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導(dǎo)讀：根本上講，一個(gè)公司的最大瓶頸是CEO自己，如果CEO自己不能成長(zhǎng)，他就不可能帶領(lǐng)這家公司走向更大的機(jī)會(huì)。

雷軍曾經(jīng)說過：不要用戰(zhàn)術(shù)的勤奮掩蓋戰(zhàn)略的懶惰，這句話不僅適用于戰(zhàn)場(chǎng)，也同樣適用于企業(yè)管理。下文為獵豹移動(dòng)CEO傅盛撰文，討論企業(yè)CEO們?cè)撊绾螏ьI(lǐng)企業(yè)在正確的道路上前進(jìn)。

根本上講，一個(gè)公司的最大瓶頸是CEO自己，如果CEO自己不能成長(zhǎng)，他就不可能帶領(lǐng)這家公司走向更大的機(jī)會(huì)。

不過，光有CEO的成長(zhǎng)是不夠的。一旦團(tuán)隊(duì)沒有跟上步伐，必然出現(xiàn)業(yè)務(wù)的崩塌。因此，CEO的管理方法顯得尤其重要。

但是，互聯(lián)網(wǎng)公司的管理不像傳統(tǒng)的生產(chǎn)線管理，互聯(lián)網(wǎng)公司要求每個(gè)人的目標(biāo)都必須很明確。

我們先從一場(chǎng)經(jīng)典戰(zhàn)役說起。

解放前夕有一個(gè)三大戰(zhàn)役，那時(shí)國(guó)共兩黨在遼沈交鋒。東北靠近蘇聯(lián)，工業(yè)基礎(chǔ)好，具有重要的戰(zhàn)略意義。中共和國(guó)民黨把所有精銳都派到了東北。

中共認(rèn)為：經(jīng)過兩次戰(zhàn)役以后，沈陽(yáng)、長(zhǎng)春都快淪陷了。東北成了中共第一個(gè)在全國(guó)形成局部戰(zhàn)爭(zhēng)兵力的地方，只要打一場(chǎng)大戰(zhàn)，解放全東北，進(jìn)而就能解放全國(guó)。

林彪帶兵打長(zhǎng)春和沈陽(yáng)，但長(zhǎng)春打了半年沒打下來。錦州、沈陽(yáng)、長(zhǎng)春這一線是著名的關(guān)寧錦防線。從明朝開始，這條線兩邊都是山，只有錦州是唯一入關(guān)口。林彪想從大城市打，最后進(jìn)軍關(guān)內(nèi)。但這種方式會(huì)給國(guó)民黨守軍留下逃回北平的機(jī)會(huì)。

毛澤東要求林彪帶兵直接切入錦州，先把錦州拿下，再拿東北，最后干掉所有的國(guó)民黨部隊(duì)，解放全中國(guó)。但是，攻打錦州非常困難。錦州有一個(gè)城叫營(yíng)口，國(guó)民黨可登陸營(yíng)口，直接增援錦州。同時(shí)，華北的傅作義軍團(tuán)也可從長(zhǎng)城沿海直接攻擊錦州，而且國(guó)民黨還有50萬(wàn)大軍候在北平。如果錦州沒打下，等國(guó)民黨兩邊援軍一上來，沈陽(yáng)再頂上來，中共很可能被反包圍。

林彪一輩子以謹(jǐn)慎著稱，不打無(wú)把握之仗，錦州之戰(zhàn)兇多吉少，他非常猶豫。后來，毛澤東給他發(fā)了十幾份電報(bào)，下令一定要打，否則東北戰(zhàn)役無(wú)法解決。后來，林彪被迫受命攻打錦州，帶了所有部隊(duì)傾巢而出，拿掉了錦州。

錦州一被拿掉，沈陽(yáng)和長(zhǎng)春兩個(gè)城市立刻土崩瓦解，全國(guó)的解放時(shí)間從五年縮短到兩年多。其實(shí)，這就是一個(gè)地方解決了全中國(guó)的戰(zhàn)斗。

我反復(fù)想，林和毛的差距在哪？

林彪也是世界級(jí)的元帥了。我覺得差距就在于打不打錦州這個(gè)簡(jiǎn)單的目標(biāo)點(diǎn)上。這個(gè)點(diǎn)看上去很簡(jiǎn)單，但是敢不敢做出這個(gè)決定非常困難。

作為一個(gè)統(tǒng)帥，你有沒有可能找到你自己產(chǎn)品上的“錦州”，去找到這個(gè)點(diǎn)，把目標(biāo)樹立起來，然后竭盡全力去打，這點(diǎn)非常重要。

