跨職能小組的一個(gè)典型角色就是解決問(wèn)題，有效地解決問(wèn)題則需要不同部門(mén)和各種技能人員協(xié)同合作。

跨職能小組是基于傳統(tǒng)大批量生產(chǎn)思維之上，來(lái)改善設(shè)備和工藝，以至于達(dá)到工業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)要求。

往往解決問(wèn)題的方案受限于個(gè)人能力和經(jīng)驗(yàn)，未解決的問(wèn)題最終會(huì)影響直接使用該設(shè)備或工藝去為客戶生產(chǎn)價(jià)值的員工身上。在許多情況下，即使解決了問(wèn)題，達(dá)到了改善目標(biāo)，一旦負(fù)責(zé)改善的工程師撤離去進(jìn)行另外的項(xiàng)目時(shí)，那么非?？赡茉斐筛纳瞥晒麜?huì)慢慢消失，這是因?yàn)橹苯訁⑴c接觸設(shè)備或工藝的人員，沒(méi)有參與改善活動(dòng)，他們對(duì)改善后的成果缺乏歸屬感和責(zé)任感。

因此，利用跨職能小組來(lái)解決問(wèn)題在很多企業(yè)里變得非常盛行，據(jù)我們的觀察，這樣做的企業(yè)，不僅解決了問(wèn)題，更重要的是提升了人員能力，然而，提升人員能力在持續(xù)改善中常常被忽略，或不受重視。

大多數(shù)企業(yè)認(rèn)識(shí)到跨職能小組應(yīng)該有一個(gè)明確的任務(wù)，活動(dòng)范圍，時(shí)間表以及一個(gè)通過(guò)科學(xué)驗(yàn)證過(guò)的問(wèn)題解決流程。但是，一些企業(yè)也忽視了一個(gè)重要部分，是否跨職能小組的團(tuán)隊(duì)組建和活動(dòng)有助于縱向提升（垂直性提升）人員能力。

什么是縱向提升人員能力?

縱向提升是指‘作為小組正?；顒?dòng)的一部分，去提升和實(shí)施問(wèn)題解決和團(tuán)隊(duì)合作技能的同時(shí)，有機(jī)會(huì)定期與來(lái)自不同部門(mén)和不同級(jí)別的人員合作，分享，理解和尊重各自在知識(shí)，技能和認(rèn)知方面的差異’。

也就是，提升過(guò)程應(yīng)該是持續(xù)性地讓員工每周花費(fèi)5%的正常工作時(shí)間參與集中戰(zhàn)略性驅(qū)動(dòng)改善的跨職能小組。在實(shí)踐上，我們認(rèn)識(shí)到， 由于人類(lèi)生理原因，以小組為單位的改善活動(dòng)時(shí)間不應(yīng)該超過(guò)12周。例如，理想狀態(tài)下，所有的跨職能小組活動(dòng)周期不應(yīng)該超過(guò)12周，這也意味著，改善目標(biāo)需要定制成可以在12周完成的任務(wù)，以至于小組組員可以在12周后慶祝他們的成功。在跨職能小組完成目前的周期活動(dòng)后，小組被會(huì)解散，但是每位組員會(huì)被分配到另一個(gè)新的跨職能小組，挑戰(zhàn)新的任務(wù)，繼續(xù)縱向提升能力。這種持續(xù)性模式，也是我們稱(chēng)為之持續(xù)改善的原因。

縱向提升的6個(gè)主要要素：

1.   小組有清晰任務(wù)，范圍和時(shí)間表，可以被每周監(jiān)督進(jìn)展，在小組的生命周期中有正式中期審核（小組生命周期不應(yīng)超過(guò)12周）；

2.   小組組員人數(shù)不要超過(guò)8人，否則會(huì)造成部分組員不會(huì)全力參與；

3.   小組組長(zhǎng)在小組成功中能看到個(gè)人收獲（組長(zhǎng)通常不是資格最老的員工）, 例如有能力確保小組工作量均勻地分配下去，提供必要的協(xié)調(diào)；

4.   小組組員來(lái)自不同的級(jí)別和不同部門(mén)，例如，組員中有經(jīng)理，輔助人員，主管，組長(zhǎng)，生產(chǎn)員工，維護(hù)員工，質(zhì)量，工程，計(jì)劃人員等等。

5.   采用不同形式，從不同視角來(lái)進(jìn)行系統(tǒng)性分析問(wèn)題，例如問(wèn)卷調(diào)查，觀察法，流程巡視，審核知識(shí)庫(kù)等等

