寫在前面

現(xiàn)在是2015年，在北京的生活從未如此美好過，打車有人給買單，叫小時工有人給買單，訂外賣只花幾塊錢就可以吃到二三十塊的東西。。。。資本兇猛地改變了所有人的生活，也催生了很多快速成長的 O2O公司。再加上媒體的有意引導，不明真相的群眾就會把O2O和燒錢劃上等號，似乎誰融資多，誰敢燒錢，就代表了一個O2O公司的地位。

而與此同時，我們的項目，優(yōu)糧生活外賣靜悄悄地在半年多時間里從1 家店擴展到20家店，從每日300單到每日3000單，每天都在快速增長，每周都有新店開張，銷售額也是指數(shù)級的增加，在這個過程中，我們并沒有拿過任何投資，從未燒錢補貼過用戶，而且現(xiàn)金流一直為正，快速發(fā)展完全由現(xiàn)有利潤支持。

我是銀行工程師出身，自認為還比較嚴謹，以前不敢隨便站出來吹牛誤導年輕人，但今天我覺得有必要對優(yōu)糧生活進行一次解碼，以身為例與大家分享不燒錢O2O玩法。

一、產(chǎn)品定位篇：

產(chǎn)品定位決定天花板和成功率。

其實做好一個項目，要考慮的因素很多，錢是關(guān)鍵因素，但不是決定性因素。在我看來，決定性因素有三個：產(chǎn)品定位，業(yè)務(wù)壁壘，擴張成本。

產(chǎn)品定位就像基因，是藏獒還是吉娃娃在出生前就已決定。一旦產(chǎn)品定位出了問題，你砸再多的資源進來也只會養(yǎng)出一只長不大的吉娃娃而已。

另一方面，產(chǎn)品定位也會幫助你找到一塊價值密度最高的空間，讓你不燒錢也能夠有最大限度的成功概率。

總的來說，產(chǎn)品定位的過程可以用一系列“為什么做，為什么不做” 來概括。我以優(yōu)糧生活為例，去年項目啟動之前我們思考了如下幾條：

為什么做餐飲？為什么不做其他？

先給大家推薦一篇文章《雕爺：95%以上O2O企業(yè)會在慘烈的競爭中消失》里面關(guān)于“全人群、高頻、剛需”三大要素的分析我深以為然。全人群、高頻、剛需都占全的品類會獲取最高的價值密度區(qū)間，而且未來入侵垂直群體、低頻、次需業(yè)務(wù)會比較容易。所以：

WHY DO

餐飲是全人群需求

餐飲消費頻次最高

餐飲是剛性需求

WHY NOT

其他種類的業(yè)務(wù)都達不到餐飲的人群覆蓋度，頻次及需求強度（打車除外，但已被巨頭占領(lǐng),機會失不再來╮(╯▽╰)╭）。

為什么做純外賣？為什么不做堂食？

堂食和外賣看起來做的都是同一套東西，但是仔細分析其中的業(yè)務(wù)邏輯和生產(chǎn)服務(wù)流程，就會發(fā)現(xiàn)存在很大差異，直接放在一起做肯定會互相絆腿，不如只取其一。

WHY DO

外賣的入口在線上，成交在線上，只有完成服務(wù)的環(huán)節(jié)在線下，很容易用IT系統(tǒng)來控制。

外賣不需要線下流量，所以不用考慮是否旺鋪地段，門臉朝向等，選址自由，房租便宜，也免去了地產(chǎn)商收的所謂“線下流量稅”。

外賣不用在裝修上投入大成本，不用前廳服務(wù)員，不用采購和清洗堂食餐具，省掉很多成本。

WHY NOT

堂食入口在線下，成交在線下，服務(wù)也在線下，意味著只能用互聯(lián)網(wǎng)工具對其進行營銷，并不能將整體流程信息化，所以對互聯(lián)網(wǎng)借力有限，擴張后也無法用信息系統(tǒng)來控制，管理成本很高。

