郁亮指出，房地產(chǎn)行業(yè)進入白銀時代后，類似今年房地產(chǎn)業(yè)的“低迷”也將是常態(tài)。

這種低迷是相對于過去的黃金時代而言的，而當(dāng)前房地產(chǎn)市場的根本問題是整體供應(yīng)過剩，預(yù)期改變了，投資、投機需求已退出市場。各家公司都要適應(yīng)這種新常態(tài)，否則將被淘汰。

萬科生態(tài)系統(tǒng)：三大業(yè)務(wù)

“時代帶來的變化已經(jīng)沖擊一切了，為什么我們還覺得與此無關(guān)呢？”郁亮說，萬科是房地產(chǎn)行業(yè)中第一家提出白銀時代到來，并主動積極去應(yīng)對的公司。

然而，在3年多前第一次提出“城市配套服務(wù)商”概念的時候，郁亮腦海中并沒有萬科未來業(yè)務(wù)清晰的模樣。而現(xiàn)在，經(jīng)過幾年時間的摸索后，郁亮說，他們剛剛梳理清楚了公司的三塊業(yè)務(wù)：首先是住宅地產(chǎn)，未來10年仍然占大比例，肯定還會超過50%。

據(jù)萬科測算，住宅業(yè)務(wù)未來每年增長個位數(shù)的可能性很大，即使不增長，其年銷售額約為8萬億，5%的銷售額就是4000億，10%的銷售額則是8000億。

其次消費體驗地產(chǎn)。就是做類似于新加坡的鄰里中心——供若干小區(qū)共用的消費體驗中心。郁亮舉例說，9月28日開業(yè)的東莞生活中心，30%多是餐飲。全城100多萬人口，開業(yè)當(dāng)天來了20多萬人；還有未來的社區(qū)養(yǎng)老，都是圍繞客戶多元化需求做的；另外還有消費體驗類，包括旅游地產(chǎn)。

產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)方面包括寫字樓、物流，甚至是文體類產(chǎn)業(yè)等，都是為城市發(fā)展配套服務(wù)的、城市轉(zhuǎn)型升級所必須的，這些是幫助萬科賺錢的。

郁亮并不認(rèn)為萬科在做多元化，他說，萬科是從多元化走過來的，目前的所有業(yè)務(wù)都是圍繞城市配套服務(wù)來做的，仍然是做物業(yè)開發(fā)和運營。

對于這三塊業(yè)務(wù)的比例，郁亮說沒有固定的模式，“城市配套服務(wù)商是個生態(tài)系統(tǒng)，是自然進化的結(jié)果，而不是刻意規(guī)劃的”。他認(rèn)為，工業(yè)時代的管理思維是線性的，按照比例定下來去做；而互聯(lián)網(wǎng)時代的公司戰(zhàn)略不能夠按照過去那樣線性規(guī)劃，而是搭建平臺，讓各類業(yè)務(wù)自然發(fā)展。

至于互聯(lián)網(wǎng)、金融以及國際化，郁亮認(rèn)為都是做上述主要業(yè)務(wù)的輔助手段和工具，是一些創(chuàng)新方式，并不是獨立的業(yè)務(wù)，而是貫穿于所有業(yè)務(wù)中。

截至29日，萬科業(yè)務(wù)層面在互聯(lián)網(wǎng)上的嘗試已經(jīng)初見效果。郁亮說，自從開始淘寶賣房后，迄今已收金13億，900多套房，每套抵扣了4萬2，相當(dāng)于節(jié)約了營銷成本?！斑@個是長尾理論帶來的客戶，并且是跨地域?qū)崿F(xiàn)的。”郁亮說，用互聯(lián)網(wǎng)思想來改變營銷環(huán)節(jié)，還只是第一步。

合伙人制的2.0版本

在新的業(yè)務(wù)模式和架構(gòu)逐漸清晰的同時，萬科也在進行制度管理的變革。郁亮認(rèn)為，時代變了，沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。每個人都要適應(yīng)新常態(tài)。職業(yè)經(jīng)理人制度意味著專業(yè)主義的盛行，并因之得到高回報；但到了互聯(lián)網(wǎng)時代，這個架構(gòu)就有問題了，職業(yè)經(jīng)理人制度也需要提高和升級。

今年3月份，萬科第一次提出要建立事業(yè)合伙人制度。在過去職業(yè)經(jīng)理人制的“共創(chuàng)，共享”之間，加上了“共擔(dān)”，變?yōu)楹匣锶酥贫?，這樣將員工和股東融為一體，解決了公司管理中客戶第一，員工和股東誰第二的爭論問題，是公司管理的創(chuàng)新。

具體地，萬科合伙人制度設(shè)置了雙重機制，以保證這個制度的均衡，一個是公司層面的持股計劃，一個是項目跟投，這個設(shè)置可以避免跟投層面的利益輸送和利益轉(zhuǎn)移問題。

