20 年前有一本書(shū)，名字叫做《跨越鴻溝》，它幾乎列在每一位科技營(yíng)銷(xiāo)人員的必讀書(shū)單中。而到了今天，幾乎沒(méi)人知道它。雖然它是如此的經(jīng)典，放到今天來(lái)看同樣具有實(shí)用性，并不亞于它剛剛出版的那天。Wealthfront 的快速成功，很大程度上都得歸功于這本書(shū)中講述的道理。

不過(guò)在戰(zhàn)略執(zhí)行的過(guò)程中，幾乎公司每走一步都會(huì)惹得旁人指指點(diǎn)點(diǎn)，說(shuō)我們簡(jiǎn)直瘋了。所以本文是要分享我們這家初創(chuàng)公司是如何一步步走到今天的，但在開(kāi)講之前，我想先談?wù)劇犊缭进櫆稀愤@本書(shū)的一些背景，它到底都講了些什么。

跨越鴻溝

這本書(shū)認(rèn)為每一種科技在應(yīng)用過(guò)程中都有一個(gè)漸次遞進(jìn)的過(guò)程。 初創(chuàng)公司的產(chǎn)品最開(kāi)始對(duì)「創(chuàng)新者」有吸引力。

所謂「創(chuàng)新者」是愿意嘗試各種新鮮事物，但是絕不因?yàn)檫@個(gè)東西讓他感興趣就在上面花大價(jià)錢(qián)的人群，然后產(chǎn)品的吸引力擴(kuò)散到「遠(yuǎn)見(jiàn)者」。所謂「遠(yuǎn)見(jiàn)者」就是早期用戶(hù)，如果這個(gè)產(chǎn)品真的能夠解決某一個(gè)「痛點(diǎn)問(wèn)題」，那么他們?cè)敢鈬L鮮，給這個(gè)新產(chǎn)品一次機(jī)會(huì)。在「遠(yuǎn)見(jiàn)者」之后排下來(lái)的是「 實(shí)用主義者」。不管這款產(chǎn)品會(huì)多么完美的解決他們的問(wèn)題，滿(mǎn)足他們的需求，他們都不為所動(dòng)。他們只會(huì)在朋友或者同事的推薦下才會(huì)想去購(gòu)買(mǎi)。

一般而言，「實(shí)用主義者」或者稱(chēng)之為「早期大眾」是整個(gè)市場(chǎng)中占比最大的人群 。而「末期大眾」就是「保守主義者」了，他們非得等到這個(gè)產(chǎn)品成為了業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)，跟隨早期大眾的步伐進(jìn)行購(gòu)買(mǎi)。排在最后的是「滯后者」，也就是什么都不會(huì)買(mǎi)的人。

鴻溝在哪里？鴻溝出現(xiàn)在「早期用戶(hù)」和「早期大眾」之間 。如上圖所示。為了跨越這條鴻溝，必須有這樣一款科技產(chǎn)品，它應(yīng)該包含了完善的功能，一切必要的第三方產(chǎn)品和服務(wù)，以便從四面八方給予助力，使得新科技產(chǎn)品能夠加速推廣到存在需求的用戶(hù)那里。

該書(shū)的作者是 Geoffrey Moore，他表示如果一家公司想在科技舞臺(tái)上勝出，首先就必須抓住「早期使用者」這個(gè)細(xì)分人群的心，然后立足于這個(gè)點(diǎn)，開(kāi)始邁向商業(yè)上的成功。 這樣的觀點(diǎn)到了今天還成為如今很多創(chuàng)業(yè)者的信條，如果想要切入一個(gè)大的市場(chǎng)必須遵循這樣的路徑。

想要進(jìn)入大市場(chǎng)，必須先解決細(xì)分市場(chǎng)。

現(xiàn)在無(wú)數(shù)創(chuàng)業(yè)者渴望成功的心情像是一把火在燃燒，根本無(wú)暇去從歷史中尋找端倪，如果你仔細(xì)查看一下，任何一家成功的科技公司，它們無(wú)一不是遵循了 Moore 的意見(jiàn)。