堂食需要考慮物業(yè)環(huán)境、門臉朝向等選址條件，會增加租金成本。

堂食主要來源是線下流量，受物業(yè)方管理能力制約嚴重（參考三里屯SOHO和太古里的差距）。

為什么重產(chǎn)品體驗？為什么不重營銷？

這里模仿《黑暗森林定理》先預設(shè)兩個不證自明的公理：

1、所有外賣店都以盈利為目標。

2、外賣店配送范圍內(nèi)的總?cè)藬?shù)恒定。

可以看出，營業(yè)額=消費人數(shù)X消費次數(shù)X客單價

而這里面，受大眾消費水平和市場環(huán)境影響，大眾餐飲的客單價相差不會太多，而對于外賣店來說配送范圍內(nèi)的總?cè)藬?shù)又是恒定的，所以只能對 “消費次數(shù)” 這個因子做文章了，因此得出以下的結(jié)論：

WHY DO

產(chǎn)品體驗做好，用戶才可能做回頭客，才可實現(xiàn)消費頻次的增加。

WHY NOT

產(chǎn)品做不好，營銷再好，可接受服務(wù)的用戶也是有限的。作為一家外賣店，把大興的用戶忽悠到國貿(mào)來并沒有什么卵用。

而且作為一家外賣店，如果體驗不好，讓周圍本來有限的用戶首次嘗試后都沒有第二次，還賺個卵錢。

為什么做大眾家常菜？為什么不做特色菜？

首先對比一下商業(yè)區(qū)的餐飲店和社區(qū)附近的餐飲店，不難發(fā)現(xiàn)，商業(yè)區(qū)的餐飲店多以特色餐飲為主，品類不多，價格較高；而社區(qū)餐飲店多以大眾家常菜為主，品類很多，價位親民。造成這種結(jié)果的原因主要是商業(yè)區(qū)人流密集，流動性大，因此上一段中營業(yè)額公式中的“消費人數(shù)” 非常大，而“消費次數(shù)”非常小。所以商業(yè)區(qū)店以做好門面營銷，追求味覺刺激來獲取用戶的一次性消費，而社區(qū)店服務(wù)的用戶是周邊固定的人群，因此社區(qū)店需要以品類豐富價格親民的家常菜來吸引有限人數(shù)的盡可能多次的消費。所以：

WHY DO

外賣店也是服務(wù)于周邊固定人群，所以無論怎么看外賣店都與社區(qū)餐飲店極為相似。

WHY NOT

特色餐飲會的消費頻次遠不如大眾家常菜，放在消費人群有限的環(huán)境下，會使營業(yè)額受到很大損失。

為什么做小店密集布點？為什么不做超大旗艦店？

首先分析成本構(gòu)成：外賣雖然不像堂食那樣需要支付旺鋪房租、裝修、餐具清洗、服務(wù)員等費用，但是有一項最重要的成本就是配送，配送成本可謂是外賣行業(yè)的命門。

而一個大型外賣店和一個小型外賣店的主要區(qū)別也就是配送半徑，而越遠的地方配送成本就越大，所以開一個配送半徑為5公里的外賣店，其配送成本要遠遠大于開25個配送半徑為1公里的外賣店，而因為城市區(qū)域的價值密度不同，后者更能夠?qū)崿F(xiàn)靈活布點，也許10個店就可以罩住半徑5公里的區(qū)域了。況且配送半徑為5公里的外賣店也許員工動輒上百人，需要能力很強的管理者才可搞定。因此：

WHY DO

配送成本低。

不需要高級管理人才。

WHY NOT

配送成本太高

管理門檻太高

結(jié)論

把我上面blablabla的結(jié)論放一起，沒有任何僥幸心理和試探的必要，理由充分，路線明確，優(yōu)糧生活的定位就出來了：做小規(guī)模密集布點，以產(chǎn)品體驗為價值核心，主做大眾家常菜的純外賣餐飲。

劉華鵬老師在蒲城縣銀行業(yè)協(xié)會講授互聯(lián)網(wǎng)金融

二、業(yè)務(wù)壁壘篇

有了好的產(chǎn)品定位，相當于找到一塊水草豐美的良田，理論上可以畝產(chǎn)十萬斤白菜。注意！只是理論上的哦，想要真正達成畝產(chǎn)十萬斤，你需要精心施肥，按時澆水，防治病蟲害，最關(guān)鍵的是還得避免被隔壁風口吹過來的豬給拱了。