“這樣一來，合作方更放心了，利益分配上也是均衡機制，無論是萬科集團總部做投資方、還是外部資金做投資方，萬科員工做投資方，三者的利益分配是一樣的，誰也沒有優(yōu)先權(quán)?！庇袅琳f。

與之相配套的是小股操盤、輕資產(chǎn)，這與合伙人制度是一體的。郁亮透露，萬科合伙人制度的2.0、3.0版本，設(shè)想把產(chǎn)業(yè)鏈的上下游、資金方、土地方，以及總包、設(shè)計、營銷等都變成合伙人，類似互聯(lián)網(wǎng)所說的眾包、眾籌。

比如總包方也可以變?yōu)楹匣锶?。如果項目有質(zhì)量問題，在結(jié)算時會全暴露，這樣分本金很容易，但分紅利很難。所以通過該制度，偷工減料之類會變少，會提升施工效率，減少監(jiān)管成本。

郁亮不斷提到凱文·凱利的生態(tài)系統(tǒng)概念，“未來一定是去精英化，去金字塔架構(gòu)，建立平臺化機制”，他說，最能體現(xiàn)萬科互聯(lián)網(wǎng)思想的，不是營銷方面的創(chuàng)新，而是去精英化。

萬科“去精英化”體現(xiàn)在企業(yè)的方方面面，這是基于互聯(lián)網(wǎng)時代的要求。業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上，更加關(guān)注普通人，萬科鼓勵一線公司去做藍領(lǐng)住宅，中國經(jīng)濟要真正拉動內(nèi)需，需要1億農(nóng)民工進城市民化，他們買房子是最基本的需求，而他們的收入已經(jīng)超過大學(xué)生或部分白領(lǐng)。

此外，管理團隊要去精英意識，“我們只不過是合伙人的召集人而已，不分高級、普通合伙人。要從我本人開始去精英化，很難”。郁亮坦言，這件事也是剛剛開始做，可以繼續(xù)觀察。

找不到客戶的房企最危險

“時代帶來的變化已經(jīng)沖擊一切了，為什么我們還覺得與此無關(guān)呢？”

從2008年開始，萬科一直在思考和踐行著變革。外部環(huán)境不斷對這個行業(yè)施加著影響。

對于當(dāng)前調(diào)控政策中正在改變的限購限貸取消問題，郁亮認(rèn)為，歷史地看信貸，其在房企融資中的作用逐步在降低，房企從銀行獲得的資金不太多；而個貸方面目前銀行現(xiàn)在還是很支持，因為大企業(yè)投資意愿不強烈，個貸仍是銀行最好的貸款業(yè)務(wù)，目前額度也不是特別缺。

但郁亮強調(diào)，限購限貸放松并不導(dǎo)致銷售看漲，因為預(yù)期改變了，“為什么當(dāng)年出了那么多調(diào)控政策現(xiàn)在才降溫了，并非是滯后影響，而是預(yù)期徹底改變了”。

他進一步解釋，預(yù)期的改變使供求發(fā)生了根本變化，目前很多城市的供應(yīng)已經(jīng)超過了需求，需要時間來消化，在他看來，這個消化期會持續(xù)較長時間。

“原來黃金時代的各個參與者，其角色都在發(fā)生變化，原來的奶酪不讓別人動，在互聯(lián)網(wǎng)時代是不可能的?！庇袅琳f，大多數(shù)人不肯承認(rèn)黃金時代已經(jīng)過去了，但這一趨勢不可逆轉(zhuǎn)。萬科承認(rèn)這一點，并基于這一點去做事。

從未來5年時間看，郁亮認(rèn)為，把客戶照顧好是根本，找不到客戶是開發(fā)商面臨的最大的風(fēng)險，沒有賣不出去的房子。不只靠價格來吸引，因為整體的住房需求沒有得到滿足，需要通盤考慮。

郁亮介紹，集團目前對一線公司創(chuàng)新進行鼓勵導(dǎo)向，讓一線公司認(rèn)識到不創(chuàng)新是無法做好事情的。郁亮對目前萬科北京、廣州、杭州、西安、上海等分公司的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新非常認(rèn)同。

他說，萬科的一些創(chuàng)新引起了爭議，這是對的，說明找到了一些痛點，痛點恰恰是未來需要解決的問題，“這方面，萬科也正在摸索期，希望推動整個行業(yè)”。

郁亮認(rèn)為，中國住宅業(yè)務(wù)的頂點是在10年以后，人均GDP13000美金之后。不思改變的公司風(fēng)險最大，今天不是選擇做還是不做，而是做了之后風(fēng)險大與小的問題，只有應(yīng)對變化是唯一的選擇。