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隨著商業(yè)的發(fā)展，KA在快速消費品以及日化用品等行業(yè)占有的市場銷售份額越來越大。由于KA能集中群體性的目標(biāo)消費群體，促使得各大品牌商都爭相入駐，以至于任何一個從事本行業(yè)的制造商都不得不規(guī)劃大量的資源去支持和管理KA的銷售，以在激烈競爭的商業(yè)中取得競爭性優(yōu)勢，獲取利潤和市場份額。

雖然鋪貨KA被眾多企業(yè)列入發(fā)展計劃，但并非所有企業(yè)和產(chǎn)品都適合進(jìn)軍KA。并且，進(jìn)軍KA并非看似的那么簡單，需要廠家業(yè)務(wù)做很多前提工作。

是否適合進(jìn)入KA

雖然KA發(fā)展迅猛，給零售渠道帶來強烈沖擊，但并不是所有的企業(yè)、產(chǎn)品都適合進(jìn)入。在廠家業(yè)務(wù)準(zhǔn)備開拓一個KA市場時，需要事先考慮以下條件：

1．產(chǎn)品是否合適

消費品通常分為三大類：奢侈性商品、選擇性商品、日用消費品。其中日用消費品又可再細(xì)分為：定期購買、沖動性購買、急用購買品等。按照消費者的消費習(xí)慣，KA的定位及消費環(huán)境最適合布局定期購買和沖動性購買的快速消費品。奢侈性商品一般不適合在KA進(jìn)行銷售，相比之下，通過品牌專賣店的形式更為適合。家電產(chǎn)品等選擇性商品通常會以專業(yè)性的連鎖超市為主，如國美、蘇寧等，以KA為輔。

值得一提的是，并不是所有的日用消費品都適合在KA進(jìn)行銷售。如果產(chǎn)品的定位非常高端，就不適合在KA銷售了。相反，如果定位非常低端，比如針對農(nóng)村市場的產(chǎn)品，也不適合在KA進(jìn)行銷售。因此，最適合在KA大賣場進(jìn)行銷售的是那些定位在城市市場大眾消費的快速日用消費品。

對于產(chǎn)品類別較多的廠家，在進(jìn)軍KA市場前，要先在產(chǎn)品庫里挑一挑，看看有沒有適合KA賣場環(huán)境的產(chǎn)品。對于一些靈活的廠家，可以對產(chǎn)品定位和產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。若自己的產(chǎn)品不適合在KA大賣場進(jìn)行銷售，那廠家業(yè)務(wù)就要及時尋找其他的銷售渠道，避免盲目對KA進(jìn)行鋪貨，最后竹籃打水一場空。

2．產(chǎn)品配送能力、公司實力能否滿足KA需求

美國零售巨頭沃爾瑪之所以能夠發(fā)展到如此程度，一方面得益于他的全球配送系統(tǒng)。目前國內(nèi)的很多大型連鎖超市并沒有建立自己的產(chǎn)品配送中心，多數(shù)產(chǎn)品需要廠家自己配送。

廠家業(yè)務(wù)在決定開發(fā)一個KA渠道時，自己公司的產(chǎn)品配送能力也是必須考慮的事項之一。如果公司并沒有在你所轄區(qū)域建立銷售分支機構(gòu)，產(chǎn)品配送需要靠當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商解決，那就要與經(jīng)銷商協(xié)調(diào)好。對于經(jīng)銷商與其他銷售渠道之間的沖突、相互之間的信息溝通的問題要提前約定協(xié)商。

3．資金實力

除了產(chǎn)品配送問題，廠家業(yè)務(wù)還需要考慮自己公司的資金實力。目前多數(shù)KA大賣場實行賬期結(jié)算，通常一個賬期為2-3個月。因此，廠家業(yè)務(wù)需要考慮自己的公司能否承受這個賬期的負(fù)擔(dān)。雖然現(xiàn)在有的中小企業(yè)采取和經(jīng)銷商共同承擔(dān)的方式，但是如果量做得比較大，還是需要有相當(dāng)資金實力的。

綜上所述，合適的產(chǎn)品、有保證的配送能力、相對充裕的資金是進(jìn)入超市大賣場首先需要考慮的三個條件。

進(jìn)軍KA前的準(zhǔn)備工作

具備了以上三個條件，在進(jìn)軍KA市場時，廠家業(yè)務(wù)還需要做一些準(zhǔn)備工作。由于連鎖超市大賣場點多面廣，銷售量大，投入也大，所以事先一定要做充分的準(zhǔn)備工作，不能打無準(zhǔn)備之仗。

1．市場調(diào)查

最簡便可靠的方法是，先了解一下同行業(yè)的競品是否有進(jìn)入的。如果已經(jīng)有競品進(jìn)入了這個KA市場，要調(diào)查一下他們的經(jīng)營狀況怎么樣？有哪些經(jīng)驗和教訓(xùn)？

2．預(yù)測經(jīng)營業(yè)績和銷售費用

在進(jìn)軍KA市場前，對經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行預(yù)測，對銷售費用進(jìn)行測算非常重要。很多廠家會對KA大賣場定位為大客戶，實行單獨核算，并派專人負(fù)責(zé)。因此，廠家業(yè)務(wù)需要綜合自己公司的具體情況，要考慮：

（1）每個單店預(yù)計年銷售額是多少？總銷售額是多少？

（2）怎么定價，有多少毛利空間？

（3）進(jìn)場費用是多少？包括固定費用（如進(jìn)店費、店慶費、無條件返利等）和可變費用（如新品費、堆頭費、DM費等）；

（4）是采取直營還是經(jīng)銷，如果經(jīng)銷，經(jīng)銷商需要多少毛利空間？

（5）廠家的營銷費用、經(jīng)銷商費用和賣場費用各是多少？毛利空間是否足夠分配？

（6）損益平衡點測算，單店銷售額、總和銷售額達(dá)到多少是損益平衡點？

（7）公司是否有能力達(dá)到這樣的銷售額？或者達(dá)到這樣的銷售額需要多長時間？

（8）如果短期內(nèi)會虧損，是否符合公司的長期整體發(fā)展戰(zhàn)略？

只有在上述問題有了比較明確的答案之后，才能決定是否進(jìn)入。

3．是否會引起渠道沖突

一些KA賣場會對進(jìn)場的產(chǎn)品實行低價格銷售，并且會定期舉辦降價促銷等活動。因此，廠家業(yè)務(wù)需要考慮由此引發(fā)的與其他渠道的沖突。如果將相同的產(chǎn)品也提供給其他渠道，尤其是目前中國市場的傳統(tǒng)百貨業(yè)，就極有可能引起其他零售終端的不滿，惡化渠道關(guān)系，所以需要事先防范。

為防止出現(xiàn)以上渠道沖突，廠家業(yè)務(wù)可以做以下工作：

（1）對產(chǎn)品進(jìn)行分級。即分割出一部分產(chǎn)品為連鎖超市大賣場專供產(chǎn)品，這也是目前廠家最常用的方法之一

（2）對品牌進(jìn)行分級。可以向公司申請，由公司專門注冊一個品牌專供連鎖超市大賣場，這對于消費者品牌關(guān)注度不高的產(chǎn)品較為可行

（3）加強與經(jīng)銷商的溝通和市場價格管理，但是在目前中國市場情況下，廠家對零售價格控制的話語權(quán)較弱。

當(dāng)廠家業(yè)務(wù)收到公司開發(fā)KA市場的指令時，不要好大喜功盲目對KA進(jìn)行鋪貨。通過對公司實力及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等綜合考慮，給公司提供實時有效的市場資料，再決定要不要開發(fā)KA。

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