那就權(quán)且用種白菜來形容外賣眾生相

餐飲市場被人形容為萬億市場，因此可以喻做良田萬頃。

地主們在良田之中辛勤地種白菜，通過選種、播種、澆水、施肥、除草、收割、運輸?shù)鹊裙ぷ髯詈筚u掉白菜獲得收成。這些辛勤的地主就是現(xiàn)在的外賣店小老板們。他們是外賣界最辛苦的一批人。

本來春種秋收，歲月靜好，但是突然有一天，闖進來幾個地產(chǎn)大亨。他們瘋狂地收購土地，租給地主們，他們的口頭禪是：“跟著爺混，你今年非但不用交租子，爺還會打賞你?！币玫刂鱾冓呏酊F，不再自己苦逼兮兮地開墾土地，轉(zhuǎn)而直接從地產(chǎn)大亨手里租地，還能領(lǐng)賞錢，好事一樁。大亨們這邊廂迅速圈完無主地后，開始互相砸錢搶地盤，偶爾伴隨武裝械斗，好不熱鬧。這些地產(chǎn)大亨就是當今外賣領(lǐng)域最強勢的玩家，以美團、百度為代表的外賣平臺。我只能說，我很羨慕這些土豪，如果我有錢，我也這么玩兒。不過，對于地主來說，地產(chǎn)大亨是不會管你撒什么種子施什么肥的，反正地租給你了，你種出歪瓜裂棗就無人問津，你種出的白菜個個水靈，就會賺得盆滿缽滿。所以，大亨確實給地主省了些麻煩，不過地主們?nèi)匀缓苄量唷?/span>

這時，又進來一批玩家，直接送種子到家，省去了地主們選種的工作。這就是以美菜、鏈農(nóng)為代表的毛菜配送平臺。

萬頃良田里越來越熱鬧，又進來第三批玩家了，他們是運輸隊，幫助地主把收割的白菜運出去。他們是達達、風先生等等第三方配送商。

地產(chǎn)大亨、種子公司、運輸隊幫助地主解決了很多的麻煩事兒，不過相應的也會從這些環(huán)節(jié)中分走地主的一部分利潤。

現(xiàn)在問題來了，盡管有了這些外來力量的幫助，不過白菜還是自己種出來的白菜，種歪了就是賣不好。所以大部分地主還是伐開心。

于是，又一個玩家進來了，他的口號是：“我不生產(chǎn)白菜，我只生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的地主?！彼偷刂骱灱s后，不光把選種工作都包了，甚至在自己的專業(yè)苗圃里把種子育成菜苗再交給地主，選取最適合種白菜的肥料和水以及各種生產(chǎn)工具和生產(chǎn)資料直接送到地頭。他給了地主一套系統(tǒng)，讓地主按系統(tǒng)提示來澆水施肥鋤草。在他全程協(xié)助下，簽約的地主種出了一模一樣水靈靈的白菜，在歪瓜裂棗橫行的市場上銷售當然不愁，簽約地主們很開心。因為第一批地主獲得了實惠，所以簽約的地主越來越多，于是他進一步綁定了所有簽約地主去和地產(chǎn)大亨以及運輸隊談合作，爭取來了比其他地主更優(yōu)惠的條件和更大力度的支持，讓地主們進一步受惠。在如此正循環(huán)的發(fā)展趨勢之下，他和簽約地主們確立了牢不可破的同盟關(guān)系，在每次豐收之后，他們都會一起給自己的白菜貼上共同的標簽：“優(yōu)糧生活”。