再來看另一場(chǎng)戰(zhàn)役。

二戰(zhàn)時(shí)期，斯大林肅反，為了排除異己，上臺(tái)后把蘇聯(lián)高達(dá)80%以上的高級(jí)軍官全部殺掉，集團(tuán)軍的首腦基本被殺光。希特勒激動(dòng)得恨不得授予斯大林“鐵十字勛章”。因?yàn)橐粋€(gè)軍隊(duì)的戰(zhàn)爭(zhēng)，即使這個(gè)高級(jí)將領(lǐng)在戰(zhàn)爭(zhēng)中帶領(lǐng)殺敵，死亡率也不可能高達(dá)80%。當(dāng)時(shí)希特勒說了一句話：蘇聯(lián)是“沒有獅子的鋼鐵巨人”，就是懦弱的鋼鐵巨人。

之后，當(dāng)?shù)聡?guó)和蘇聯(lián)打起來的時(shí)候，由于大部分集團(tuán)軍被干掉了，蘇聯(lián)提拔了很多戰(zhàn)斗英雄。有一個(gè)戰(zhàn)斗英雄是團(tuán)長(zhǎng)，一年之內(nèi)連升五級(jí)，變成集團(tuán)軍的司令。此英雄是攻堅(jiān)一把手，按理說作為集團(tuán)軍司令，必須第一時(shí)間找到突破口，但他不是。他的集團(tuán)軍70多萬(wàn)人被圍時(shí)，他做的第一件事情是砸掉電臺(tái)，防止被敵人偷掉。一砸掉電臺(tái)，70萬(wàn)人找不到他，沒有命令。最后他抱起炸藥包，沖向敵人的坦克，炸藥包響起，集團(tuán)軍長(zhǎng)粉身碎骨。他死了沒關(guān)系，關(guān)鍵70萬(wàn)大軍就像無(wú)頭蒼蠅一樣全部投降。

所以，德國(guó)進(jìn)軍那么快，除了蘇聯(lián)沒有做好準(zhǔn)備之外，與它缺乏高級(jí)將領(lǐng)，沒有戰(zhàn)略目標(biāo)有非常大的關(guān)系。

雷軍有一句話非常有道理，他說，“你不要用戰(zhàn)術(shù)的勤奮掩蓋戰(zhàn)略的懶惰”。有時(shí)候，我們花在目標(biāo)思考上的時(shí)間太少。思考目標(biāo)這件事很難，我們不愿意去思考，一味地埋頭干活。其實(shí)，我們不過是用戰(zhàn)術(shù)的勤奮掩蓋了戰(zhàn)略的懶惰。

回到互聯(lián)網(wǎng)公司的管理。

它和以前的傳統(tǒng)行業(yè)不一樣。傳統(tǒng)公司比較靜態(tài)，一個(gè)崗位可以干十年，工作基本不變。只要位置沒有升遷，崗位職責(zé)幾乎不變。CEO批倆文件，年終做個(gè)預(yù)算，年底一看10%的增長(zhǎng)，大家都很開心。這是傳統(tǒng)的公司。

互聯(lián)網(wǎng)公司的管理，要求我們必須主動(dòng)梳理目標(biāo)。從自身所處的不同層級(jí)，思考不同目標(biāo)，而不是沿用傳統(tǒng)以執(zhí)行為核心的方式去思考。

你必須想清楚目標(biāo)，然后才能去求勝。

“目標(biāo)”要極簡(jiǎn)，要聚焦

我記得，2012年我們開始做獵豹瀏覽器，花了那么多心血，最后發(fā)現(xiàn)一個(gè)搶票最有效，其實(shí)這就是一個(gè)非常重要的目標(biāo)點(diǎn)。但情況往往是，我們很難確立一個(gè)目標(biāo)。怎么辦？

首先，這個(gè)目標(biāo)要盡可能簡(jiǎn)單，簡(jiǎn)單到說出來白癡都能聽懂，這才是靠譜的目標(biāo)。實(shí)際上，找出這個(gè)點(diǎn)非常非常難。尤其在公司層面，做出幾個(gè)重要的簡(jiǎn)單的目標(biāo)點(diǎn)，比想象得要困難。

其次，這個(gè)目標(biāo)必須聚焦，要知道，目標(biāo)不能聚焦，路徑和資源也都無(wú)法聚焦。

雖然互聯(lián)網(wǎng)公司強(qiáng)調(diào)小組化，但小組化的前提就是目標(biāo)的聚焦化。圍繞一個(gè)目標(biāo)去展開小組，想好目標(biāo)以后，圍繞這個(gè)目標(biāo)規(guī)劃一系列路徑。在這個(gè)路徑里，把每個(gè)小組布置上去，也就是你的資源。就像決定打錦州之后，就知道哪兒要布一個(gè)縱隊(duì)進(jìn)行攻克，哪兒打后援攻城墻。

