一般產(chǎn)品出了問題，我們都是互相推卸責(zé)任，經(jīng)常最后發(fā)現(xiàn)誰的責(zé)任都不是。要么是客戶沒操作好，要么是環(huán)境不匹配。通信產(chǎn)品非常復(fù)雜，結(jié)合部模糊地帶也很多，推卸掉責(zé)任還是很容易的。

還有就是內(nèi)部協(xié)調(diào)起來特別困難，如果不是自己牽頭或者自己部門牽頭負責(zé)的項目，很難調(diào)動得了資源。我們很多主管一般都只提倡自己部門內(nèi)部相互協(xié)作，希望協(xié)作中能給自己組織帶來好績效，當(dāng)自己部門要協(xié)作外部門時，就開始推三阻四了。

先看些常見的現(xiàn)象：上級說減少會議，于是有用沒用的會議都不讓開了。領(lǐng)導(dǎo)說轉(zhuǎn)測試三次不通過開發(fā)代表下崗，于是再也沒有轉(zhuǎn)測試不通過的了。發(fā)文說質(zhì)量和進度沖突時質(zhì)量要第一，于是就有人在項目可以GA了還故意拖幾天，這樣就顯得更重視質(zhì)量了。

當(dāng)出現(xiàn)這些做假現(xiàn)象時，上級一般都認(rèn)為是因為大家能力太差，監(jiān)控措施不到位，反正都是員工的錯，都是別人的錯。于是為了避免做假，又設(shè)定更復(fù)雜的管控措施，增加復(fù)雜的監(jiān)控組織。

于是組織越來越復(fù)雜，干活的越來越少，效率越來越低下。退一萬步說就算真是員工能力不行，也應(yīng)該設(shè)計適配員工能力的組織管理方式，或者去對員工培養(yǎng)，應(yīng)該通過疏而不是堵的方式解決問題。

我們依然停留在19世紀(jì)的管理模式中，總希望通過條條框框這種表象的東西解決系統(tǒng)問題，試圖把管理簡單化、表面化。對于復(fù)雜知識型勞動，貼膏藥式管控管理是解決不了問題的，因為背后的自由度太大了，太復(fù)雜了。

世界級企業(yè)以員工為本，他們把企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展統(tǒng)一起來。他們懂得，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展體現(xiàn)為員工能力的持續(xù)，所以他們特別強調(diào)所謂的預(yù)期管理，即通過投資員工的未來，公司獲得自己的未來。

我們的企業(yè)存在的問題就是只注重短期效果，注重人的短期業(yè)績而不太注重能力的發(fā)展。管理者和員工之間的關(guān)系大多是典型的“績效導(dǎo)向”，就是“你給我賺更多的錢，我就給你發(fā)更多的錢”，“你不給我賺錢，你就可以走人了”。

其實華為作為民營企業(yè)的翹楚，是具有吸引大家的先天優(yōu)勢的，一大批厭惡國家壟斷型研究體系、厭惡外企的優(yōu)秀人才，對華為充滿了熱愛，也有很多人拋棄高福利低勞動強度的壟斷企業(yè)和研究所來到曾經(jīng)熱情洋溢的華為。

凡是領(lǐng)導(dǎo)說的都是正確的，凡是領(lǐng)導(dǎo)支持的大家都需要支持。無人愿意去忤逆領(lǐng)導(dǎo)的意愿，無人愿意和領(lǐng)導(dǎo)深入討論問題，上上下下一片祥和之聲，敢于直言的更是寥若晨星。

歷年的成功也強化了這種頌揚和靡靡之音。這些“正確”和”成功”最后就導(dǎo)致不可收場，十分難堪。馬屁文化一方面來源于上行下效，一方面也來源于過于剛性的執(zhí)行力。大樹底下寸草不生，大樹雖然多次表示征言納賢，也只不過象征性表示下罷了。

當(dāng)你把業(yè)務(wù)部門和開發(fā)部門割裂開來的時候，很容易帶來前后方的沖突。開發(fā)部門負責(zé)提供炮彈，負責(zé)質(zhì)量問題，承擔(dān)的是責(zé)任；

業(yè)務(wù)部門有開疆破土，呼喚炮火的權(quán)利，卻不承擔(dān)后面對資源負責(zé)的責(zé)任。

這導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門或營銷只會大量地去提需求，最后導(dǎo)致開發(fā)部門累的要死。

因為這里缺乏一個真正的責(zé)權(quán)一體的組織，缺乏一個能平衡前方和后方的真正責(zé)任人，或者說業(yè)務(wù)部門的責(zé)權(quán)分離導(dǎo)致了這個結(jié)果

如果有個責(zé)任人，自己能去平衡需求和后端的資源，他自然會去考慮如何才能使資源最大化，自然會在需求和價值間平衡。我們現(xiàn)在的業(yè)務(wù)設(shè)計就比較混亂，業(yè)務(wù)和開發(fā)搶權(quán)，項目和資源搶權(quán)，缺乏一個真正的契約化客戶化組織，必然導(dǎo)致一筆大糊涂賬。

有客戶反饋，華為響應(yīng)及時性比以前欠缺，及時性慢。有客戶抱怨，華為內(nèi)部流程僵化，過于教條，沒有以前靈活。還有客戶問，你們能幫忙把這個電纜換了么，我們回答是當(dāng)然可以，不過需要在七個月以后。以前都是內(nèi)部員工在喊，現(xiàn)在外面的聲音也逐步強大起來了。

世界500強為了避免類似的組織累贅，往往會采用事業(yè)部形式，就是把組織分成若干個小組織，讓小組織自己承擔(dān)盈虧。通過完整團隊的運作，進行短鏈條的管理和交付。

IBM顧問說，核心價值觀不是寫在墻上的口號，而是一種提倡并能獲得認(rèn)可的行為，比如協(xié)同創(chuàng)新等。只有做了這些工作的人獲得認(rèn)可，這種行為才會廣泛流傳。就是說核心價值觀要有反饋機制，要有利益牽引。

我們一方面號召大家要實踐核心價值觀，一方面缺乏有效的動作和價值支撐，最后導(dǎo)致流于形式。

我們在匯報材料或宣講時，口頭禪都是IBM如何、愛立信如何，或者某領(lǐng)導(dǎo)如何。領(lǐng)導(dǎo)看到大家材料也是問這是不是書上寫的，有什么出處沒，從來不會問我們是怎么樣的。

一切都是在變化的，彼時的成功不能證明此時的成功，更不能證明未來的成功。如果曾經(jīng)成功過就一直成功，大清朝的辮子軍也會源遠流長。

大家不去尋找成功的真正原因，辨析哪些才是我們的真正競爭力，躺在各種原因帶來的歷史功勞薄上，叼著大煙，幻想著自己未來美好生活，十分荒唐。當(dāng)我們在快速發(fā)展時，很多矛盾都被掩蓋了，一旦增速下降甚至減速，矛盾很容易就激化了。

或許，華為需要一場大的挫折，否則永遠不可能有進步的勇氣和發(fā)自內(nèi)心的改善。或者說華為一場大的挫折是無可避免的，因為無人能阻止這個巨大的慣性。

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