“馬太效應(yīng)”是一個永恒不變的話題，當成功時，人們會忽視掉一切的缺點與過失，資本、媒體、榮譽、財富蜂擁而至，繼而催生下一步的繁榮，比如滴滴；當失敗時，所有人都會發(fā)表長篇大論證明自己的先見之明，說明如今的結(jié)果是由于一籮筐的原因?qū)е拢热缜岸螘r間流傳甚廣的“O2O死亡名單”，而真正去解決未來怎么辦問題的人屈指可數(shù)。世人最喜歡做的兩件事，“錦上添花”和“落井下石”，這一邏輯在我看來對個人，企業(yè)以及整個產(chǎn)業(yè)都是成立的。

中國的O2O創(chuàng)業(yè)為什么會興起？

O2O即Online To Offline，作為一個商業(yè)形態(tài)其實很早就已經(jīng)存在，只不過以前是電話，現(xiàn)在變成了移動互聯(lián)網(wǎng)，曾經(jīng)調(diào)侃說最古老的O2O莫過于外賣和嫖娼了，所以O(shè)2O僅僅是一個概念，包括當下外賣巨頭餓了么，在O2O概念出現(xiàn)前，已經(jīng)是非常有規(guī)模了。促成O2O概念形成有很多因素，我認為以下幾點相對比較重要：

1）移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的普遍化。包括智能手機的全民普及，二維碼技術(shù)，移動支付，LBS等，大環(huán)境的成熟為O2O概念企業(yè)的成長提供了肥沃的土壤，這些技術(shù)的應(yīng)用促使了閉環(huán)，便捷等商業(yè)邏輯的形成。

2）政府的政策導(dǎo)向?！叭駝?chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”和“互聯(lián)網(wǎng)+”的概念，助推了O2O企業(yè)的騰飛，O2O的創(chuàng)業(yè)大多數(shù)是草根創(chuàng)業(yè)，一是表現(xiàn)為行業(yè)的草根化，這些行業(yè)在歷史上往往都是被漠視甚至是瞧不起的行業(yè)；二是這類企業(yè)的創(chuàng)業(yè)門檻極低，幾乎沒有技術(shù)壁壘存在，故而可以容納全民創(chuàng)業(yè)，但也形成了全民競爭。

3）資本的逐利性。二級市場和一級市場存在著天然的聯(lián)系，創(chuàng)業(yè)板指從2012年底的585點，到2015年的6月上旬的4000位置，2年半時間漲幅超過6倍，A股市場互聯(lián)網(wǎng)的稀缺性在暴風科技上表現(xiàn)得淋漓盡致，2個月的時間漲幅居然高達40多倍。

O2O作為互聯(lián)網(wǎng)概念的重要組成部分，看上去有大量值得開發(fā)的新空間，其巨大的市場空間極易形成入口，誕生下一個BAT，一級市場投資自然競相追捧，大量資本涌入，估計上半年沒投家O2O企業(yè)，VC機構(gòu)對LP都沒法交代的節(jié)奏，盲目與狂熱中，誕生了toVC的模式。

O2O真的那么美好嗎？

創(chuàng)投界充滿了謊言，謊言并不可怕，可怕的是所有人都喜歡傾聽謊言，因為編造和傳播謊言的人都能從謊言中受益，創(chuàng)業(yè)者可以通過數(shù)據(jù)和故事融資，資本可以通過進一步包裝吹高估值傳遞泡沫，媒體可以創(chuàng)造出若干個一夜暴富的神話推高自己的關(guān)注度，讓人們相信O2O是一個充滿機遇的領(lǐng)域……突然想到了一部紀錄片——Enron: The Smartest Guysin the Room。

老生常談的自我炒作，數(shù)據(jù)造假，過度包裝我不想討論，說幾點新的：

劉華鵬老師在農(nóng)業(yè)銀行講授互聯(lián)網(wǎng)金融

1) 顛覆只是異想天開

O2O不是一種商業(yè)模式，也不是一個產(chǎn)業(yè)，他僅僅是一種概念的歸類，在2015年上半年，很多O2O的新起之秀的大呼要顛覆傳統(tǒng)行業(yè)，印象尤為深刻的是榮昌e袋洗革命要從自家門店開始，率先揮刀自宮。可是，半年以后，垂直O(jiān)2O行業(yè)紛紛認慫。數(shù)據(jù)打臉嚴重，要知道即便是互聯(lián)網(wǎng)如火如荼，外賣廝殺白熱化的今天，餐飲行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)滲透率僅為2%，O2O外賣在整個外賣市場的滲透率為5%，如果說洗衣，我想說一個中型以上洗衣工廠的日單量就可能秒殺一個O2O洗衣“巨頭”在一個城市一天的業(yè)務(wù)量，滲透率都無從談起，更何況這單量里有多少倒貼燒出來的。

