最近，跟一個(gè)順豐前高管聊了聊順豐嘿客的內(nèi)幕，這個(gè)O2O大案例的確是一個(gè)大教訓(xùn)。

嘿客是順豐創(chuàng)始人王衛(wèi)的一個(gè)大實(shí)驗(yàn)，有人算了一筆賬，起碼投資10個(gè)億。前段時(shí)間，一篇名為《嘿客交了10億學(xué)費(fèi)，換來(lái)了四個(gè)教訓(xùn)》刷爆朋友圈，也在順豐內(nèi)部產(chǎn)生很大的壓力，但就像老板王衛(wèi)的風(fēng)格一樣，順豐這次仍然沒(méi)有回應(yīng)。

順豐內(nèi)部是如何看待順豐嘿客之?dāng)。?/span>

1、現(xiàn)在談失敗為時(shí)尚早，過(guò)去的店還叫嘿客，新開(kāi)的改名順豐家，據(jù)說(shuō)是一個(gè)香港大風(fēng)水師的建議，順豐內(nèi)部是不承認(rèn)失敗的，但的確是戰(zhàn)略不清晰。

2、順豐嘿店大概有1.6萬(wàn)員工，3000多個(gè)店面，投資估計(jì)在30億左右。

3、最大的坑是用物流的方式做O2O。

順豐以巨大的勇氣擁抱互聯(lián)網(wǎng)，也經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型大坑，這些更值得傳統(tǒng)企業(yè)借鑒。

從內(nèi)部角度來(lái)看，什么是順豐嘿店的血淚經(jīng)驗(yàn)？

嘿客發(fā)展三部曲：快遞、電商、便利店

2014年5月18日，順豐嘿客正式在全國(guó)開(kāi)業(yè)；2015年，嘿客更名為順豐家，整合順豐優(yōu)選、順豐快遞、便民服務(wù)等。事實(shí)上，嘿客經(jīng)歷三個(gè)發(fā)展階段，分別是：布局快遞、探索電商和社區(qū)便利店。

首先是布局快遞。嘿客一般選址在高檔小區(qū)附近，考慮到去居民樓、寫(xiě)字樓上門(mén)收發(fā)件成本過(guò)高，所以采取用戶(hù)到門(mén)店寄件、門(mén)店取件返2元的模式，最大程度節(jié)省人工成本，而收發(fā)快遞屬于低頻業(yè)務(wù)，用戶(hù)每月平均使用2到3次，進(jìn)店率低導(dǎo)致門(mén)店冷清，同時(shí)高檔小區(qū)用戶(hù)不會(huì)因省2元而到店取件，他們更希望獲得上門(mén)收發(fā)件服務(wù)。

第二是探索電商。2011年O2O概念尚未流行開(kāi)來(lái)，2012年O2O線(xiàn)上線(xiàn)下結(jié)合被廣泛接受，順豐認(rèn)為必須轉(zhuǎn)型升級(jí)，于是上線(xiàn)順豐優(yōu)選探索電商模式，考慮到電商屬于重模式，不能大面積覆蓋。

第三是社區(qū)便利店。從2014年開(kāi)始，順豐在3000家嘿客門(mén)店推行O2O，嘿客隸屬于商業(yè)事業(yè)部，員工1.6萬(wàn)人，并引進(jìn)大量零售業(yè)高管，店內(nèi)擺放各種商品，采取現(xiàn)場(chǎng)銷(xiāo)售取貨的模式，即用戶(hù)在移動(dòng)端下單后可享受上門(mén)配送服務(wù)。社區(qū)便利店定位使嘿客供應(yīng)鏈成本居高不下，門(mén)店展品銷(xiāo)售收入過(guò)少，即使加上主營(yíng)快遞業(yè)務(wù)收入，也不足以支撐門(mén)店的正常運(yùn)營(yíng)。

事實(shí)上，展品銷(xiāo)售與快遞業(yè)務(wù)相沖突，最終嘿客“快遞收發(fā)站+社區(qū)便利店+線(xiàn)下體驗(yàn)店”三位一體的定位呈現(xiàn)四不像，一年下來(lái)共燒掉30多億。順豐掌門(mén)人王衛(wèi)也深刻反思，“2014年是順豐成立20多年以來(lái)創(chuàng)新變革最多的一年，雖然創(chuàng)新很多，但是在我看來(lái)，差不多有一半是不成功的?！?/span>

