楊勇一年多來(lái)輾轉(zhuǎn)于三人到三千人不等的各類(lèi)眾籌布道場(chǎng)，見(jiàn)了上萬(wàn)人，有不同領(lǐng)域成功企業(yè)家、聲名顯赫的商會(huì)首腦，也有各地慕名而來(lái)的官員政要。從相見(jiàn)恨晚，到艱難拒絕，上千個(gè)眾籌項(xiàng)目精心篩選到最后親手操盤(pán)的僅留十余個(gè)（每一個(gè)均有希望成為改變行業(yè)格局的經(jīng)典案例）。

形形色色的人和事，靠不靠譜的大想法，如浮光掠影在中國(guó)眾籌史的舞臺(tái)靜悄悄、轟隆隆上演，便有了此文感悟。

第一式：眾籌似易實(shí)難，難于上青天。

很多人只看到一開(kāi)口幾億到了，看不到眾籌項(xiàng)目幕后團(tuán)隊(duì)半年以上操勞運(yùn)籌，甚或某幾位核心成員半生聲譽(yù)、人脈資源的積累。

眾籌之難，絕不下于創(chuàng)業(yè)之難。眾籌不能消滅風(fēng)險(xiǎn)，只是順應(yīng)人性規(guī)律，通過(guò)游戲規(guī)則設(shè)計(jì)，系統(tǒng)化風(fēng)險(xiǎn)提前化解，提升創(chuàng)業(yè)成功率。決定成敗的永遠(yuǎn)是人。規(guī)則之上，選錯(cuò)人萬(wàn)劫不復(fù)，選對(duì)人平步青云。

第二式：眾籌成王敗寇，最慘眾叛親離。

關(guān)系重于泰山，贏得起，輸不起。開(kāi)始之前，一定想清楚敢不敢賭上最信賴(lài)的200位朋友？

敗了獨(dú)自在一片人脈廢墟上東山再起贏回昔日信賴(lài)，或許十年二十年，甚至一輩子抬不起頭。輸?shù)闷?，往下看?/span>

第三式：為人厚道，一身正氣。永遠(yuǎn)把眾籌股東的回報(bào)放在第一位。

敢吃虧，終不會(huì)虧。當(dāng)大家都相信，你給了天大便宜讓大家占，你就贏得了人心。

第四式：發(fā)起人有野心，不貪心。

有野心，是說(shuō)要把姿態(tài)放低，先做成大事。不貪心，是說(shuō)客觀評(píng)估自身價(jià)值，有多大能耐就取多少利。

最終誰(shuí)貢獻(xiàn)最大，大家不會(huì)讓他白干?？刹扇∈潞蠼o期權(quán)的方式進(jìn)行激勵(lì)，同時(shí)別低估精神回報(bào)的效用。

第五式：眾籌規(guī)則設(shè)計(jì)時(shí)盡量減少對(duì)人的依賴(lài)，靠制度約束降低系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。

設(shè)計(jì)前提是假定：人是自私的，靠不住的。眾籌初期以超額利益捆綁核心人物，驅(qū)動(dòng)核心資源，讓局面始終可控。一群人做事往往指手劃腳的多，真正干活沒(méi)幾個(gè)。

不要高估任何一位大牛給你多大貢獻(xiàn)，他不會(huì)自覺(jué)去做“大鍋飯”的事，更多得靠自己親力推動(dòng)。

第六式：眾籌股東嚴(yán)挑慢選，不設(shè)截止期。

最初十人起決定作用，越靠前的人影響力越重要?！梆B(yǎng)”的過(guò)程就是看誰(shuí)靠譜誰(shuí)出局。選人越到位，組織容錯(cuò)能力越強(qiáng)。越是混得好的年長(zhǎng)的人，越是把自己包裝到完美無(wú)缺，輕易不露毛病，一般人根本看不清楚，需要時(shí)間沉淀。

第七式：眾籌股東一定是順手出力。

不能指望他把眾籌項(xiàng)目當(dāng)成主業(yè)去做，而是激勵(lì)眾籌股東合理開(kāi)發(fā)其沉默的圈層資源，為他和他的圈層創(chuàng)造價(jià)值，滿足他的面子。對(duì)你來(lái)說(shuō)超級(jí)難的事，對(duì)他可能一個(gè)電話就能解決。

第八式：眾籌股東主力，選眾籌項(xiàng)目對(duì)其事業(yè)和圈子提升最有價(jià)值的中堅(jiān)力量。

通常是七零后事業(yè)小成者，已打下財(cái)富基礎(chǔ)又有較大上升空間者，順手幫帶效果非凡，有助于組織活力恒久。早期圈人時(shí)，功成名就者可用作信譽(yù)和價(jià)值背書(shū)很有必要。后期持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，必須靠主力股東發(fā)力。