一直以來對傳統(tǒng)行業(yè)抱著敬畏之心，在第一次創(chuàng)業(yè)失敗的過程中，與多個傳統(tǒng)行業(yè)的高管有過接觸，敬仰之心有增無減，這些前輩在行業(yè)內(nèi)部摸爬滾打幾十年，對公司戰(zhàn)略，組織設(shè)計，人員管理有著長期的經(jīng)驗積累，也并不是90后眼中的缺乏互聯(lián)網(wǎng)思維土包子，每個公司幾乎都針對互聯(lián)網(wǎng)設(shè)計相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，并且對互聯(lián)網(wǎng)進行過深入的研究、探討、實踐，但是基于傳統(tǒng)的盈利模式和業(yè)務(wù)鏈，打法相對保守，因為一旦進入，盈利模型將徹底推翻，失敗幾十年的積累將付之一炬，這不是能不能，會不會的問題，而是想不想，敢不敢的問題，所以他們更傾向是“+互聯(lián)網(wǎng)”模式。

傳統(tǒng)行業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型是一個必然的趨勢，但這更應(yīng)該是“+互聯(lián)網(wǎng)”而不是“互聯(lián)網(wǎng)+”的概念，”互聯(lián)網(wǎng)+”是以互聯(lián)網(wǎng)作為主體，顛覆傳統(tǒng)行業(yè)的運營模式，其本質(zhì)是互聯(lián)網(wǎng)，”+互聯(lián)網(wǎng)”是將互聯(lián)網(wǎng)作為一種優(yōu)化工具，提升傳統(tǒng)行業(yè)自身的運營效率，這兩個的估值模型是完全不同的，要知道即便是股災(zāi)過后今天暴風的PE依舊高達700多倍，對于后者呢？

2）“痛點”不痛，逆歷史而動

O2O以生活服務(wù)類居多，很多都以上門服務(wù)為噱頭，自認為解決了消費者的痛點，為了O2O而O2O，其實上門是不是痛點商業(yè)已經(jīng)以最古老的意識形態(tài)告知了，在沒有移動互聯(lián)網(wǎng)前，外賣是客觀存在的，打車的電調(diào)是客觀存在的，快遞電話取件也是客觀存在的，O2O的出現(xiàn)在于能否在此基礎(chǔ)上進一步提升體驗，優(yōu)化效率，所有商業(yè)行為都在按歷史的進程進化，O2O只是歷史節(jié)點中出現(xiàn)的一種進化形態(tài)而已。

餓了么的外賣解決的痛點并不是上門送菜的痛點，因為電話能直接解決，人對餐飲本來就有多樣化的需求，所以真正解決的是互聯(lián)網(wǎng)可選擇的多樣性的問題；滴滴解決的不是上門接送的問題，而是消除了時空的不對等性，提升了電調(diào)的效率，沒有人會因為旁邊有出租車的時候使用滴滴，除非是沖著補貼。因為這些需求真實存在，才保證即使有一天補貼停了，也依然會有大量用戶使用。

但是這個過程中誕生了太多的頭痛醫(yī)腳的案例，比如在洗衣領(lǐng)域，洗滌質(zhì)量可能比價格、上門取送更痛；家教、醫(yī)務(wù)領(lǐng)域，名師，名醫(yī)的稀缺性要更痛于上門服務(wù)······在研究這些時為什么不想想那些知名的家教老師喜歡上大課，班課，為什么歷史上有行醫(yī)一說，而現(xiàn)在全部被大型正規(guī)醫(yī)院坐診所取代，這是正常的歷史迭代，因為市場的正常演化形態(tài)是以效率提升為前提的。因為解決難度高、時間長而對真正的痛點視而不見，當資本的潮水退去，當消費者覺得消費帶來的繁瑣高于他花費的預(yù)期所得時，這些模式都是難以維系的，簡單一點，錢燒來了一堆白眼狼。

3）公司的本質(zhì)是盈利

任何財務(wù)管理的書籍最一開始就會訴說公司存在的目的是盈利，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)動則數(shù)百倍的PE是需要盈利來消化的。很多企業(yè)在花錢賺吆喝，曾經(jīng)看到一個比較形象的比喻，一個商人100元從菜市場進了一車西瓜50元到城里賣，瞬間被搶光，虧錢了，于是商人得出結(jié)論，沒賺錢是因為進的西瓜不夠多。