總之，外賣界的現(xiàn)狀就是良田萬頃之間好些撥勢力在爭先恐后地圍著伺候一大群苦逼地主的故事。

論各種玩家的價值鏈和壁壘

講真，做一個外賣店還是很不容易的，不但要面對買菜、發(fā)傳單、切配、炒菜、打包、配送、客服、招聘、培訓、管理人員、算賬等等這些 “從早忙到晚”的事情，還需要考慮IT系統(tǒng)、微信運營、包裝設(shè)計、傳單設(shè)計、菜品研發(fā)等等這些需要投入很大人力財力去做的“想得而不可得”的事情，這比種白菜可復雜多了。所以，大多數(shù)外賣店沒有精力把每個環(huán)節(jié)都做好，也沒有財力去做專項投入，最終結(jié)果就是我們現(xiàn)在能看到的，在外賣平臺上隨便點一家的外賣，十有八九產(chǎn)品和服務(wù)都不靠譜。

上面所提到的外賣店的工作環(huán)節(jié)，一起組成了一條長長的價值鏈，每一個環(huán)節(jié)中都是可以有所作為的。讓我們看看外賣界眾玩家是怎樣切入這些價值鏈的：

1、外賣平臺

外賣平臺把外賣店以及他們的菜單搬到了線上，從此外賣店不用再出去發(fā)傳單了，客服不用接大部分訂餐電話了。所以，外賣平臺切入的價值鏈是“發(fā)傳單”環(huán)節(jié)和一部分“客服”環(huán)節(jié)。總的來看，切入得非常淺，商家大多會登陸多個平臺，客戶一般也看誰給的補貼多就跟誰玩，基本上沒什么壁壘。但是好在這一塊目前存活下來的玩家個個都是家里有金山銀山的土豪，不斷地砸錢擴張自己的規(guī)模，以海量用戶和天價交易額來使自己成為外賣界最值錢的公司。

由此看來，價值鏈切入很淺的情況下，規(guī)模就成為了唯一的壁壘，瘋狂燒錢擴張者生，止步不前者死。不過這種模式已經(jīng)成為超級土豪的 VIP 場，我等后來者看看熱鬧就好。

2、第三方配菜及第三方配送

他們分別切入了“買菜”和“配送”環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)在價值鏈中的價值占比要更高一些，所以同樣的規(guī)模可以牽涉更多的利益。他們的壁壘一半在于服務(wù)質(zhì)量一半在于規(guī)模，服務(wù)質(zhì)量要靠專業(yè)性，規(guī)模擴張依然得燒錢。他們都是農(nóng)產(chǎn)品和物流相關(guān)領(lǐng)域的佼佼者，沒錢又沒行業(yè)經(jīng)驗的小白用戶入場會被秒殺。

由此看來，隨著價值鏈的切入越深，壁壘就出現(xiàn)了。但是建立壁壘的前提是“專業(yè)”，擴張規(guī)模也需要“燒錢”。

3、優(yōu)糧生活模式

作為一直傲嬌地堅持不燒錢理想的我們，從一開始就知道，只有建立足夠高的壁壘，方可茁壯成長。那么在價值鏈上我們一定要切入所有能切入的環(huán)節(jié)。

因此我們統(tǒng)一研發(fā)菜品，制定產(chǎn)品標準，由中央廚房進行精確定量切配半成品以及統(tǒng)一配置調(diào)料包后打包冷鏈運送到各分店。同時，給各分店供應統(tǒng)一設(shè)計制造的包裝、宣傳品及生產(chǎn)工具。進一步地，我們用自行研發(fā)的SAAS系統(tǒng)將各店的所有生產(chǎn)流程進行管理上的協(xié)助和把控。最終生產(chǎn)出來的質(zhì)量統(tǒng)一的菜品，我們冠之以“優(yōu)糧生活”品牌，給予了品牌支持。

這樣一來，我們把外賣店“從早忙到晚”的事情省去了一大半，把外賣店“想得不可得”的服務(wù)全部包攬。在幾乎每一個環(huán)節(jié)都能看到我們的服務(wù)以及隨之而來的價值提升，最終結(jié)果是外賣店提高了收入，我們也一起分享這部分價值。

由此看來，我們切入了價值鏈中的每一個環(huán)節(jié)，不但建立了超高的壁壘，還能夠反過來以專業(yè)和規(guī)模優(yōu)勢與外賣平臺及第三方配送商平等對話，爭取更深入更互惠的合作。