所有的聚焦都源于目標(biāo)，想不清楚目標(biāo)就無(wú)法聚焦。最怕的結(jié)果是什么？是每個(gè)地方都買一點(diǎn)保險(xiǎn)。這是我跟很多人交流的感受。

大家都認(rèn)為也許試試就出來了。請(qǐng)放棄這個(gè)幻想，試是試不出來的。你自己都想不清楚，你怎么憑幾個(gè)人就試出來了呢？必須在運(yùn)動(dòng)中找機(jī)會(huì)，要在各種星星之火中找到燎原之勢(shì)，這就是管理者最重要的責(zé)任。否則都等它長(zhǎng)成參天大樹了，還要你來管理干嘛。早期摸方向的時(shí)候，容許一定嘗試，但要盡早找到目標(biāo)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)路徑、資源的聚焦。

如果以上方法都試過了，還是一頭霧水，也不要著急。我每次想目標(biāo)的時(shí)候也很頭疼。一個(gè)手機(jī)就這么大，也不可能做成卡車，相對(duì)容易聚焦，但是一款工具軟件經(jīng)常被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抄襲，搞得頭都大了。后來我發(fā)現(xiàn)，自己對(duì)目標(biāo)的聚焦點(diǎn)想得不夠，就是對(duì)用戶的本原想得不夠。

我經(jīng)常說，要有像宗教一般的信仰，要找到物質(zhì)的本原，找到產(chǎn)品的本原，而這個(gè)本原就是用戶的需求。找到這個(gè)核心點(diǎn)的需求，然后把目標(biāo)樹立起來。

死磕“路徑”，層層剝筍

很多時(shí)候，我們的思考模式是“因?yàn)檫@樣，所以這樣”。我聽過很多類似的話：因?yàn)橐郧斑@樣，所以現(xiàn)在這樣；因?yàn)橐郧案某墒裁?，所以現(xiàn)在就是什么。我告訴你，這個(gè)思考路徑是錯(cuò)的。這樣的路徑不是根據(jù)目標(biāo)來的，是根據(jù)以往習(xí)慣來的，這是沒有目標(biāo)的表現(xiàn)。

想清楚目標(biāo)之后，路徑自然就出來了。

有一次年中會(huì)議，我宣布一定要投兩百人到公司內(nèi)部一個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)。那時(shí)，這款產(chǎn)品剛起步不久，很多人心里沒底。我一講要投多少人，底下的員工就勸我說不需要，做不到，放不下，塞不進(jìn)去。

這是為什么？我覺得，還是在于他們對(duì)路徑分解不夠。你要順著目標(biāo)去剖析路徑，像庖丁解牛那樣，對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑一刀一刀層層解剖。如果根本不知道關(guān)節(jié)點(diǎn)在哪，說明你花的時(shí)間還不夠。

比如移動(dòng)應(yīng)用要加一個(gè)體檢功能，速度是不是很重要？在“速度”這個(gè)目標(biāo)下面又有各個(gè)子項(xiàng)目，然后又能分解出很多個(gè)子目標(biāo)，每個(gè)子目標(biāo)解決起來就更聚焦。

順著目標(biāo)，我們?cè)偃プ龊芏嗖呗?，并把策略逐條分解。比如確立體檢這個(gè)目標(biāo)之后，你可能需要在交互設(shè)計(jì)和用戶感知點(diǎn)下功夫，甚至思考怎么把體檢這個(gè)功能做得再簡(jiǎn)化一點(diǎn)等等，這些都是路徑。只有結(jié)合目標(biāo)深入思考每一個(gè)路徑，把路徑梳理清楚了，資源才配得上。

對(duì)于用戶來說，掃描速度從20秒提升到10秒，減少了等待，體驗(yàn)就很爽。這個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，留存率自然就上來了。而不是一開始就把目標(biāo)設(shè)計(jì)成留存率或用戶每次使用這個(gè)功能的次數(shù)，因?yàn)檫@不是用戶真正需要的，用戶真正需要的是使用的時(shí)候“爽”的感覺。

如果你覺得一個(gè)點(diǎn)太簡(jiǎn)單，投不進(jìn)資源的時(shí)候，一定要警惕了，很可能你還沒想清楚路徑。沒想清楚路徑，就投不進(jìn)去人，也就很難做出有成效的工作。