6.   利用有效的措施，確保比較資深的組員不會(huì)忽視其他組員的意見(jiàn)。

在改善設(shè)備和流程性能，追求卓越運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中，不僅僅解決了問(wèn)題，更重要的是提供了大量的機(jī)會(huì)去提升人員。

實(shí)現(xiàn)和維持卓越運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵是培養(yǎng)優(yōu)秀的人才，特別是現(xiàn)場(chǎng)人員。我們常常看到一些企業(yè)太專(zhuān)注于努力提高設(shè)備和流程性能，而不去培養(yǎng)現(xiàn)場(chǎng)優(yōu)秀人才去維護(hù)改善成果。

許多公司利用跨職能小組，是因?yàn)樗麄兇_定需要某種技能去解決手上的問(wèn)題。但是，極少數(shù)認(rèn)識(shí)到跨職能小組的主要角色是去培養(yǎng)人員，第二角色才是改善設(shè)備和流程。

這就意味著在挑選小組成員應(yīng)該特別注意，認(rèn)識(shí)到清晰指引和方針的重要性，例如‘一個(gè)人同時(shí)應(yīng)該參與多少個(gè)小組’（建議：在同一時(shí)間段只參加一個(gè)跨職能小組，以便不影響正常的工作安排），‘以及在正常的工作時(shí)間里，安排跨職能小組改善活動(dòng)’。

成功案例

在新洲一家大型的食品加工工廠里，當(dāng)發(fā)現(xiàn)他們的包裝車(chē)間存在產(chǎn)能‘瓶頸’時(shí)，解決此問(wèn)題的方案是變成4個(gè)生產(chǎn)班次，每班12個(gè)小時(shí)，進(jìn)行輪班，保持24小時(shí)X 7天運(yùn)作模式。 每個(gè)生產(chǎn)班次小組有7名操作工，安排在5條包裝線和2個(gè)碼跺機(jī)。 每個(gè)生產(chǎn)班次由一名組長(zhǎng)帶領(lǐng)。組長(zhǎng)（一共4名）向包裝車(chē)間生產(chǎn)主管報(bào)告（該主管只上白班）。   

當(dāng)變?yōu)?/span>24X7的生產(chǎn)模式后，通過(guò)增加生產(chǎn)總產(chǎn)量，幫助緩解了包裝車(chē)間的產(chǎn)能壓力，也減少了對(duì)上游流程的影響，但是，車(chē)間的性能還是一個(gè)問(wèn)題，所有包裝線上的OEE（設(shè)備綜合效率）只達(dá)到40-50%。

之前有試圖引進(jìn)改善項(xiàng)目，但是沒(méi)有持續(xù)下去。在最近的幾次，工廠依賴于幾個(gè)持續(xù)改善專(zhuān)家，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了幾個(gè)臨時(shí)的改善措施，而沒(méi)有關(guān)注提升培養(yǎng)人員。

工廠管理很快認(rèn)識(shí)到不僅需要提高工廠性能，最重要的是要迅速提升包裝車(chē)間的人員能力，確保持續(xù)性改善活動(dòng)&持續(xù)性改善收益。生產(chǎn)主管是最近由一名技術(shù)人員提升的，4名小組組長(zhǎng)也是新上任的， 由于新組員缺少培訓(xùn)，導(dǎo)致缺少參與性，這讓一些資深操作工倍感沮喪。

在之前的1-2年，有一些職員曾有參加過(guò)CTPM定期舉辦的‘在澳大拉西亞工作場(chǎng)所實(shí)踐TPM & Lean’公開(kāi)課，通過(guò)他們的推薦，工廠決定讓CTPM團(tuán)隊(duì)來(lái)協(xié)助工廠推行一個(gè)更正式，更有系統(tǒng)的持續(xù)改善方法，加強(qiáng)操作和維護(hù)小組參與性，以及通過(guò)高級(jí)管理人員參與改善，促進(jìn)他們的快速學(xué)習(xí)提升。

因此，在經(jīng)過(guò)初次的培訓(xùn)和規(guī)劃環(huán)節(jié)后，改善之旅啟程了。在開(kāi)啟之初，組建了4個(gè)跨職能小組，各由一名組長(zhǎng)帶領(lǐng)，每個(gè)小組里有一名現(xiàn)場(chǎng)操作員（這樣安排，可以保證每周進(jìn)行1.5小時(shí)的小組會(huì)議和活動(dòng)時(shí)，生產(chǎn)線不會(huì)受到影響。），以及一名機(jī)修和電工，2名輔助人員，一名經(jīng)理或主管。為了不造成每個(gè)人超負(fù)荷工作，定下這樣的一個(gè)規(guī)則，一個(gè)人一次只能參加一個(gè)改善小組。每個(gè)小組被劃分了生產(chǎn)線，并分配了任務(wù)，明白所有的損失浪費(fèi)，建立了一個(gè)理想性能的愿景，將現(xiàn)實(shí)與理想之間的差距區(qū)分成‘技術(shù)改善機(jī)會(huì)’和‘人員提升機(jī)會(huì)’，接下來(lái)就是用跨職能小組先解決這些技能問(wèn)題，提升生產(chǎn)性能25%。

