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導(dǎo)讀：王石的成功，第一是因?yàn)樗蟹浅Ｇ逍训淖灾?；第二是他善于通過(guò)建立制度去保證企業(yè)的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。只有當(dāng)一個(gè)組織通過(guò)制度和流程去識(shí)別、發(fā)展人才的時(shí)候，這個(gè)組織才具有了人才管理的組織能力，組織才能自動(dòng)自發(fā)的“生產(chǎn)”人才。

從“沒(méi)了我地球就不轉(zhuǎn)”的得意，進(jìn)化到“沒(méi)了我地球照樣轉(zhuǎn)”的自豪，王石經(jīng)歷了一個(gè)痛苦的“革命過(guò)程”，值得“中國(guó)式老板”借鑒。

王石出的那本書的題目《王石說(shuō)：我的成功是別人不再需要我》很有吸引力。通讀全書之后再看題目，“意會(huì)”出了三層意思：首先，當(dāng)年萬(wàn)科曾經(jīng)是需要王石的；其次，現(xiàn)在萬(wàn)科已經(jīng)不再需要王石了；再次，王石把“不再需要”視為其個(gè)人成功的標(biāo)志。

假如我們認(rèn)同王石的這一衡量創(chuàng)業(yè)者成功與否的標(biāo)準(zhǔn)，那么，我們也許不得不承認(rèn)，99%以上的中國(guó)創(chuàng)業(yè)老板都是失敗的——他們?cè)谧约旱钠髽I(yè)王國(guó)里，基本上還處于“沒(méi)了我地球就不轉(zhuǎn)”的階段。換句話說(shuō)，他們還都是標(biāo)準(zhǔn)的“中國(guó)式老板”——“三不老板”：對(duì)下屬不放權(quán)、不放手、不放心。這些年來(lái)，我與之零距離接觸過(guò)的企業(yè)家，其實(shí)大多數(shù)都已經(jīng)把總裁的位置讓了出去，只給自己留著個(gè)董事長(zhǎng)的頭銜了。然而，由于董事長(zhǎng)和總裁沒(méi)有明確的分工，強(qiáng)勢(shì)的董事長(zhǎng)往往又有“拍板”的習(xí)慣和愛好，所以，公司里所有腦子發(fā)育正常的人都明白，總裁的崗位實(shí)際上還是董事長(zhǎng)兼著的；而那位頂著總裁虛名的經(jīng)理人，除非腦子進(jìn)水，也自始至終從來(lái)沒(méi)有哪一天把自己當(dāng)總裁看待過(guò)。當(dāng)然也有做得好一些的董事長(zhǎng)，與總裁界定了“勢(shì)力范圍”，然而可能出于“扶上馬，送一程”的“美好愿望”吧，董事長(zhǎng)會(huì)經(jīng)常去總裁管轄的“領(lǐng)地”視察、探訪。今天在職場(chǎng)里混了多年的高層管理人員沒(méi)有一位是傻瓜，他們看透了老板的心思，十有八九會(huì)積極主動(dòng)地向董事長(zhǎng)請(qǐng)示、匯報(bào)。此時(shí)，習(xí)慣于發(fā)號(hào)施令的企業(yè)創(chuàng)始人，有幾位會(huì)按照書面規(guī)定的職責(zé)分工，在下屬面前不表態(tài)，或不提“參考意見”的？我時(shí)常聽到董事長(zhǎng)們埋怨高管責(zé)任心弱、執(zhí)行力差，但極少發(fā)現(xiàn)有哪位董事長(zhǎng)意識(shí)到自己的“三不”行為是如何為下屬的責(zé)任心和執(zhí)行力的低下做出“貢獻(xiàn)”的。

回到王石，其實(shí)當(dāng)年他也是位“三不老板”，事無(wú)巨細(xì)，親歷親為。從“沒(méi)了我地球就不轉(zhuǎn)”的得意，進(jìn)化到“沒(méi)了我地球照樣轉(zhuǎn)”的自豪，他曾經(jīng)歷過(guò)一個(gè)痛苦的“革命過(guò)程”。王石在該書中寫到，他辭去總經(jīng)理職務(wù)后的第二天，還像往常一樣去公司上班。到了辦公室后覺(jué)得特別冷清，感覺(jué)不對(duì)勁，問(wèn)了秘書，才得知大家都在開總經(jīng)理辦公會(huì)議。王石才意識(shí)到自己已經(jīng)不是總經(jīng)理了。大家在開會(huì)的那段時(shí)間里，王石“在辦公室踱來(lái)踱去、抓耳撓腮，竟不知該做什么好”。據(jù)王石自己交代，他當(dāng)時(shí)有不請(qǐng)自來(lái)，沖進(jìn)會(huì)議室去的強(qiáng)烈“沖動(dòng)”。但考慮這可能不利于新任總經(jīng)理今后獨(dú)立自主地開展工作，費(fèi)了九牛二虎之力，才算把自己給摁住了。但“那種感覺(jué)就好像前一天還意氣風(fēng)發(fā)、指點(diǎn)江山，第二天就讓你拄著個(gè)拐棍去公園里散步，拿些老照片追憶似水年華，順便思考思考人生”一樣。對(duì)于當(dāng)時(shí)還只有48歲，年富力強(qiáng)、意氣風(fēng)發(fā)的王石來(lái)說(shuō)，這就好比“將馳騁的野獸關(guān)進(jìn)了籠子”。

