wù)，和58到家是有本質(zhì)區(qū)別的，兩者都屬于騰訊陣營(yíng)，如果京東采取微信模式，完全放棄重服務(wù)而只做接入，雙方會(huì)產(chǎn)生難以想象的協(xié)同效用，當(dāng)然如果京東到家發(fā)展非常順利，雙方的合作與否又成為問(wèn)號(hào)，這場(chǎng)博弈的各方都充滿(mǎn)了各種變數(shù)，但顯然，巨頭的算盤(pán)要靈活得多。

微信支付的蝴蝶效應(yīng)與電商的變動(dòng)

在這場(chǎng)格局中非常值得玩味兒的還有微信，微信支付在14年的春節(jié)紅包中打了一場(chǎng)漂亮仗，這場(chǎng)漂亮仗和第一次紅包只帶來(lái)500萬(wàn)用戶(hù)不同，據(jù)說(shuō)微信支付用戶(hù)已經(jīng)破億，微信無(wú)怨無(wú)悔地支持滴滴快車(chē)的補(bǔ)貼，快速普及了微信支付，讓微信支付的活躍用戶(hù)上升到一個(gè)量級(jí)，而這才能讓微信支付在春晚玩紅包的時(shí)候形成了多級(jí)推動(dòng)的作用。

在這場(chǎng)生態(tài)主宰的爭(zhēng)奪中，微信想必不會(huì)成為一個(gè)旁觀者，特別是微信支付這個(gè)重量級(jí)的殺手锏，微信投資的微店，有很大的機(jī)會(huì)會(huì)獲得微信的大力支持，加之最近微信支付日的頻頻推動(dòng)，整個(gè)騰訊系在這場(chǎng)比賽中顯得活力十足。如果有誰(shuí)會(huì)補(bǔ)貼旗下被投資的O2O項(xiàng)目，那么肯定是微信支付。

而作為電商和支付巨頭的阿里，戰(zhàn)略格局極強(qiáng)的巨頭，無(wú)疑也不會(huì)是那個(gè)甘于被動(dòng)的玩家。

縱觀阿里系還有美團(tuán)這個(gè)本地O2O服務(wù)入口，高德這個(gè)地圖入口，UC這個(gè)移動(dòng)端瀏覽器入口，從這一副牌面上看，阿里并非沒(méi)有機(jī)會(huì)。筆者認(rèn)為，阿里雖然投資了美團(tuán)，可是自己又做了淘點(diǎn)點(diǎn)，后來(lái)事實(shí)證明團(tuán)購(gòu)不是靠簡(jiǎn)單的補(bǔ)貼能夠堆得起來(lái)的。

如果能夠解決掉美團(tuán)和阿里之間那一層隔膜，那么阿里又會(huì)在這場(chǎng)比賽中獲得排頭靠前的位置。從千團(tuán)大戰(zhàn)時(shí)期開(kāi)始，早就驗(yàn)證了本地生活服務(wù)對(duì)于地推團(tuán)隊(duì)的要求如何之高，作為先發(fā)的支付寶不比才起步的微信支付，他們是否會(huì)放下一些看不見(jiàn)的因素，無(wú)怨無(wú)悔地支持本家王牌，這恐怕還要看最近的美團(tuán)到家能不能給力了。

同時(shí)筆者還注意到，除了兩大巨頭的支付被牽入這場(chǎng)生態(tài)主宰者的戰(zhàn)爭(zhēng)，電商的原有格局也開(kāi)始出現(xiàn)了變化，要知道日用SKU是比較標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，低毛利高頻次，品牌為王，如果落地服務(wù)覆蓋得夠廣，對(duì)用戶(hù)來(lái)說(shuō)，去天貓還是去京東購(gòu)買(mǎi)日用產(chǎn)品毫無(wú)區(qū)別，而這種容易形成用戶(hù)購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣和支付習(xí)慣的SKU，會(huì)讓巨頭對(duì)日用SKU的態(tài)度和地面覆蓋率產(chǎn)生不少想法，而維持電商格局的下一個(gè)答案，筆者認(rèn)為應(yīng)該是在服裝方面的SKU。

創(chuàng)業(yè)者把握夾縫，懂得借勢(shì)就有機(jī)遇

O2O將會(huì)是一場(chǎng)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)主宰者的爭(zhēng)斗，注定最終的勝利者不只是一個(gè)，而失敗者也不至于直接消亡，很有可能會(huì)產(chǎn)生同行并購(gòu)的局面，而有一天，當(dāng)董事會(huì)同時(shí)出現(xiàn)騰訊和阿里的代表，也并沒(méi)有什么好奇怪的。

早前的VC投資很可能演變成為由巨頭投資主導(dǎo)的局面，而不管從什么角度考慮，作為創(chuàng)業(yè)者，想要從這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)中脫穎而出，要比以往考慮得更多。

筆者相信，在這場(chǎng)復(fù)雜的生態(tài)主宰戰(zhàn)爭(zhēng)中，需要把握好以下幾個(gè)節(jié)點(diǎn)，將可能在未來(lái)能幫助創(chuàng)業(yè)者贏得些許先機(jī)。