為了確保小組之間的交流分享，工廠指派了另外一個(gè)車(chē)間的一位組長(zhǎng)為內(nèi)部改善協(xié)調(diào)員/輔導(dǎo)員， 該組長(zhǎng)被認(rèn)為有進(jìn)一步提升為主管的潛質(zhì)。

在成功地完成第一個(gè)周期后，所有包裝線OEE大幅提升，在第2個(gè)周期，所有小組組長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)區(qū)域小組進(jìn)行工作區(qū)域管理活動(dòng)，以便讓其生產(chǎn)線上的其他組員進(jìn)行持續(xù)性改善。在接下來(lái)的改善周期里，組建了集中解決個(gè)別細(xì)節(jié)問(wèn)題的跨職能小組，和每日回顧流程小組，在解決每日出現(xiàn)的問(wèn)題的過(guò)程中，也提升了小組組長(zhǎng)的技能。

經(jīng)過(guò)2個(gè)改善周期后，包括車(chē)間的產(chǎn)量已經(jīng)提升到不再是整個(gè)工廠的‘瓶頸’， OEE性能也超過(guò)60%。 包裝車(chē)間的改善勢(shì)頭很快地蔓延到其他生產(chǎn)部門(mén)，以及維護(hù)部門(mén)。

在近期的公開(kāi)交流活動(dòng)上，在分享跨職能小組能量見(jiàn)解時(shí)，工廠的運(yùn)營(yíng)經(jīng)理強(qiáng)調(diào)了如何提升包裝線組長(zhǎng)能力對(duì)于在改善活動(dòng)中實(shí)現(xiàn)改善成果的重要性。小組所取得的成果也被自豪地展示出來(lái)。這有助于提升小組的歸屬感和責(zé)任感，這將傳遞給每一位組員。

第2個(gè)改善周期中，在包裝車(chē)間推行系統(tǒng)性的每日回顧流程。通過(guò)另一個(gè)跨職能小組的工作，幫助鞏固設(shè)備性能收益，改善操作與維護(hù)之間的關(guān)系，進(jìn)一步幫助提升小組組長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)力和管理技能。

這些改善活動(dòng)對(duì)人員提升的影響也體現(xiàn)在對(duì)所有參與人的領(lǐng)導(dǎo)力和提升機(jī)會(huì)上：

·      包裝車(chē)間的一名組長(zhǎng)提升為生產(chǎn)主管。在此期間，一名資深操作員也被晉升為組長(zhǎng)。

·      改善協(xié)調(diào)員被臨時(shí)借調(diào)到另一個(gè)生產(chǎn)部門(mén)去開(kāi)啟改善活動(dòng)，確保新產(chǎn)品的成功生產(chǎn)。

·      生產(chǎn)主管帶領(lǐng)一個(gè)項(xiàng)目小組，負(fù)責(zé)在包裝車(chē)間安裝新增包裝線和碼跺機(jī)。

主要要點(diǎn)總結(jié)

為了實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營(yíng)企業(yè)愿景，需要確保設(shè)備和流程完美運(yùn)行的優(yōu)秀人才，但是，通常，企業(yè)著重改善設(shè)備和流程，而沒(méi)有認(rèn)識(shí)到提升人員能力的重要性，往往這些人員是負(fù)責(zé)計(jì)劃，操作和維護(hù)設(shè)備和流程，為客戶提供最大化價(jià)值的人員。

除非企業(yè)的改善之旅是通過(guò)跨職能小組和區(qū)域小組去持續(xù)性提升所有員工能力，否則實(shí)現(xiàn)和維持卓越運(yùn)營(yíng)將只會(huì)是一個(gè)夢(mèng)想，而非現(xiàn)實(shí)。

本文由CTPM首席顧問(wèn)，資深導(dǎo)師RossKennedy提供。更多關(guān)于CTPM卓越運(yùn)營(yíng)和持續(xù)改善的信息，請(qǐng)聯(lián)系 CTPM總部, 電話+61 4226 6184，電郵ctpm_china@ctpm.org.au, 或登入CTPM網(wǎng)站www.ctpm.org.cn