王石在不適應(yīng)的狀態(tài)中度過(guò)了三天，難受異常。到了第四天，總經(jīng)理說(shuō)要前來(lái)匯報(bào)那天的會(huì)議，王石“揚(yáng)眉吐氣”的機(jī)會(huì)終于來(lái)了?？偨?jīng)理說(shuō)要報(bào)告七個(gè)要點(diǎn)，而他剛說(shuō)到第三點(diǎn)時(shí)，王石便斷然將他打斷，把四至七點(diǎn)反過(guò)來(lái)給他講了?？偨?jīng)理當(dāng)時(shí)目瞪口呆，既驚訝又困惑，問(wèn)王石“是否去偷聽了”他主持的首次總經(jīng)理辦公會(huì)議。王石這下可把“成就感找回來(lái)了”：不參加會(huì)議都知道會(huì)上講的是什么，還能毫不猶豫地指出哪些方面有問(wèn)題，這情形讓他頓時(shí)“情緒高昂起來(lái)了”。于是，到了第二次總經(jīng)理來(lái)匯報(bào)的時(shí)候，王石如法炮制，沒(méi)容他說(shuō)完第三點(diǎn)，王石就自己說(shuō)了接下來(lái)的幾點(diǎn)以及相應(yīng)存在的問(wèn)題。這樣，到第三次總經(jīng)理再來(lái)辦公室向他匯報(bào)時(shí)，總經(jīng)理的眼睛不再放光，整個(gè)狀態(tài)也不對(duì)了。

還好王石是位敏感的“明白人”，他“知道有問(wèn)題了，而且這個(gè)問(wèn)題還出在我的身上”——不小心做了垂簾聽政的太上皇。王石之后一直反思：既然自己是真心把權(quán)力交出去的，為什么還老不放心？剛開始當(dāng)家，總經(jīng)理和他的團(tuán)隊(duì)肯定會(huì)犯些錯(cuò)誤，但自己也是從不斷地犯錯(cuò)誤中成長(zhǎng)起來(lái)的，為什么就不能允許他們犯錯(cuò)誤？“如果還不等他們思考，我就直接指出問(wèn)題，他們就不會(huì)再去花心思、動(dòng)腦筋；如果我在最初就對(duì)問(wèn)題給予糾正，他們就不會(huì)意識(shí)到后果的嚴(yán)重性，也不可能有進(jìn)步?！?/span>

王石的成功和“中國(guó)式老板”的失敗

馮侖是位對(duì)王石很熟悉的人，他在為該書所做的序言中，揭露王石是位好走極端的人：“一件事情不做到極端、徹底，他不會(huì)收手”。在這個(gè)問(wèn)題上，一旦想通了，王石立刻出手不凡：為了切實(shí)有效地“與管理層疏離”，他開始“不務(wù)正業(yè)”，并“徹月不歸”：先是爬高山、走大漠，后又騎車、航海、駕駛滑翔機(jī)，一發(fā)而不可收。再后來(lái)，出乎幾乎所有人的意料，他竟變得“徹年不歸”了。他把自己“轉(zhuǎn)型”為一名普通的訪問(wèn)學(xué)者，干脆常駐哈佛，在校園里潛心研究西方的經(jīng)濟(jì)和文化了。兩年之后，王石又去了劍橋，按照他的計(jì)劃，之后還要去以色列！如此，在時(shí)間和空間上，王石“極端、徹底”地?cái)嗔俗约骸笆职W”、“嘴癢”，越俎代庖的后路，為自己在萬(wàn)科日常經(jīng)營(yíng)管理中“不再被需要”創(chuàng)造了既充分又必要的條件。