Facebook 其實(shí)就是在「常春藤聯(lián)盟」的大學(xué)中贏得學(xué)生們的心的；eBay 專(zhuān)注于可收藏的商品；LinkedIn 最初的目標(biāo)只是硅谷的經(jīng)理們；Google 最開(kāi)始的廣告客戶(hù)只是那些窮的叮當(dāng)響的初創(chuàng)公司創(chuàng)始人，他們往往都無(wú)法支付昂貴的網(wǎng)絡(luò)廣告橫幅費(fèi)用，于是 Google 出手給了他們更好的，也是在他們承受范圍之內(nèi)的廣告服務(wù)解決方案拍；Amazon 起步于圖書(shū)。每一個(gè)公司都是隨著時(shí)間的推移，不斷地在身上疊加功能，從而逐步地將自己的品牌打到更加廣闊的市場(chǎng)中。

在筆者漫長(zhǎng)的風(fēng)投經(jīng)歷中， 通常來(lái)說(shuō)初創(chuàng)公司所犯下的最大的錯(cuò)誤就是想要跳過(guò)「早期使用者」這個(gè)環(huán)節(jié)，直接將產(chǎn)品打向「早期大眾」階段。 畢竟，他們可是市場(chǎng)上比例最大的人群啊，而創(chuàng)始人們無(wú)一不想見(jiàn)到最迅猛的用戶(hù)增長(zhǎng)。

問(wèn)題就出在這里。「早期大眾」是需要看到有人給他們推薦的，看到別人在用他們才會(huì)用的。沒(méi)有前面的一批人，他們壓根不會(huì)考慮初創(chuàng)公司的產(chǎn)品，不管這些產(chǎn)品看起來(lái)多么的誘人。

但不幸的是這些初創(chuàng)公司創(chuàng)始人們完全沒(méi)有意識(shí)到問(wèn)題出在哪兒，并且還覺(jué)得自己就是在遵循之前那些成功的初創(chuàng)公司的足跡啊。 他們不知道的是，幾乎每一家初創(chuàng)公司在成功了之后都會(huì)修改自己的發(fā)家史 ，以讓自己的壯大經(jīng)歷看起來(lái)更加光輝耀眼。它們倒也不是說(shuō)在說(shuō)謊，而是 隱瞞了一些它們覺(jué)得沒(méi)有必要讓消費(fèi)者知道的細(xì)節(jié)，而且如果考慮到披露這些細(xì)節(jié)會(huì)讓后續(xù)用戶(hù)在購(gòu)買(mǎi)它們的產(chǎn)品上出現(xiàn)些許遲疑的時(shí)候 。消費(fèi)者希望自己所購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品有著廣泛的吸引力，從一開(kāi)始到現(xiàn)在都是受人追捧，這樣他們?cè)谔统鲥X(qián)包來(lái)的時(shí)候才會(huì)更舒服，更心甘情愿一些。

Wealthfront 及它的「早期使用者」

就筆者所知道的成功路徑只有一條，從「早期使用者」入手，他們往往非?？释w驗(yàn)?zāi)愕漠a(chǎn)品，在他們中間建立起可靠的品牌聲譽(yù)，然后才能將品牌影響力傳導(dǎo)到后面一個(gè)比例更大的人群當(dāng)中。2011 年的 12 月，Wealthfront 正式對(duì)外發(fā)布了它的自動(dòng)化投資服務(wù)。我們也遭遇到了「雞和蛋到底誰(shuí)先誰(shuí)后」的問(wèn)題。如果你沒(méi)有任何的客戶(hù)，你該怎樣從無(wú)到有地吸引資產(chǎn)到你的旗下尋求你的管理？一般來(lái)說(shuō)，絕大多數(shù)人在評(píng)估投資經(jīng)理的時(shí)候往往是看他手里面管理的資產(chǎn)收益情況，我們沒(méi)有，怎么辦？