第九式：股東背景多元化，跨界合作出奇跡。

同業(yè)相輕，且忌泄密和競(jìng)爭(zhēng)?？缃缃涣鞲菀渍劤珊献?，提高商務(wù)效率，帶來(lái)跨界驚喜。如此，眾籌股東會(huì)把更多時(shí)間投入到跨界互動(dòng)中，提升組織活力。

第十式：核心股東里一定要有敢“直言者”。

熟人圈礙于情面，誰(shuí)都不愿得罪人，反而會(huì)把小矛盾養(yǎng)大到無(wú)可挽回。敢直言者好比“泄壓閥”、“粘合劑”，有助于組織健康。

第十一式：搭建牛炸天股東班底，一次要足花不完的錢(qián)，確保最壞情況發(fā)生時(shí)可Hold住局面。

錢(qián)一次要足，走彎路就多一條命，死一次還有機(jī)會(huì)滿血復(fù)活。寧可走順了退，別不夠再補(bǔ)。向別人要錢(qián)，絕沒(méi)有第二次，越發(fā)展不順，越?jīng)]第二次機(jī)會(huì)。錢(qián)足了做事底氣不一樣，會(huì)吸納更強(qiáng)大資源入場(chǎng)，提升系統(tǒng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。用最保險(xiǎn)的方案，去做最具挑戰(zhàn)的大事。寧可資源超配，也別急時(shí)抓瞎。

第十二式：首先攻下最難搞定的戰(zhàn)略級(jí)人物，他信任你了會(huì)引薦更高段位人物加入，得一人勝千百人。

天天追著給錢(qián)的別忙著收。做眾籌大家反復(fù)猶豫三次特別正常，等他徹底心定后再統(tǒng)一收錢(qián)。先讓誰(shuí)進(jìn)，后讓誰(shuí)進(jìn)，光明磊落，做在明處，說(shuō)在明處。

第十三式：眾籌避免沉淀成本。

傳統(tǒng)創(chuàng)業(yè)前期會(huì)有公司籌備和市場(chǎng)調(diào)研資金投入，一旦產(chǎn)生沉淀成本，通常牽頭人會(huì)硬著頭皮往下做，可能帶來(lái)更大損失。眾籌好處在于前期挑人過(guò)程，只需要付出吃飯、聊天的時(shí)間，就可以判斷到底值不值得做。沒(méi)有沉淀成本壓力，最終決策才會(huì)是最優(yōu)的。

第十四式：掌控眾籌節(jié)奏，一點(diǎn)點(diǎn)刺激，慢慢調(diào)高預(yù)期，逐步拉升興奮曲線，引領(lǐng)大家追隨更遠(yuǎn)。

好比調(diào)情，前期吹過(guò)猛，會(huì)使自己背負(fù)巨大壓力。把握快與慢的藝術(shù)。養(yǎng)的過(guò)程一定要慢，收錢(qián)過(guò)程一定要快，不給反悔機(jī)會(huì)。規(guī)定收完錢(qián)多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)可無(wú)條件退款，股東交錢(qián)就沒(méi)有后顧之憂。

第十五式：真誠(chéng)表?yè)P(yáng)大佬的小善舉，而非奉迎。

比如節(jié)儉、環(huán)保，代表價(jià)值觀層面的認(rèn)同，這個(gè)很重要。每一個(gè)小善舉和對(duì)其他股東的幫助，要看在眼里，記在心里，表?yè)P(yáng)在嘴上，他就有動(dòng)力幫你搞定更多事情。大佬不差錢(qián)，真心需要表?yè)P(yáng)來(lái)激勵(lì)。

第十六式：眾籌開(kāi)始一定要封閉在股東圈里玩，外人進(jìn)不來(lái)，股東會(huì)覺(jué)得有價(jià)值、有面子。

當(dāng)股東自己消化得差不多的時(shí)候要傾向開(kāi)放，把股東的朋友吸納進(jìn)來(lái)。眾籌股東圈的封閉與開(kāi)放，實(shí)質(zhì)上是在安全感與更多機(jī)會(huì)之間進(jìn)行動(dòng)態(tài)平衡。

第十七式：眾籌股東圈要有兼容并包的文化基因。

海納百川，沒(méi)包容能力做不大。有能耐的人大多有脾氣，有鋒芒，一群這樣的人聚一起會(huì)產(chǎn)生很多摩擦，很多問(wèn)題，關(guān)鍵看彼此之間能不能包容。容的下繼續(xù)壯大，容不下容易神散。

第十八式：牽頭人要知人心，明得失，進(jìn)退有度。

眾籌前期，親力推高到一定高度可放手時(shí)，須退隱幕后，把榮譽(yù)和舞臺(tái)留給他人。天之道，利而不害；人之道，為而不爭(zhēng)。有德有容，明進(jìn)知退，不爭(zhēng)不費(fèi)，乃成大業(yè)。

眾籌如同打太極，太極的慢就是為了后面更快，快是為了接下來(lái)更穩(wěn)，有似無(wú)，無(wú)似有，由內(nèi)向外展示魅力！