一般產(chǎn)品出了問(wèn)題，我們都是互相推卸責(zé)任，經(jīng)常最后發(fā)現(xiàn)誰(shuí)的責(zé)任都不是。要么是客戶沒(méi)操作好，要么是環(huán)境不匹配。通信產(chǎn)品非常復(fù)雜，結(jié)合部模糊地帶也很多，推卸掉責(zé)任還是很容易的。

還有就是內(nèi)部協(xié)調(diào)起來(lái)特別困難，如果不是自己牽頭或者自己部門(mén)牽頭負(fù)責(zé)的項(xiàng)目，很難調(diào)動(dòng)得了資源。我們很多主管一般都只提倡自己部門(mén)內(nèi)部相互協(xié)作，希望協(xié)作中能給自己組織帶來(lái)好績(jī)效，當(dāng)自己部門(mén)要協(xié)作外部門(mén)時(shí)，就開(kāi)始推三阻四了。

先看些常見(jiàn)的現(xiàn)象：上級(jí)說(shuō)減少會(huì)議，于是有用沒(méi)用的會(huì)議都不讓開(kāi)了。領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)轉(zhuǎn)測(cè)試三次不通過(guò)開(kāi)發(fā)代表下崗，于是再也沒(méi)有轉(zhuǎn)測(cè)試不通過(guò)的了。發(fā)文說(shuō)質(zhì)量和進(jìn)度沖突時(shí)質(zhì)量要第一，于是就有人在項(xiàng)目可以GA了還故意拖幾天，這樣就顯得更重視質(zhì)量了。

當(dāng)出現(xiàn)這些做假現(xiàn)象時(shí)，上級(jí)一般都認(rèn)為是因?yàn)榇蠹夷芰μ睿O(jiān)控措施不到位，反正都是員工的錯(cuò)，都是別人的錯(cuò)。于是為了避免做假，又設(shè)定更復(fù)雜的管控措施，增加復(fù)雜的監(jiān)控組織。

于是組織越來(lái)越復(fù)雜，干活的越來(lái)越少，效率越來(lái)越低下。退一萬(wàn)步說(shuō)就算真是員工能力不行，也應(yīng)該設(shè)計(jì)適配員工能力的組織管理方式，或者去對(duì)員工培養(yǎng)，應(yīng)該通過(guò)疏而不是堵的方式解決問(wèn)題。

我們依然停留在19世紀(jì)的管理模式中，總希望通過(guò)條條框框這種表象的東西解決系統(tǒng)問(wèn)題，試圖把管理簡(jiǎn)單化、表面化。對(duì)于復(fù)雜知識(shí)型勞動(dòng)，貼膏藥式管控管理是解決不了問(wèn)題的，因?yàn)楸澈蟮淖杂啥忍罅耍珡?fù)雜了。

世界級(jí)企業(yè)以員工為本，他們把企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展統(tǒng)一起來(lái)。他們懂得，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展體現(xiàn)為員工能力的持續(xù)，所以他們特別強(qiáng)調(diào)所謂的預(yù)期管理，即通過(guò)投資員工的未來(lái)，公司獲得自己的未來(lái)。

我們的企業(yè)存在的問(wèn)題就是只注重短期效果，注重人的短期業(yè)績(jī)而不太注重能力的發(fā)展。管理者和員工之間的關(guān)系大多是典型的“績(jī)效導(dǎo)向”，就是“你給我賺更多的錢(qián)，我就給你發(fā)更多的錢(qián)”，“你不給我賺錢(qián)，你就可以走人了”。

其實(shí)華為作為民營(yíng)企業(yè)的翹楚，是具有吸引大家的先天優(yōu)勢(shì)的，一大批厭惡國(guó)家壟斷型研究體系、厭惡外企的優(yōu)秀人才，對(duì)華為充滿了熱愛(ài)，也有很多人拋棄高福利低勞動(dòng)強(qiáng)度的壟斷企業(yè)和研究所來(lái)到曾經(jīng)熱情洋溢的華為。

凡是領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)的都是正確的，凡是領(lǐng)導(dǎo)支持的大家都需要支持。無(wú)人愿意去忤逆領(lǐng)導(dǎo)的意愿，無(wú)人愿意和領(lǐng)導(dǎo)深入討論問(wèn)題，上上下下一片祥和之聲，敢于直言的更是寥若晨星。

歷年的成功也強(qiáng)化了這種頌揚(yáng)和靡靡之音。這些“正確”和”成功”最后就導(dǎo)致不可收?qǐng)觯蛛y堪。馬屁文化一方面來(lái)源于上行下效，一方面也來(lái)源于過(guò)于剛性的執(zhí)行力。大樹(shù)底下寸草不生，大樹(shù)雖然多次表示征言納賢，也只不過(guò)象征性表示下罷了。

