制定工資標(biāo)準(zhǔn)這件事估計(jì)是每個(gè)經(jīng)銷商老板最頭疼的事，特別是在目前經(jīng)濟(jì)形勢下，工資定低了，別說招新人，只怕連現(xiàn)有員工也留不住。工資定高了，開公司不僅不掙錢，老板還得往里搭錢。相信很多小公司老板都曾有過困惑，為什么IBM、HP那些大公司的現(xiàn)金管理方法到自己公司卻用不上？

大多數(shù)經(jīng)銷商企業(yè)大都跟筆者一樣，無外乎以下情形：成立幾年或者十多年，不到一百人，年銷售額幾千萬元，問題幾百個(gè)，員工來來往往——標(biāo)準(zhǔn)的小公司。說來慚愧，筆者從未在大公司待過，也未系統(tǒng)地接受過管理培訓(xùn)，開公司以來，只能一邊觀察各類企業(yè)的成敗得失，一邊在自身的挫折中不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，努力尋找適合自己公司的管理方法?，F(xiàn)在將逼著遇到的發(fā)工資這個(gè)問題和處理方法拎出來與各位一起探討，沒準(zhǔn)對(duì)中國本土的小企業(yè)比較實(shí)用。

30%︰70%VS60%︰40%？

一個(gè)公司員工的工資一般都由兩部分組成：固定工資和浮動(dòng)工資。每個(gè)公司給員工發(fā)的工資都包括這兩項(xiàng)，只不過不同公司這兩部分的比例不同罷了。

筆者的公司對(duì)于業(yè)務(wù)部門等一線員工一直采取的是低固定工資高提成的方法，這種方法有不少優(yōu)點(diǎn)：第一，對(duì)員工激勵(lì)效果明顯。當(dāng)月完成任務(wù)好當(dāng)月提成就多，一放松收入立刻下降，所以員工每月的壓力都很大，不敢松懈；第二，公司固定成本低。銷售淡季由于一線員工固定工資低，而且一線員工人數(shù)占公司員工總?cè)藬?shù)的百分之八十，因此公司銷售淡季時(shí)整體人工成本降低，能更好地抵御風(fēng)險(xiǎn)。

但是每當(dāng)招聘時(shí)問題就來了：雖說員工整體收入并不很低，但固定工資少，招聘時(shí)應(yīng)聘者一般最關(guān)心的就是固定工資，說低了根本招不到人，說高了總不能剛進(jìn)公司的新員工基本工資定得比老員工都高吧？所以很難招聘到高素質(zhì)員工。而且公司員工與同行或同學(xué)朋友交流時(shí)，一說自己的基本工資都覺得抬不起頭。

后來招聘時(shí)，筆者只能采取一些臨時(shí)的補(bǔ)救方法，不提基本工資，只提基本收入，新員工入職后再在基本工資基礎(chǔ)上以獎(jiǎng)金等形式增加其收入。不過這終非長久之計(jì)。

筆者又參考了一些案例，發(fā)現(xiàn)大公司業(yè)務(wù)部門員工與小公司業(yè)務(wù)部門員工在每月工資組成部分比例上的一個(gè)普遍差別：大公司員工月收入固定部分占總收入的60%，浮動(dòng)部分占40%。小公司員工月收入固定部分占總收入的30%，浮動(dòng)部分占70%。對(duì)照一下自己公司，一線員工每月固定工資與浮動(dòng)工資比例還真挺符合小公司平均比例。

顯然，這兩種方法各有利弊。對(duì)于小公司來說，自有資金少，抗風(fēng)險(xiǎn)能力低，所以員工固定工資定得比較低，當(dāng)公司效益好時(shí)，員工的浮動(dòng)工資水漲船高，總收入也隨著增高；當(dāng)公司效益不好時(shí)，員工的浮動(dòng)工資應(yīng)聲而落，公司在收入下降時(shí)有效地控制了人工成本。

對(duì)于大公司來說，公司家大業(yè)大，所從事的行業(yè)利潤較高，吸引和留住人才是首要任務(wù)，對(duì)人工成本的顧慮相對(duì)較少，所以愿意為員工提供高一些的固定工資，增加公司對(duì)人才的吸引力。這也產(chǎn)生了一個(gè)有趣的現(xiàn)象：經(jīng)濟(jì)危機(jī)來臨時(shí)，大公司一般需要不斷裁員以降低人工成本抵御寒冬，小公司根本不需要裁員而只要維持低固定工資，在很多的小公司，員工幾個(gè)月拿不到獎(jiǎng)金提成等浮動(dòng)工資自己就跑了。

其實(shí)有時(shí)小公司員工雖說名義工資較低，但總體收入并不比大公司員工少。但是隨著公司的不斷發(fā)展和市場環(huán)境的改變，低固定工資高提成方法的缺點(diǎn)越來越明顯，除了招聘困難，更重要的是員工覺得沒保障——辛苦多年，固定工資仍然很低，因而對(duì)公司的歸屬感不強(qiáng)，一遇別的公司挖墻腳，只要基本工資比較高，員工容易跳槽，從而造成員工流動(dòng)性大。