但是，順豐高管是不承認(rèn)嘿客失敗的。有人問(wèn)嘿客一個(gè)高管：嘿客最失敗之處是什么？他直言嘿客沒(méi)有失敗，如果嘿客沒(méi)有失敗為何要修改戰(zhàn)略？

但嘿客的確處在一個(gè)巨大的尷尬中。

今年5月，順豐把所有與用戶(hù)相關(guān)的業(yè)務(wù)整合起來(lái)，隸屬于商業(yè)事業(yè)部的嘿客、其他事業(yè)部的海淘網(wǎng)和順豐優(yōu)選合并為商業(yè)事業(yè)群，并主打生鮮冷鏈的全新戰(zhàn)略。嘿客改名為順豐家，冷鏈運(yùn)輸是順豐的既有優(yōu)勢(shì)，規(guī)定每家順豐家生鮮產(chǎn)品占比達(dá)到40%。順豐前高管爆料，3000家嘿客門(mén)店改名凸顯順豐未形成統(tǒng)一的方向。

大坑1：用傳統(tǒng)物流的方式做O2O

順豐成立23年，員工大概有40多萬(wàn)。在傳統(tǒng)的物流領(lǐng)域，順豐絕對(duì)是產(chǎn)品殺手，各位可以到愛(ài)奇藝財(cái)經(jīng)看《金錯(cuò)刀錢(qián)規(guī)則》的一期節(jié)目：《順豐的快遞員如何能月入1.5萬(wàn)？》

但是，在嘿客這個(gè)O2O產(chǎn)品上。順豐體制跟不上時(shí)代發(fā)展步伐，內(nèi)部管理、匯報(bào)機(jī)制、崗位設(shè)置、KPI考核仍沿用過(guò)去模式。

順豐前高管爆料稱(chēng)，以管理為例，商業(yè)事業(yè)部負(fù)責(zé)人管理1萬(wàn)人，是王衛(wèi)認(rèn)可的老順豐人，管理模式仍是從上至下，管理風(fēng)格極其嚴(yán)格和細(xì)致，員工每天收到各種內(nèi)部郵件，除了杜絕不良行為、流程規(guī)范化，而且積極落實(shí)責(zé)任制。比如，要求快遞員必須在一小時(shí)內(nèi)上門(mén)收件，否則追究責(zé)任，表現(xiàn)出色則獲得高提成。

不為外界所知的是，順豐成立一家名為“順豐科技”的獨(dú)立互聯(lián)網(wǎng)公司，重點(diǎn)向嘿客提供技術(shù)支持。令人無(wú)奈的是，嘿客項(xiàng)目推進(jìn)需要跨公司跨部門(mén)溝通，有想法的同事想改進(jìn)產(chǎn)品體驗(yàn)，需要經(jīng)歷復(fù)雜的流程，導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施效率極低，與互聯(lián)網(wǎng)公司高效的工作方式形成鮮明對(duì)比，等產(chǎn)品迭代上線(xiàn)后市場(chǎng)早已變天。

過(guò)去順豐的成功經(jīng)驗(yàn)正成為現(xiàn)在轉(zhuǎn)型的阻礙，比如，順豐強(qiáng)調(diào)論資排輩，從整體順豐體系來(lái)看，5年以下資歷無(wú)法調(diào)動(dòng)任何資源，大力發(fā)展嘿客必須刷臉，否則寸步難行。

大坑2：只懂KPI，不懂用戶(hù)

順豐前高管認(rèn)為，順豐上至管理層，下至普通員工，大多數(shù)不懂O2O玩法，導(dǎo)致無(wú)法聚焦核心業(yè)務(wù)，戰(zhàn)略變來(lái)變?nèi)?。為了完成KPI，比如展品銷(xiāo)售目標(biāo)，嘿客不得不與主營(yíng)快遞業(yè)務(wù)掛鉤，比如考核某城市本月商品銷(xiāo)售情況，嘿客通常會(huì)找順豐速運(yùn)城市負(fù)責(zé)人商討捆綁銷(xiāo)售商品，區(qū)域快遞員被迫幫助嘿客推銷(xiāo)商品，經(jīng)常出現(xiàn)內(nèi)部員工購(gòu)買(mǎi)生活用品的情況。

順豐體制的原因?qū)е潞倏蜎](méi)有做到以用戶(hù)為中心，從用戶(hù)導(dǎo)向變成KPI導(dǎo)向，很多展品銷(xiāo)量由內(nèi)部貢獻(xiàn)。盡管順豐速運(yùn)以快狠準(zhǔn)聞名業(yè)內(nèi)，但嘿客O2O體驗(yàn)非常差，成為一項(xiàng)明顯的短板。