替代王石在萬(wàn)科“坐鎮(zhèn)指揮”的，其實(shí)關(guān)鍵還不是郁亮團(tuán)隊(duì)，而是配套成龍的整套規(guī)章、制度和流程。在萬(wàn)科，“法治”重于“人治”，“制度大于老板”。王石在該書中，用了相當(dāng)?shù)钠?，專門闡述了“現(xiàn)代企業(yè)一定是制度化的”，并強(qiáng)調(diào)“制度是個(gè)不講權(quán)謀的鐵腕硬漢”。從一定意義上說(shuō)，為萬(wàn)科制定了一整套制度并培養(yǎng)了萬(wàn)科人的規(guī)則意識(shí)和相應(yīng)的企業(yè)文化，是王石對(duì)萬(wàn)科的最大貢獻(xiàn)。同時(shí)，這也是在王石徹底離去之后萬(wàn)科有可能“基業(yè)長(zhǎng)青”的基本保證。

與“唐駿的成功”不同，王石的成功因?yàn)橹饕恐贫?、?a target="_blank" style="color: black;" >團(tuán)隊(duì)，因而是有可復(fù)制性的。然而，“中國(guó)式老板”要在沒(méi)有人拿著手槍逼你的情況下，自覺(jué)自愿地將自己從昔日的“中國(guó)式皇帝”“轉(zhuǎn)型”為今日英國(guó)或日本式的皇帝，絕非易事，更不用說(shuō)像王石那樣把自己一步步逼出局外了。值得欣慰的是，近兩年來(lái)，在我為之服務(wù)的企業(yè)家中，有些人已經(jīng)走上了王石曾經(jīng)走過(guò)的路。以劉董事長(zhǎng)為例，一次我親眼目睹，在他的公司高管會(huì)上，大家為了一個(gè)重大課題爭(zhēng)得面紅耳赤，難下定論。這時(shí)總經(jīng)理轉(zhuǎn)向劉董：“還是您老板來(lái)拍板吧。”沒(méi)想到劉老板斬釘截鐵，一下就把總經(jīng)理給頂回去了：“我高薪聘請(qǐng)你們來(lái)干嘛？你們自己做決定，自己執(zhí)行?！本褪沁@位劉董事長(zhǎng)，五年前每天工作12小時(shí)，現(xiàn)在已經(jīng)只工作6小時(shí)了，而且開始有了真正的周末。問(wèn)其訣竅，答曰：“與總經(jīng)理分工明確，不該我管的事，堅(jiān)決不做、不看、不問(wèn)?！焙呛牵靡粋€(gè)新“三不老板”！

我的另一位服務(wù)對(duì)象趙董事長(zhǎng)，是出了名的“親歷親為者”，兩年前他曾在我們一次“私人董事會(huì)”小組會(huì)上仰天長(zhǎng)嘆：“為什么王石那么空，而我那么忙！”受了大家的啟發(fā)和教育，這兩年他在企業(yè)里花大力氣搞制度建設(shè)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)，為咨詢、培訓(xùn)和獵頭公司的錢包做了不少貢獻(xiàn)。最近，他隨團(tuán)去哈佛等名校上了兩周的課，又去蘋果等名企訪問(wèn)了一周。小組交流時(shí)，我們都以為他會(huì)大談“訪美觀感”，誰(shuí)也沒(méi)料到他會(huì)再次感嘆：“創(chuàng)業(yè)以來(lái)，我從來(lái)沒(méi)有離開過(guò)企業(yè)這么長(zhǎng)時(shí)間，心里一直忐忑不安。回公司后，高管們笑著告訴我，這三周因?yàn)槲也辉?，公司的業(yè)績(jī)略有上升，他們的幸福指數(shù)大大提高！”小組同學(xué)們，我們的20位中國(guó)民企老板，在為趙董事長(zhǎng)熱烈鼓掌之后，集體沉默，自動(dòng)反思……

哈佛商學(xué)在線觀點(diǎn)

王石的成功，第一是因?yàn)樗蟹浅Ｇ逍训淖灾?；第二是他善于通過(guò)建立制度去保證企業(yè)的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。讓我們?cè)僖黄饋?lái)看看西方優(yōu)秀企業(yè)在這方面是如何做的。

