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【案例】：

2008年情人節(jié)之前，一位意大利心理學家做了挺有意思的一次心理學實驗。這次實驗的地點是在佛羅倫薩，對象時兩對具有類似成長背景、年齡階段和交往過程的戀人，任務(wù)是讓他們做了一次送玫瑰花的實驗。

其實實驗也很簡單，就是讓其中一對戀人中的男孩，每個周末都給自己心愛的姑娘送去一束紅玫瑰，而讓另一對戀人中的男孩，只在情人節(jié)那天給自己心愛的姑娘送去一束紅玫瑰。

實驗的結(jié)果表明：由于兩個男孩的送花頻率和時機不同，導(dǎo)致女孩兒的反應(yīng)結(jié)果截然不同。

情人節(jié)到了，那個在每個周末都收到紅玫瑰的女孩兒，在情人節(jié)那天收到男孩兒的玫瑰花后，沒有驚訝，沒有幸福的表情洋溢在青春的臉龐，也沒有特別的不滿意，但她還是情不自禁的說：“我看到別人送給女朋友大把的‘藍色妖姬’，太漂亮了，真是很羨慕!”

而那個從來沒有接到過紅玫瑰的女孩兒，當捧著男朋友送來的玫瑰花時，表現(xiàn)出了驚訝、幸福感、被呵護、被關(guān)愛的極度甜蜜，隨后竟旁若無人、欣喜若狂地與男友緊緊擁吻在一起。

心理學家的結(jié)論是：在戀愛中，對于求愛的一方來說，要懂得給予是平等、及時、急需和適度的，因為給予后效果的好壞并不完全與給予數(shù)量的多少成正比。所以，雪中送炭的事情要盡量多做，錦上添花的事情盡量少做，畫蛇添足的事情盡量不做。

同樣的道理，管理者在激勵員工的過程中，也應(yīng)該掌握好的激勵的“度”，控制好激勵的頻率。

所謂激勵頻率，是指在一定時間里進行激勵的次數(shù)，它一般是以一個工作周期為其時間單位的。激勵頻率的高低是由一個工作周期里激勵次數(shù)的多少所決定的。激勵頻率與激勵效果之間并不完全是簡單的正比關(guān)系。在某些特殊的條件下，二者成一定的反比關(guān)系。所以，只有區(qū)別不同情況，采取相應(yīng)的激勵頻率，才能有效地發(fā)揮激勵的作用。

例如，表揚、贊美是一種褒獎式的正向激勵，所有的人都喜歡聽到好聽的話，以增強自己的自尊感和虛榮心，員工更是希望得到來自上司的肯定、欣賞、認可與鼓勵，管理者對于員工這種積極正向的激勵必不可少，管理者應(yīng)該養(yǎng)成隨時隨地認可員工的職業(yè)習慣，因為這是一種幾乎不費成本的激勵方法和技巧。

但是，贊美認可員工應(yīng)該經(jīng)常進行，并不是說多多益善。管理者就是那個送玫瑰花的男孩兒，員工就是那個接受玫瑰花的女孩兒，如果管理者總是將“你真棒”“你做得真不錯”“你是好樣兒的！”掛在嘴上，員工在第一次聽到后會受到鼓勵和震撼，長此以往之后，員工會把你的贊美之詞理解成你的程式化的口頭語而當成耳旁風，他們不僅不會受到鼓舞，還有可能覺得你是假意的應(yīng)承、嘮叨。

解決這種問題的方法有兩個：

一是掌握好贊美認可的頻率，不能過多，也不能太少，要做到適時、適需、恰好，這就需要管理者根據(jù)每個員工的工作性質(zhì)、個性偏好等具體拿捏了。

二是認可、贊美要具體化，不要太籠統(tǒng)。

比如“你最近干得不錯”，這會讓員工摸不著頭腦：我究竟什么地方干得好？是不是領(lǐng)導(dǎo)對我有意見說反話的吧？如果管理者在認可員工的時候，把具體的時間、地點、事件，他做了什么，體現(xiàn)了什么樣的品質(zhì)或者能力，體現(xiàn)了哪些公司或領(lǐng)導(dǎo)提倡的行為，把這些說得一清二楚，員工會覺得自己做的一點小事，上司就知道的這么清楚，他就會受到鼓舞和激勵，并重復(fù)你所鼓勵的行為。

這樣具體化、個性化的贊美與認可就避免了認可的重復(fù)化、雷同化，你每一次送給員工不再是一朵一模一樣的玫瑰花，而是一朵藍色妖姬、一張電影票、一張超五星大飯店豪華餐廳就餐券，等等，讓員工在驚訝、感動中心甘情愿去做你希望他做的事。

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