如果公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，員工工資發(fā)放方法也應(yīng)該逐漸向大公司靠攏，雖然這樣會(huì)增加公司負(fù)擔(dān)，但兩害相權(quán)取其輕，否則招不來能人留不住骨干的問題必將影響公司的進(jìn)一步發(fā)展。這是小公司向大公司發(fā)展過程中所必須承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。

面對(duì)漲工資的壓力

這兩年物價(jià)上漲厲害，壟斷行業(yè)及國家公務(wù)員紛紛大張旗鼓地漲工資，自然每個(gè)公司員工都希望工資收入大幅增加，但估計(jì)90%以上的小公司無法做到這點(diǎn)。面對(duì)這些壓力，有時(shí)當(dāng)老板的恨不得將公司大門一關(guān)，自己拿著資金炒股或炒房去，圖個(gè)清凈，還不見得少掙錢。

管理書上經(jīng)常說：要給員工樹立遠(yuǎn)大理想，創(chuàng)造發(fā)展空間，制定個(gè)人職業(yè)規(guī)劃，分析公司現(xiàn)狀及長遠(yuǎn)規(guī)劃，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)精神，激發(fā)員工士氣。通過這些年的實(shí)踐，筆者發(fā)現(xiàn)要完美做到以上幾點(diǎn)真的很難，再說光有精神力量缺乏物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)管得了一時(shí)管不了一世。大部分人對(duì)金錢的追求是無止境的，讓公司人人都滿意是根本不可能的事。盡管如此，但可以盡量讓占公司總?cè)藬?shù)20%的骨干員工滿意。

筆者采取的方式是發(fā)展骨干員工入股。具體做法是：將公司股份買一送一，半價(jià)銷售給骨干員工，五年內(nèi)退股只退還本金，至于五年后如員工想要退股，則按當(dāng)時(shí)公司凈資產(chǎn)計(jì)算股價(jià)贖回，或者按員工實(shí)際出資的三倍贖回。而且每年拿出公司純利潤的60%分紅——反正有錢大家賺。不過享受權(quán)利的同時(shí)也得承擔(dān)義務(wù)，股東一旦做了對(duì)不起公司的事，加倍懲罰，所致?lián)p失由股金中扣除。

當(dāng)然，各公司搞股份制方法不一樣。筆者公司員工入股，什么無形資產(chǎn)，市盈率等都未計(jì)算在內(nèi)。我們只算公司的凈資產(chǎn)，老板讓利，員工實(shí)實(shí)在在得到實(shí)惠。每年年底會(huì)計(jì)出張報(bào)表，列清楚公司的固定資產(chǎn)、流動(dòng)資金、應(yīng)收應(yīng)付、待攤折舊、當(dāng)年利潤，費(fèi)用稅金等等，明明白白，對(duì)于希望入股的骨干員工以上數(shù)據(jù)全部公開。

因?yàn)槠匠T工對(duì)筆者十分信任，大部分人連報(bào)表都不看，他們覺得只要明白公司凈資產(chǎn)值多少錢、投資入股后每年大概的分紅比例和增值比例就滿意了。當(dāng)然，正規(guī)的做法應(yīng)該是讓第三方會(huì)計(jì)師事務(wù)所進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估并出具報(bào)告，但員工都認(rèn)為沒必要，筆者也就樂得省事。

員工入股后，公司給每個(gè)人一張收據(jù)，寫清楚該員工出資金額，再與每個(gè)股東簽訂一份入股協(xié)議，寫清楚員工實(shí)際出資金額、占公司總股份百分比、每年分紅方案，雙方權(quán)益責(zé)任、退股方法等等，雙方簽字蓋章，各留一份，一切OK。

為什么不白送骨干員工股份？其實(shí)筆者并不是在乎錢，主要是白給的東西別人不珍惜，而且入股的錢又可作為押金，以防股東做出格的事，再說員工入股的錢不出5年即可通過分紅收回，不投入哪來的產(chǎn)出啊。

頭些年，筆者每年將公司當(dāng)年盈利的30%用于分紅，雖然總數(shù)不少，但對(duì)于小股東來說，有些不痛不癢。近兩年聽取高人建議，一方面公司目前自有資金足夠支撐日常運(yùn)轉(zhuǎn)，另一方面最近幾年生活物價(jià)指數(shù)漲得比較快，索性將年底分紅的比例提高到當(dāng)年凈利潤的60%，消息一公布，公司小股東樂得嘴都合不攏了，一些原來猶豫的員工也紛紛要求入股。

這招還真好使，將公司股份分一部分給員工不僅留住了人才，而且還能激勵(lì)員工更好地為公司工作，由于公司一直發(fā)展不錯(cuò)，在近五年里沒有一個(gè)股東離職，經(jīng)過這幾年的分紅后，早期入股的股東已經(jīng)收回了當(dāng)初所投的錢，而且手中持有的公司股份價(jià)值也增長好幾倍。