所以，玩O2O把業(yè)務(wù)壁壘做到這個份上，就與燒錢完全沒關(guān)系了。

三、擴張成本篇

有了好的產(chǎn)品定位以及堅不可摧的業(yè)務(wù)壁壘，相當于你有了建立并運營一個盈利豐厚的外賣店的本領(lǐng)。不過，野心是人類與生俱來的一部分，做了第一個店，你一定會想做第二個店，做成功了幾個店之后，你一定會想讓你的品牌遍地開花。

所以本段主要討論的是：為什么有的品牌在擴張的過程中就倒掉了？為什么有的品牌做得越大，口碑越爛？為什么有的品牌干脆開始搞傳銷式加盟？到底怎樣才能讓品牌以最低的成本，最穩(wěn)定的質(zhì)量，最快的速度進行復制和擴張？

這里還要從品質(zhì)控制、擴張成本、復制速度三個方面來討論。

品牌擴張是條十分兇險的道路，因為這條路的事故率極高，能夠平安通過的公司可是鳳毛麟角。

以標準化實現(xiàn)品質(zhì)控制

手工業(yè)時代，就算是魯班，做了第一個凳子之后，做第二個凳子還是會花費差不多的時間和一樣多的木料，而且并非人人都是魯班，換個人就做不出來了。所以，手工業(yè)時代，每件商品都是孤品，獨一份；機器工業(yè)時代，一條流水線生產(chǎn)的產(chǎn)品越多，平均每件產(chǎn)品的成本就越低，且普通工人便可操作，使得產(chǎn)品得以一次開發(fā)大量復制，量產(chǎn)大大降低了邊際成本，也標志著工業(yè)時代的開始；到了如今的信息時代，大多數(shù)軟件產(chǎn)品都是一次性開發(fā)，終身0成本拷貝獲益的，且無需人工來維持運行，使得產(chǎn)品的擴散擺脫了空間和成本的限制，也成就了前所未有的爆發(fā)性增長的巨無霸公司。并不是人類越來越心靈手巧，而是"標準"使得不同的人能夠做出同樣的事。

對照目前我國的餐飲業(yè)態(tài)，可以說大部分小餐飲都是停留在手工業(yè)時代：老板完全靠經(jīng)驗來運營店鋪，菜品的口味完全靠廚師來控制。這些餐飲店想復制自己幾乎是不可能的，因為復制時沒有任何標準可參考，復制出來的一定是另一件孤品。因此如果餐飲店完全沒有標準化可言，那么抱歉，擴張之路一步都邁不出去。

一些連鎖餐飲企業(yè)已進化到工業(yè)時代：已經(jīng)具備統(tǒng)一的半成品加工流程和調(diào)料配方，廚師和員工都進行了統(tǒng)一化的培訓和管理。他們成功地做到了換店長不換體驗，換廚師不換味道。同樣，優(yōu)糧生活經(jīng)過持續(xù)不斷的努力，也實現(xiàn)了中央廚房統(tǒng)一半成品加工，調(diào)料包標準化配制，操作流程規(guī)范標準化，最終實現(xiàn)了各分店口味和服務(wù)一致。

不過，問題又來了：很多連鎖餐飲店能夠?qū)崿F(xiàn)品控，但是品控的成本很高。究其緣由，主要是目前已成規(guī)模的連鎖餐飲企業(yè)基本都以堂食店為主，而堂食店的獲客環(huán)節(jié)在線下，交易環(huán)節(jié)也在線下，服務(wù)環(huán)節(jié)也在線下，這意味著這些運營的重要環(huán)節(jié)都無法信息化，對總部來說就是個黑箱。無法信息化的事情就必須人來做，而以目前的技術(shù)發(fā)展水平，只能通過攝像頭和巡店制度來進行人肉監(jiān)控了，這就增加了巨大的管理成本。

現(xiàn)在餐飲業(yè)的利潤空間越來越小，你卻還要花錢雇一群人天天去巡店，且不說人肉監(jiān)督有很大可能導致玩忽職守和腐敗，就連"上有政策，下有對策"這種事情你都吃不消。我曾聽說某知名連鎖餐廳的員工為了躲避監(jiān)控，從攝像頭的死角方向一盆水潑到攝像頭上面，然后對總部報告攝像頭自己壞掉了，而總部也不敢馬上去裝新的，因為他們知道很快又會"壞掉"。投資界大佬張穎說過，挑戰(zhàn)人性是個很傻逼的事情，放到這里亦然。