首先，對(duì)于巨頭平臺(tái)服務(wù)的接入要視乎自身行業(yè)的地位而定，如果在這個(gè)領(lǐng)域和行業(yè)中處于一二位，特別是自身重點(diǎn)核心城市，要慎重接入服務(wù)的選擇，雖然獲取流量的方式正在改變，而銷(xiāo)售數(shù)據(jù)對(duì)于O2O從業(yè)者來(lái)說(shuō)，涉及到了盈利模型的設(shè)計(jì)，顯得極其重要。

其次，要視乎市場(chǎng)的玩家而定，如果沒(méi)有其他同行玩家，那么大可以說(shuō)不，對(duì)于盈利模型的設(shè)計(jì)也要列為核心，以往那套不考慮賺錢(qián)PC流量模式早就過(guò)時(shí)了，在O2O是行不通的，而且如果沒(méi)有足夠的玩家，其實(shí)也意味著這個(gè)市場(chǎng)恐怕并不怎么好，遇到問(wèn)題時(shí)不要總是畫(huà)餅，生存當(dāng)列為第一要?jiǎng)?wù)。

第三，如果你是跟進(jìn)者，市場(chǎng)上已經(jīng)有很多玩家，筆者認(rèn)為讓公司成為巨頭收購(gòu)的對(duì)象也是一個(gè)不錯(cuò)的選擇，當(dāng)你在市場(chǎng)處于弱勢(shì)的位置，更要抓緊更多的流量資源，而也應(yīng)該趁著一些合作，嘗試進(jìn)一步融資來(lái)取得擴(kuò)大規(guī)模的可能，在這一點(diǎn)上，筆者認(rèn)為支付寶會(huì)采取的行動(dòng)，是個(gè)不錯(cuò)的契機(jī)，特別還有螞蟻金融這個(gè)存在，同時(shí)，也要意識(shí)到即便未來(lái)京東和58同城合作，這兩者也都是競(jìng)合關(guān)系的，這些文章都可以做做，要有太極思維。

第四，不少項(xiàng)目CEO經(jīng)常和筆者交流，詢(xún)問(wèn)筆者意見(jiàn)，筆者認(rèn)為，不管O2O怎么玩兒，電商格局實(shí)際上已經(jīng)出現(xiàn)了變動(dòng)，前文已經(jīng)說(shuō)過(guò)這一點(diǎn)，基于此，筆者認(rèn)為在毛利和頻次之間，更為重要的是覆蓋率，這里我覺(jué)得能講的太多，就不多做解釋了，但筆者說(shuō)的覆蓋率并非犧牲利潤(rùn)，虧損做補(bǔ)貼，世界那么大，滴滴的故事還是挺少的。

第五，作為挖礦者，其實(shí)還有一個(gè)給挖礦者賣(mài)鏟子的故事，筆者給過(guò)一個(gè)社區(qū)O2O項(xiàng)目建議，建議他做社區(qū)廣告，幫助其他項(xiàng)目做社區(qū)項(xiàng)目的推廣，收取廣告費(fèi)，這是筆者覺(jué)得可以分?jǐn)偟赝瞥杀镜囊粋€(gè)有效方式，況且未來(lái)O2O創(chuàng)業(yè)者很多，生鮮電商，上門(mén)收衣，起碼會(huì)出現(xiàn)數(shù)十個(gè)個(gè)公司，不可能每個(gè)人都建立地推團(tuán)隊(duì)，他們對(duì)地面推廣是有剛需的，或者做成一個(gè)地面的分眾是個(gè)不錯(cuò)的選擇，這個(gè)故事不是讓大家都去做成分眾，而是懂得如何靈活有效地降低地推成本，這將是O2O的生死項(xiàng)之一。

第六，如何防備巨頭，如果你是一二位，又生怕給對(duì)手長(zhǎng)大的機(jī)會(huì)而介入怎么辦，我們差異化說(shuō)都爛大街了，筆者認(rèn)為，防備的招數(shù)則是切忌把自己的服務(wù)真的完全打包成一個(gè)SKU，要建立盈利模型，是需要結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)的，就是一個(gè)具體的服務(wù)，一個(gè)具體的定價(jià)，而這一點(diǎn)平臺(tái)接入一定會(huì)做這手準(zhǔn)備，這里很妙，建議一二名商量好接入標(biāo)準(zhǔn)，這是避免不了的，滴滴和快的曖昧了挺久，58趕集撕逼后還是合并了，做O2O的，同行有時(shí)是最大的合作伙伴。

未來(lái)的復(fù)雜局面，對(duì)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)必然充滿(mǎn)挑戰(zhàn)，也同時(shí)充滿(mǎn)機(jī)遇，在這些神仙打仗的日子里，學(xué)會(huì)靈活借勢(shì)，會(huì)幫助創(chuàng)業(yè)者走得更遠(yuǎn)。