不僅如此，公司重點(diǎn)崗位都有股東，管理上也能節(jié)約老板不少精力。當(dāng)老板將公司50%以上股份分給公司員工時(shí)，他一定感覺到肩上的擔(dān)子輕了不止50%，其實(shí)公司老板控股并不一定要占公司50%以上股份，如果其他小股東每人所占公司股份比例都不到5%，那老板股份只要占到公司總股份的20%至30%就已經(jīng)是公司的絕對(duì)大股東了——當(dāng)老板總不至于當(dāng)?shù)焦舅行」蓶|都團(tuán)結(jié)起來對(duì)付你的地步吧？

還有一個(gè)小技巧是，以前筆者公司年底分紅與年終獎(jiǎng)財(cái)務(wù)上都是作為費(fèi)用在第二年按月攤銷，方法不甚科學(xué)，現(xiàn)改為當(dāng)年按月計(jì)提，每月在利潤中將這部分費(fèi)用預(yù)留出來，這樣年底發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)就能做到心中有數(shù)，各部門在計(jì)算年終獎(jiǎng)總數(shù)時(shí)也有依據(jù)了。

曾經(jīng)無意中聽到某股東對(duì)其他人說：同行業(yè)的另一家公司要挖他過去，月薪比現(xiàn)在高不少，要不是他在公司有股份，這回就跳槽了。聽了這話，筆者頗感欣慰：是不是股東到底不一樣啊。

根據(jù)二八法則，公司80%的利潤都是由20%的骨干員工創(chuàng)造的，因此公司的首要問題就是留住這20%的骨干員工。另外80%的普通員工工資根據(jù)工作年限適當(dāng)調(diào)整，多做思想工作，如果還不行就一切隨緣吧。通過近幾年筆者公司的情況看，員工相對(duì)穩(wěn)定，經(jīng)營沒有產(chǎn)生大的波折。

激勵(lì)政策也需前瞻性

說到底，老板是公司獎(jiǎng)勵(lì)政策的制定者，他可以利用人趨利避害的本性制定政策，將公司員工利益盡量與公司利益統(tǒng)一起來，這樣根本不需要做思想工作，員工自己就朝著老板希望的方向使勁了。

但是筆者曾經(jīng)也遭遇了一次慘痛的教訓(xùn)。有一個(gè)產(chǎn)品最初由于利潤率比較大，所以提成政策定為利潤的30%。

過了幾年時(shí)過境遷，由于競爭激烈以及各種成本費(fèi)用都在不斷增長，為取得與原來相同的利潤需要公司投入更多的人力物力，而且除了提成之外公司還要給每個(gè)員工發(fā)放基本工資，季度獎(jiǎng)，年終獎(jiǎng)及各種逐漸增長的補(bǔ)助，所以再按30%的利潤比例支付提成變得非常困難。

但當(dāng)公司將這些情況向員工說明并提出需向下調(diào)整提成比例時(shí)，遇到了非常大的阻力，很多員工都對(duì)此表示難以理解。他們一方面覺得每年工資不斷增長是應(yīng)該的，因?yàn)楝F(xiàn)在物價(jià)指數(shù)在不斷增長，日常生活費(fèi)用越來越高，另一方面又覺得如果公司要求員工創(chuàng)造的利潤每年不斷增長沒有道理，因?yàn)楝F(xiàn)在市場競爭激烈而且每個(gè)人的能力不可能無限增長。

所以根據(jù)大部分員工的想法，當(dāng)年與上一年員工創(chuàng)造的利潤相同，工資應(yīng)該提高，至少也應(yīng)保持不變，怎么能向下調(diào)整呢？后來公司銷售提成政策雖然強(qiáng)行改變了，但大家心里都不滿意，有些人以此為理由辭職了，幾年過去了，仍有不少人還耿耿于懷，不時(shí)在一些場合提起當(dāng)年的高額提成比例，令筆者無話可說。

所以制定各種獎(jiǎng)勵(lì)政策時(shí)，老板一定要全面考慮，要有前瞻性，不但要根據(jù)眼前的情況，還要考慮以后的情況：要詳細(xì)算出過些日子一旦部門或公司業(yè)務(wù)發(fā)展了，現(xiàn)在定的獎(jiǎng)勵(lì)政策標(biāo)準(zhǔn)公司是否還能繼續(xù)承受。

因?yàn)楠?jiǎng)勵(lì)政策的金額和百分比向上調(diào)員工容易接受，向下調(diào)整常常會(huì)使員工怨聲載道。所以如果獎(jiǎng)勵(lì)政策缺乏前瞻性，隨著公司的發(fā)展，將來公司有可能不得不整體換一撥人才能使新政策執(zhí)行下去，代價(jià)會(huì)很大。

事實(shí)上，這個(gè)世界上沒有任何一所學(xué)校或培訓(xùn)班是用來培養(yǎng)老板的，哪怕是MBA課程也只能培養(yǎng)出職業(yè)經(jīng)理人，老板是從實(shí)踐中干出來的，不是培養(yǎng)出來的。知道別人如何失敗比知道別人如何成功要重要得多，不過大家讀過后未必就不會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤。筆者只是希望大家犯的錯(cuò)誤小點(diǎn)，過程短點(diǎn)，畢竟下水后還得嗆點(diǎn)水才能學(xué)會(huì)游泳。