綜上所述，由于連鎖堂食店存在天然缺陷，是不可能全盤信息化的，就算搞定了品控，也搞不定擴張成本問題，擴張之路如同跛足而行，煞費力氣。君不見，"咖啡陪你"已經(jīng)變成了"咖啡賠死你"，更有原本氣勢如虹誓要做良心連鎖的品牌因為負擔不起擴張管理成本而淪為只賺開店加盟費的騙子公司。那么，該怎樣解決擴張成本問題的呢？

以信息化降低擴張成本

因為目前餐飲業(yè)的主流是堂食，所以大部分連鎖餐飲還停留在工業(yè)時代，而全面進化到信息時代的餐飲店少之又少。

首先，必須是純外賣店才可能全盤信息化，因為外賣通常是線上下單，這就意味著整個服務(wù)入口在線上，由此往下的每一個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都可以信息化，這是實現(xiàn)全盤信息化從而降低運營管控成本的關(guān)鍵。

借助IT系統(tǒng)，你坐在辦公室通過看數(shù)據(jù)就可以對所有分店的經(jīng)營狀況一目了然，對于遇到困難的分店，不等他們求助你就已經(jīng)知道應該怎么幫助他們了，同樣，對于違規(guī)者自然也難逃法眼。

如果IT系統(tǒng)足夠完善，甚至能夠通過數(shù)據(jù)指標和模型進行自動化的監(jiān)控和管理，意味著你的監(jiān)督管理團隊可以永遠以小規(guī)模精銳部隊的形式存在，對于節(jié)省成本來講是極好的。

有了標準化的產(chǎn)品體系，配合一套清晰地業(yè)務(wù)流程以及完善的IT系統(tǒng)，這樣的店就可以以類似軟件拷貝的方式擴張，復制成本很低，復制速度很快。優(yōu)糧生活就堅定地選擇了這條道路，有多遠走多遠。

以利益分享換取復制速度

上面兩節(jié)都是從"總部"的視角去思考的問題，下面我們要從"分店"的角度描述利益關(guān)系。

在總部解決了標準化以及信息化難題之后，剩下的事情就是快速招商了。我們認為，與其以派人去掃街敲門吹牛逼的招商模式，不如真真切切地讓合作方看到利益，產(chǎn)生口碑傳播。

于是我們定下了讓分店"干富士康的活兒，掙蘋果的錢"的利潤分配策略。簡而言之就是總部把所有需要技術(shù)含量的工作全搞定，讓分店只用做有明確執(zhí)行標準的工作，但是收入的絕大部分屬于分店，總部只拿很小的一部分利潤。對于分店來說，我就算沒有學歷也沒有餐飲行業(yè)的任何經(jīng)驗，只要我愿意付出辛苦去按標準執(zhí)行和管理工作，我是一定能夠賺錢的，而且大部分收入歸我的前提下，我可以比做白領(lǐng)收入高很多。

于是優(yōu)糧體系下出現(xiàn)了昔日月薪不足5000的打工仔如今開店每月營業(yè)額近30萬，凈利潤將近10萬的猛人。這些鮮活的事實才是最有傳播力的廣告，于是在不需要任何夸大和虛報的前提下，慕名而來加入優(yōu)糧體系的合作伙伴源源不斷，短時間內(nèi)成就了連續(xù)開業(yè)35家的戰(zhàn)績。

寫在最后

至此，我的《不燒錢的O2O怎么玩》三部曲就全部完成了，作為一個工程師出身的創(chuàng)業(yè)者，難免有詞不達意、啰里吧嗦之嫌，還望大家海涵。這三篇文章可以說是濃縮了我們做優(yōu)糧生活外賣到現(xiàn)在的所有干貨的概要（你沒看錯，只是概要），全部真相也許三天三夜也無法說完，只希望這寥寥數(shù)語多少能夠幫到尚在黑暗中摸索的創(chuàng)業(yè)者朋友。