全員微商不禁讓我想起銀行的營銷行為——全員拉存款。雖然一個是線上行為，一個是線下行為，但怎么看都是那么無奈。盡管全員微商看上去更加時尚，還是不免有蒼蠅再小也是肉的嫌疑。

傳統(tǒng)商業(yè)巨頭在電商的沖擊下，萬達面臨著關(guān)閉10家門店并壓縮25家樓層的壓力。全員微商被謂為萬達轉(zhuǎn)型之舉，私下以為，任何一個企業(yè)轉(zhuǎn)型，都應(yīng)基于原有的核心優(yōu)勢，并非簡單的1+1=2，萬達全員微商看上去更加接近后者。

萬達的核心優(yōu)勢是傳統(tǒng)商業(yè)的運營，并非電子商務(wù)?；谧陨韮?yōu)勢的轉(zhuǎn)型，萬達更應(yīng)該將轉(zhuǎn)型的焦點放在如何解決原有商業(yè)模式優(yōu)化上。萬達綜合商業(yè)體的優(yōu)勢不言而喻，幾乎是所在城市的商業(yè)中心，也讓眾多消費品牌趨之若鶩。這些優(yōu)勢是電商平臺羨慕不已的，更是難以短時間建立起來的。因為一個城市業(yè)已形成的中心位置的區(qū)位優(yōu)勢是不可替代的資源，更是稀缺資源。無論是設(shè)計建設(shè)、品牌影響，還是運營能力，萬達幾乎鮮有對手。

問題在于，兩個環(huán)境變化對萬達原有商業(yè)形態(tài)提出了挑戰(zhàn)：1.城市多中心化發(fā)展，原本客流集中的大型商業(yè)中心開始弱化，漸漸被多個中型商業(yè)中心分流；2.電子商務(wù)的發(fā)展，讓商業(yè)的中心化轉(zhuǎn)向社區(qū)化，大型商業(yè)中心進一步開始弱化。我們應(yīng)該看到的是，無論環(huán)境如何變化，商業(yè)中心并不會消亡，這就是萬達存在的價值。所以，萬達首先需要考慮的應(yīng)該是，自己的商業(yè)形態(tài)如何順應(yīng)時代的變化。

大而全的商業(yè)形態(tài)向靈而活的商業(yè)形態(tài)轉(zhuǎn)型，不僅繼承了萬達的傳統(tǒng)優(yōu)勢，也順應(yīng)了環(huán)境的變化。什么是靈而活呢？有兩個值得思考的方向：1.體量適中但功能組合更加適應(yīng)區(qū)位特征的商業(yè)形態(tài)，讓這種商業(yè)形態(tài)更加符合區(qū)位的生態(tài)系統(tǒng)特征，而非如同萬達過去硬生生地制造一個生態(tài)系統(tǒng)；2.小型化的社區(qū)商業(yè)形態(tài)，為便利和就近休閑購物提供商業(yè)服務(wù)，讓其成為社區(qū)生態(tài)系統(tǒng)一個有特色的補充。

所以，萬達發(fā)揮其核心優(yōu)勢的轉(zhuǎn)型不僅是立足自身，更應(yīng)轉(zhuǎn)變的是思維方式，由制造生態(tài)圈向適應(yīng)生態(tài)圈轉(zhuǎn)型。萬達制造大型商業(yè)中心能夠成功，是因為那個時代中國大型商業(yè)中心并未成熟，現(xiàn)在萬達更應(yīng)順應(yīng)當前的變化。

那么如何看待萬達的全員微商呢？似乎萬達又開始制造網(wǎng)絡(luò)時代的生態(tài)圈，可是時機已然不對。虛擬世界的生態(tài)圈與現(xiàn)實世界的生態(tài)圈本質(zhì)上不同，虛擬世界的生態(tài)圈是平的，最為突出的特征是：大平臺只需一個或者兩個。在大平臺不占先機的情況下，垂直才是未來之路。成為大平臺的一個垂直部分，或者成為一個獨立垂直的平臺，是未來的方向。萬達的全員微商似乎與之違背，勝算幾何就難以言說了。更加貼合萬達自身優(yōu)勢的電商，或許是如何讓其成為其傳統(tǒng)商業(yè)形態(tài)一個有機補充，并不應(yīng)該是另一種業(yè)務(wù)形態(tài)，而是原有業(yè)務(wù)的服務(wù)形態(tài)，這樣的電子商務(wù)模式才是生動的催化劑，融入原有商業(yè)形態(tài)的生態(tài)圈中。