博斯公司連續(xù)13年針對(duì)全球規(guī)模最大的2,500家上市企業(yè)CEO更替趨勢(shì)進(jìn)行研究。他們發(fā)現(xiàn)，這些上市公司的CEO更替大多都是在計(jì)劃內(nèi)的，這一特點(diǎn)在日本(84%在計(jì)劃內(nèi)接班)和北美(71%在計(jì)劃內(nèi)接班)尤為明顯。這些企業(yè)之所以能夠有計(jì)劃的完成CEO的接班，管理學(xué)大師拉姆·查蘭在《哈佛商業(yè)評(píng)論》的文章《終結(jié)CEO的繼任危機(jī)》中做了總結(jié)：首先，公司在內(nèi)部建立一個(gè)人才濟(jì)濟(jì)的后備人選庫(kù)，并通過(guò)一個(gè)自下而上的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃來(lái)獲得源源不斷的候選人；其次，董事會(huì)制定了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的繼任方案，并不斷進(jìn)行更新和完善；第三，董事會(huì)還應(yīng)當(dāng)遵循一個(gè)經(jīng)過(guò)周密考慮的決策流程。

只有當(dāng)一個(gè)組織通過(guò)制度和流程去識(shí)別、發(fā)展人才的時(shí)候，這個(gè)組織才具有了人才管理的組織能力，組織才能自動(dòng)自發(fā)的“生產(chǎn)”人才。拉姆·查蘭在《哈佛商業(yè)評(píng)論》的文章《破除優(yōu)柔寡斷的文化》中描述了韋爾奇是如何通過(guò)建立C會(huì)議(Session C)的制度，幫助GE產(chǎn)生內(nèi)部人才庫(kù)，這一模式值得中國(guó)企業(yè)的董事長(zhǎng)學(xué)習(xí)。

在GE的 C會(huì)議上，韋爾奇和GE的高級(jí)人力資源副總裁會(huì)見每個(gè)業(yè)務(wù)單元的一把手和人事主管，討論領(lǐng)導(dǎo)力和組織問(wèn)題。在長(zhǎng)達(dá)12~14個(gè)小時(shí)的緊張會(huì)議中，與會(huì)者對(duì)業(yè)務(wù)單元有潛質(zhì)的人才以及組織的優(yōu)先目標(biāo)做出評(píng)估。誰(shuí)應(yīng)該得到晉升、獎(jiǎng)勵(lì)和發(fā)展？怎么去做？誰(shuí)沒(méi)有達(dá)到業(yè)績(jī)目標(biāo)？每個(gè)人都必須坦率，并且必須執(zhí)行會(huì)議的決策。人們?cè)趯?duì)話中會(huì)反復(fù)討論，而且對(duì)話會(huì)與各個(gè)業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略緊密聯(lián)系在一起。韋爾奇會(huì)用筆做記錄，總結(jié)對(duì)話的要點(diǎn)和行動(dòng)項(xiàng)目，從而跟蹤每次會(huì)議的效果。通過(guò)這一機(jī)制，選拔和評(píng)價(jià)員工成了GE的一項(xiàng)核心組織能力。

當(dāng)通過(guò)C會(huì)議識(shí)別出一些高潛力候選人后，GE會(huì)對(duì)這些候選人進(jìn)行評(píng)估。評(píng)估的方式很特別。這些候選人會(huì)被要求與自己事業(yè)部以外的兩位人力資源主管進(jìn)行3~4小時(shí)的會(huì)談。人力資源主管會(huì)深入了解這些嶄露頭角的領(lǐng)導(dǎo)人才的發(fā)展經(jīng)歷。然后，人力資源主管會(huì)在組織內(nèi)外對(duì)他們進(jìn)行全面的調(diào)查，包括360度評(píng)估、詳盡的背景調(diào)查，同時(shí)還會(huì)與他們的上司、直接下屬、客戶和同事面談。這種評(píng)估盡量避開心理層面的探討，而關(guān)注被考察人在企業(yè)內(nèi)部可以被觀察和衡量的績(jī)效。這些調(diào)查將形成一份15~20頁(yè)的報(bào)告，并被提交給GE董事長(zhǎng)、副董事長(zhǎng)，成為后續(xù)用人的重要依據(jù)。

該會(huì)議把業(yè)務(wù)決策、組織能力和對(duì)關(guān)鍵員工的評(píng)估密切聯(lián)系，并積極地鼓勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)下一代接班人。這個(gè)過(guò)程嚴(yán)格要求管理者負(fù)起責(zé)任。同時(shí)，韋爾奇會(huì)利用這些機(jī)會(huì)進(jìn)行跟蹤，并對(duì)下屬做出直率、切中要害、以決斷力與執(zhí)行力為核心的反饋。這個(gè)運(yùn)作體制或許是GE最為持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

1993年，韋爾奇利用這一機(jī)制從22萬(wàn)名GE員工中確定了20名候選接班人，7年后，他將這一數(shù)字刪減到了3人。2001年，伊梅爾特成為這三人中的勝出者，率領(lǐng)GE一路向前。

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