餓了么最初的盈利模式是抽取8%的傭金，后來改為固定的軟件使用費，避免了跳單的產(chǎn)生，以此為主的盈利模型一直持續(xù)到各大巨頭蜂擁而入，至于后續(xù)是否依舊憑借此項盈利，不得而知，但似乎聽聞美團和餓了么分別收購了一家ERP軟件廠商，至于其他的競價排名，廣告營銷，應(yīng)該現(xiàn)在還不是主體。這是一個追求市占率的時態(tài)，但數(shù)年之后，若幾家并購，相信軟件服務(wù)費依舊會是一種可行的盈利模型。

O2O雖然是一種概念，但是針對其行業(yè)的不同，具體的盈利模式必然不相同，盈利模式創(chuàng)新比運營模式創(chuàng)新更加復(fù)雜，大多數(shù)的O2O為了提升用戶體驗在原有的產(chǎn)業(yè)形態(tài)上增加了供應(yīng)鏈的成本，地推人員的工資在這市場大環(huán)境下水漲船高，但是服務(wù)價格卻大幅降低，最基本的會計邏輯 利潤=收入-費用，即使把營銷費用扣除，也難以收支平衡,這也難怪前幾天會有人用京東和美團對比了。二級市場和一級市場都是講故事，融資，做業(yè)績的過程，業(yè)績是靠利潤實現(xiàn)的，否則斷崖式下跌在所難免。

4）做好O2O并非易事

O2O門檻并不高，這也就出現(xiàn)大量競爭者闖入，和團購類似，往往是強龍不壓地頭蛇，一種就是把以前的臟活累活再做一遍，另一種就是收購，對于一個做大的企業(yè)這其實不算什么事，我覺得最麻煩的是對B端和C端的同時把控。

對于B端一些優(yōu)質(zhì)的傳統(tǒng)行業(yè)而言，O2O的平臺直到現(xiàn)在是非常弱勢的，星巴克，肯德基這些不會用外賣平臺提供的管理系統(tǒng)，所以很多開始曲線救國，比如餓了么的外賣員去買了給用戶送過去，直接跳過商戶，收取一定的配送費，而對普通商家提升不了平臺的優(yōu)質(zhì)性，約束能力也強不到哪里去。一定數(shù)量的商家是吸引用戶前來消費的必要前提，約束力弱商家遷移成本就低，對于普通商家粘附力主要在于平臺能給帶來的訂單流量。這就導(dǎo)致了B端，C端需要同時抓，任何一邊的疏忽都會導(dǎo)致惡性循環(huán)的產(chǎn)生，雙向都抓就面臨雙向補貼，toVC模式由此誕生。即便如此了，線下運營的整體規(guī)劃，狼性文化式的地面推廣，精細化的店鋪維護，每一個沖出的O2O巨頭都是需要靠的不僅僅是資本，時機，管理能力，戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃都并要同步跟上，這一切真的不是看上去那么簡單。

沖淡泡沫，剩下什么？

O2O從去年開始逐漸走熱，到現(xiàn)在融資窗口縮緊，幾乎和中國牛市同步，下半年有可能出現(xiàn)大量的并購案例，由于對資本依附性較高，自我供血的不足會導(dǎo)致很多小型的企業(yè)很多都會消亡。但這個浪潮過后依然會有有價值的東西留下。

1）人才。資本聚集的地方會匯集人才，在企業(yè)迅速成長的過程中，會有大量的問題讓其中的員工獲得鍛煉，未來幾年互聯(lián)網(wǎng)人才的誕生或多或少都會有O2O領(lǐng)域的基因，這個過程中所誕生的企業(yè)家是中國經(jīng)濟明日的中流砥柱。

2）優(yōu)秀的企業(yè)。當潮水褪去才知道誰在裸泳，O2O已經(jīng)開始進入并購的時代，很多企業(yè)會在這個過程中死亡，但是一些偉大的公司也會在這個時期穿過寒流，成為巨頭，國內(nèi)國外均是如此。

3）商業(yè)本質(zhì)的回歸。一個企業(yè)最值錢的是創(chuàng)造利潤的部分，互聯(lián)網(wǎng)一直以來最值錢的是用戶，但是O2O用戶遷移成本非常低，基于本地服務(wù)帶來的流量也應(yīng)當?shù)陀趥鹘y(tǒng)+互聯(lián)網(wǎng)，自我供血是企業(yè)長久發(fā)展的必要條件，由此產(chǎn)生的供應(yīng)鏈系統(tǒng)和渠道是否會衍生出新的盈利模式，還需要時間去驗證。