這些話看似很繞，但邏輯是透徹的。

傾其“資源”，無(wú)以復(fù)加

以金山內(nèi)部一個(gè)移動(dòng)產(chǎn)品為例。

當(dāng)時(shí)我們幾乎動(dòng)用了幾乎能動(dòng)用的一切力量，全力以赴做這款軟件。最初，它只是星星之火，根本夠不上市場(chǎng)上的參天大樹。但我們反復(fù)思考，認(rèn)為一定做這樣一款清理軟件。原因有三：第一，清理是一個(gè)能夠打出縱深的點(diǎn)；第二，未來的安全本質(zhì)就是清理；第三，海外就是我們的“東北戰(zhàn)場(chǎng)”。我們可以在“東北戰(zhàn)場(chǎng)”把“國(guó)民黨軍”狠狠吃掉，樹立一個(gè)有著較大優(yōu)勢(shì)的局部戰(zhàn)場(chǎng)，最后實(shí)現(xiàn)徹底性的勝利。

當(dāng)我們做好決定后，就開始圍繞這個(gè)目標(biāo)，思考路徑和可投入的資源。我們想的不是把4個(gè)鈕變成50個(gè)鈕或增加多少功能。而是把產(chǎn)品目標(biāo)進(jìn)行分解細(xì)化，最終集中到一個(gè)核心點(diǎn)——“清理”。

順著“清理”這個(gè)目標(biāo)點(diǎn)，梳理出了幾條關(guān)鍵路徑：清理垃圾大小、清理效率和內(nèi)存占用。之后，我們把能投入的，看得到的所有的人，都拿來全力以赴做好這個(gè)點(diǎn)。

很多同事告訴我，在金山的歷史上，從來沒見過一款產(chǎn)品能被這樣“三投”——投VP、投員工、投外部資源，把其他組拆散了，甚至?xí)和Ｒ恍I(yè)務(wù)。整個(gè)過程中沒有困難嗎？不要說服嗎？不造成很多人的心理壓力嗎？當(dāng)然有！但你的目標(biāo)決定了，最后大家都會(huì)知道這件事是對(duì)的。

沒有誰(shuí)能集中公司幾乎全部的精力去做，這才叫真正的“門檻”。而從本質(zhì)看：我們不過是把一個(gè)極其簡(jiǎn)單的目標(biāo)點(diǎn)想得清楚，把路徑梳理得明白，在每個(gè)點(diǎn)上都投入了資源而已。

當(dāng)目標(biāo)足夠簡(jiǎn)單，就會(huì)足夠狹窄，足夠狹窄會(huì)帶來什么？就是你如此投入以后，別人沒有機(jī)會(huì)趕超，因?yàn)橐呀?jīng)沒辦法再超越了。

我經(jīng)常在內(nèi)部會(huì)議上講這個(gè)例子。

那些沒有經(jīng)歷過大仗，沒有打過艱苦卓絕的戰(zhàn)役，沒有真正從0到1經(jīng)歷過生死存亡的人，總是寄希望于MBA課本或各種材料去學(xué)習(xí)所謂的管理，卻不去思考管理的本質(zhì)。

我認(rèn)為，管理的本質(zhì)就是樹立一個(gè)核心的業(yè)務(wù)，讓這個(gè)業(yè)務(wù)帶著所有的員工和組織構(gòu)架往前走，而不是去構(gòu)建一個(gè)四平八穩(wěn)的組織，讓所有的業(yè)務(wù)井井有條。

今天，整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)都在回歸本原。它讓以前看上去極簡(jiǎn)單的點(diǎn)產(chǎn)生爆發(fā)，而不是通過龐大的體系。

中國(guó)有一個(gè)成語(yǔ)叫“迎刃而解”，一定要反復(fù)思考這個(gè)詞。

什么是那個(gè)刃？作為一家公司來說，高增長(zhǎng)就是那個(gè)刃。公司的增長(zhǎng)率上去了，就是這個(gè)刃，這個(gè)刃找到了，很多問題就解決了，包括人的問題，思路的問題，成就感的問題，統(tǒng)統(tǒng)迎刃而解。

作為leader來說，一定要找到這個(gè)刃。盡管刃很細(xì)很薄，但這個(gè)點(diǎn)一旦確立，問題都會(huì)被解決。

環(huán)顧四周，所有成就大事業(yè)的產(chǎn)品都是因?yàn)樗鼧O簡(jiǎn)單。在一個(gè)極簡(jiǎn)的刀刃上積累足夠的資源，一旦這種壁壘樹立起來，就像懸崖峭壁一樣堅(jiān)不可摧。當(dāng)這個(gè)峭壁起來以后，你再去一攤開，它的整個(gè)模式就出來了。

我之所以花這么長(zhǎng)的篇幅談這些，就是因?yàn)槲以诠芾順I(yè)務(wù)的時(shí)候，反復(fù)使用這個(gè)原則——“目標(biāo)、路徑、資源”，這是管理的三段論。

我始終堅(jiān)信，所有的東西并不總是源自幸運(yùn)，偶爾一次可以，但不過曇花一現(xiàn)，最后的大成者往往是規(guī)律使然。

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