當(dāng)你把業(yè)務(wù)部門(mén)和開(kāi)發(fā)部門(mén)割裂開(kāi)來(lái)的時(shí)候，很容易帶來(lái)前后方的沖突。開(kāi)發(fā)部門(mén)負(fù)責(zé)提供炮彈，負(fù)責(zé)質(zhì)量問(wèn)題，承擔(dān)的是責(zé)任；

業(yè)務(wù)部門(mén)有開(kāi)疆破土，呼喚炮火的權(quán)利，卻不承擔(dān)后面對(duì)資源負(fù)責(zé)的責(zé)任。

這導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門(mén)或營(yíng)銷(xiāo)只會(huì)大量地去提需求，最后導(dǎo)致開(kāi)發(fā)部門(mén)累的要死。

因?yàn)檫@里缺乏一個(gè)真正的責(zé)權(quán)一體的組織，缺乏一個(gè)能平衡前方和后方的真正責(zé)任人，或者說(shuō)業(yè)務(wù)部門(mén)的責(zé)權(quán)分離導(dǎo)致了這個(gè)結(jié)果

如果有個(gè)責(zé)任人，自己能去平衡需求和后端的資源，他自然會(huì)去考慮如何才能使資源最大化，自然會(huì)在需求和價(jià)值間平衡。我們現(xiàn)在的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)就比較混亂，業(yè)務(wù)和開(kāi)發(fā)搶權(quán)，項(xiàng)目和資源搶權(quán)，缺乏一個(gè)真正的契約化客戶化組織，必然導(dǎo)致一筆大糊涂賬。

有客戶反饋，華為響應(yīng)及時(shí)性比以前欠缺，及時(shí)性慢。有客戶抱怨，華為內(nèi)部流程僵化，過(guò)于教條，沒(méi)有以前靈活。還有客戶問(wèn)，你們能幫忙把這個(gè)電纜換了么，我們回答是當(dāng)然可以，不過(guò)需要在七個(gè)月以后。以前都是內(nèi)部員工在喊，現(xiàn)在外面的聲音也逐步強(qiáng)大起來(lái)了。

世界500強(qiáng)為了避免類(lèi)似的組織累贅，往往會(huì)采用事業(yè)部形式，就是把組織分成若干個(gè)小組織，讓小組織自己承擔(dān)盈虧。通過(guò)完整團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作，進(jìn)行短鏈條的管理和交付。

IBM顧問(wèn)說(shuō)，核心價(jià)值觀不是寫(xiě)在墻上的口號(hào)，而是一種提倡并能獲得認(rèn)可的行為，比如協(xié)同創(chuàng)新等。只有做了這些工作的人獲得認(rèn)可，這種行為才會(huì)廣泛流傳。就是說(shuō)核心價(jià)值觀要有反饋機(jī)制，要有利益牽引。

我們一方面號(hào)召大家要實(shí)踐核心價(jià)值觀，一方面缺乏有效的動(dòng)作和價(jià)值支撐，最后導(dǎo)致流于形式。

我們?cè)趨R報(bào)材料或宣講時(shí)，口頭禪都是IBM如何、愛(ài)立信如何，或者某領(lǐng)導(dǎo)如何。領(lǐng)導(dǎo)看到大家材料也是問(wèn)這是不是書(shū)上寫(xiě)的，有什么出處沒(méi)，從來(lái)不會(huì)問(wèn)我們是怎么樣的。

一切都是在變化的，彼時(shí)的成功不能證明此時(shí)的成功，更不能證明未來(lái)的成功。如果曾經(jīng)成功過(guò)就一直成功，大清朝的辮子軍也會(huì)源遠(yuǎn)流長(zhǎng)。

大家不去尋找成功的真正原因，辨析哪些才是我們的真正競(jìng)爭(zhēng)力，躺在各種原因帶來(lái)的歷史功勞薄上，叼著大煙，幻想著自己未來(lái)美好生活，十分荒唐。當(dāng)我們?cè)诳焖侔l(fā)展時(shí)，很多矛盾都被掩蓋了，一旦增速下降甚至減速，矛盾很容易就激化了。

或許，華為需要一場(chǎng)大的挫折，否則永遠(yuǎn)不可能有進(jìn)步的勇氣和發(fā)自內(nèi)心的改善?；蛘哒f(shuō)華為一場(chǎng)大的挫折是無(wú)可避免的，因?yàn)闊o(wú)人能阻止這個(gè)巨大的慣性。

更多精彩內(nèi)容參見(jiàn)：https://liuhuapeng.jiangshi.org