金錯(cuò)刀認(rèn)為，很多傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，都會(huì)采取最安全的方法，用過(guò)去的KPI來(lái)管理互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。其實(shí)，這不是一個(gè)新項(xiàng)目，而是一個(gè)從0到1的二次創(chuàng)業(yè)。聚焦、找到爆品點(diǎn)至關(guān)重要，這些靠KPI是很難驅(qū)動(dòng)的，要靠創(chuàng)始人的狗急跳墻精神。

大坑3：人才短板，嚴(yán)重缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因

過(guò)去順豐物流出身的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)知之甚少，對(duì)電商沒(méi)有概念，更別提最新的O2O，他們完全不懂新媒體營(yíng)銷(xiāo)，對(duì)O2O也是一知半解。

其實(shí)，嘿客招了不少互聯(lián)網(wǎng)人才，但是加盟后也待不長(zhǎng)，因?yàn)橥耆珱](méi)有發(fā)揮的余地。去年3月易迅賣(mài)身京東后，嘿客從易迅挖來(lái)一批人，高管年薪開(kāi)出80萬(wàn)，并享受各種優(yōu)質(zhì)待遇，結(jié)果沒(méi)過(guò)多久紛紛離職，根本原因是他們沒(méi)有充分的決策權(quán)，必須遵守各項(xiàng)KPI考核。

金錯(cuò)刀認(rèn)為，對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型而言，團(tuán)隊(duì)第一，產(chǎn)品第二。由于人才的缺乏，導(dǎo)致嘿店產(chǎn)品力極差，更重要的是，在線(xiàn)上+線(xiàn)下的流量運(yùn)營(yíng)上，嚴(yán)重缺乏行動(dòng)策略。比如，O2O一個(gè)重要的維度就是找到高頻消費(fèi)點(diǎn)，嘿店幾年時(shí)間，竟然沒(méi)有找到一個(gè)高頻消費(fèi)點(diǎn)，還是靠快遞拉動(dòng)，快遞是很低頻的。

嘿客轉(zhuǎn)型啟示：王衛(wèi)變革之心旺盛

雖然順豐嘿客的轉(zhuǎn)型之路并不通暢，但是，創(chuàng)始人王衛(wèi)面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的勇氣值得借鑒。

順豐前高管稱(chēng)，王衛(wèi)不斷地企業(yè)內(nèi)網(wǎng)發(fā)出變革的聲音，要求遇到再大困難也要變革。

王衛(wèi)對(duì)變革的理解極深，他認(rèn)為不是順豐做得不夠好，而是時(shí)代在不斷改變，很多員工都感同身受。

大家都知道，王衛(wèi)從不見(jiàn)媒體，但是，順豐每個(gè)季度都會(huì)舉辦一次王衛(wèi)與員工面對(duì)面交流的活動(dòng)，每次持續(xù)一個(gè)小時(shí)，王衛(wèi)不回避員工任何尖銳問(wèn)題，而且在企業(yè)內(nèi)網(wǎng)做現(xiàn)場(chǎng)直播，可見(jiàn)王衛(wèi)為了轉(zhuǎn)型逼自己變得更接地氣。

從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，王衛(wèi)強(qiáng)悍的變革勇氣和決斷心理，是順豐嘿客下一步成功的最大動(dòng)力。前段時(shí)間，王衛(wèi)面向順豐40萬(wàn)員工發(fā)出的變革召集令：

“這是一個(gè)大進(jìn)化的時(shí)代，面對(duì)洶涌的互聯(lián)網(wǎng)大潮、激烈的市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)必須進(jìn)化，才能求得生存和發(fā)展。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織調(diào)整、伙伴計(jì)劃、文化升級(jí)……順豐正以不凡的勇氣和魄力，進(jìn)行著進(jìn)化。這一進(jìn)化，不僅包含了他的骨骼、血液、精神、形象，甚至包括最艱難而又必要的——自我基因改造。因?yàn)樗?，在這場(chǎng)生存大戰(zhàn)中，他不僅要善于奔跑，還要學(xué)會(huì)飛翔。變革的順豐將會(huì)變得怎么不一樣？我們會(huì)跟隨者順豐，去往何方？變革中，我們要如何給自己定位，怎樣跟上公司的步伐？……來(lái)吧，順豐人，一起來(lái)?yè)肀ё兏铮　?nbsp;

下一個(gè)3年，順豐嘿客能否成為O2O的爆品？