我們的一個(gè)投資人在此刻提出建議： 我們應(yīng)該專(zhuān)注于開(kāi)發(fā)從事科技行業(yè)的年輕人成為我們的客戶(hù) 。他們往往更加在意用戶(hù)體驗(yàn)而非資產(chǎn)管理情況。更何況我們所推出的產(chǎn)品對(duì)于他們來(lái)說(shuō)是無(wú)可取代的。因?yàn)槲覀冏畹偷耐顿Y門(mén)檻只需要 5000 美金，跟某些專(zhuān)業(yè)的投資顧問(wèn)動(dòng)輒最少 100 萬(wàn)美金的投資門(mén)檻相比，我們的服務(wù)更容易被他們所接受。事實(shí)證明這確實(shí)是一個(gè)不錯(cuò)的點(diǎn)子。

我們把目光放在了 Facebook 雇員身上， 因?yàn)槲覀兿嘈湃绻?wù)好的話(huà)，他們會(huì)成為業(yè)務(wù)拓展鏈上的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn) 。我們?cè)?Facebook 內(nèi)部成立了投資學(xué)習(xí)研討班，絕口不提我們的理財(cái)服務(wù)，因?yàn)槲覀冎酪坏╅_(kāi)這個(gè)口肯定會(huì)讓他們產(chǎn)生抗拒心理。幸運(yùn)的是我們?cè)缙诘母冻龅玫搅朔浅：玫幕貓?bào)，我們旗下的資產(chǎn)逐漸開(kāi)始形成規(guī)模了。

一旦我們的用戶(hù)增長(zhǎng)通過(guò) Facebook 形成了趨勢(shì)，我們開(kāi)始移步到下一家社交網(wǎng)絡(luò) LinkedIn。我們專(zhuān)注于找出那些最具有影響力的關(guān)鍵人物出來(lái)。他就是 Adam Nash，如今已經(jīng)成為了我們的 CEO。

在 Facebook 以及 LinkedIn 上面獲得的成功逐漸讓我們的聲譽(yù)擴(kuò)散出去，使得我們能夠吸引到越來(lái)越多的頂尖科技公司，這其中就包括了 Amazon, Apple, Dropbox, Google, Microsoft, Palantir, 以及 Salesforce 前來(lái)咨詢(xún)。我們專(zhuān)注于「千禧年一代」的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)重點(diǎn)讓客戶(hù)給我們帶來(lái)了科技圈之外的很多人進(jìn)來(lái)，有些甚至是他們的父母。

兩年半的時(shí)間，10 億美金

僅僅過(guò)了兩年半的時(shí)間，我們旗下管理的資產(chǎn)已經(jīng)超過(guò)了 10 億美金，不到 40% 的客戶(hù)都是供職于科技行業(yè)，其中 60% 的人員都是年齡小于 35 歲。這里做一個(gè)對(duì)比，嘉信理財(cái)集團(tuán)（全美國(guó)最大的金融服務(wù)公司之一）花了 6 年時(shí)間才達(dá)到這個(gè)水平。一旦他們管理的資產(chǎn)超過(guò) 10 億，他們的增長(zhǎng)開(kāi)始不斷加速。10 億確實(shí)是一個(gè)比較具有說(shuō)服力的證明，這有助于 Schwab 能夠跨越鴻溝，指向更加廣闊的市場(chǎng)。

我們相信《跨越鴻溝》這本書(shū)確實(shí)成為了我們商業(yè)上取得成功的關(guān)鍵。曾經(jīng)在自動(dòng)化投資服務(wù)市場(chǎng)中和我們同期進(jìn)來(lái)的投資公司取笑過(guò)我們，說(shuō)我們?cè)趺疵闇?zhǔn)這么狹小的細(xì)分市場(chǎng)來(lái)開(kāi)發(fā)客戶(hù)，說(shuō)你們是不是都不知道自己在做什么啊。如今，取笑我們的人已經(jīng)被我們收購(gòu)，成為我們公司的一部分。