在Loudcloud公司成立之初，很多人會做一些瘋狂的事，然后拿我當(dāng)擋箭牌，說：“這是本說的?！币话闱闆r下，我對此不置一詞，但我確實(shí)沒有說過他們口中的那些話。在此，我與大家分享的管理原則與這樣的經(jīng)歷有關(guān)。

管理Opsware公司時，我們有一個非線性季度難題，也可戲稱為“曲棍球棒難題”。曲棍球棒是指一個季度當(dāng)中收入曲線的形狀。我們的曲棍球棒曲線非常糟糕，有一個季度，我們在季度末的最后一天才拿到新訂單的90%。這種銷售模式令我們很難對交易進(jìn)行規(guī)劃，對上市公司——我們就是上市公司——尤為不利。

于是，自然而然地，我決定改變曲棍球棒曲線走勢，冷靜應(yīng)對這一切。我為銷售人員設(shè)計了一項激勵措施，如果他們在季度的前兩個月完成交易，就給他們發(fā)放兩個月的交易獎金。結(jié)果，下一個季度的曲棍球棒曲線變得更直了一點(diǎn)，也比預(yù)期變得短了一點(diǎn)——交易從上季度的第三個月轉(zhuǎn)移到了本季度的前兩個月。

在網(wǎng)景公司管理大型技術(shù)團(tuán)隊時，我對一項產(chǎn)品的計劃表、質(zhì)量和功能進(jìn)行了測量。團(tuán)隊研發(fā)出的產(chǎn)品在功能上符合所有的要求，時間上非常準(zhǔn)時，幾乎沒什么漏洞，但遺憾的是，產(chǎn)品本身很平庸，因?yàn)槠渌械墓δ芏急憩F(xiàn)一般。

我在惠普公司工作時，所有的交易都用數(shù)字規(guī)定了極其嚴(yán)格的收入目標(biāo)和利潤目標(biāo)。一些部門雖然實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)數(shù)字，卻是靠減少研發(fā)資金實(shí)現(xiàn)的。這種做法會嚴(yán)重削弱他們的長期競爭力，為將來的災(zāi)難埋下隱患。

 在以上幾種情況中，管理者們達(dá)到了我們的要求，但沒有達(dá)到我們想要的效果。這是為什么呢？讓我們來看一下。

拉平曲棍球棒曲線：目標(biāo)錯誤

回顧過去，我當(dāng)初真不應(yīng)該讓團(tuán)隊去拉平季度曲線。如果那是我想實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，我就不得不心甘情愿——至少暫時——接受季度收入不斷減少的后果。我們有固定數(shù)量的銷售人員，他們會努力使每個季度的銷售規(guī)模實(shí)現(xiàn)最大化。為了使季度曲線呈線性發(fā)展，他們必須改進(jìn)自己的行為，調(diào)整自己的優(yōu)先事項。不幸的是，我更喜歡過去優(yōu)先實(shí)現(xiàn)收益最大化的做法。

考慮到當(dāng)時的形勢，我實(shí)在很幸運(yùn)。在《孫子兵法》中，孫子警告說，給團(tuán)隊下達(dá)一個不可能完成的任務(wù)會削弱其實(shí)力。我并沒有削弱團(tuán)隊的實(shí)力，卻打亂了團(tuán)隊的工作順序。正確的做法應(yīng)該是，預(yù)先確定哪些事項更重要，然后實(shí)現(xiàn)每一季度銷售額最大化或提高預(yù)測能力。只有給出第二種回答時，這個指導(dǎo)才有意義。

過于關(guān)注數(shù)字

在第二個例子中，我利用一組數(shù)字對團(tuán)隊進(jìn)行指導(dǎo)，但并沒有完全達(dá)到我想實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。我的目標(biāo)是推出一項依次滿足下列指標(biāo)的出色產(chǎn)品：客戶喜歡、質(zhì)量過硬、發(fā)貨準(zhǔn)時。

可惜，我設(shè)立的這些指標(biāo)并不在產(chǎn)品的優(yōu)先項當(dāng)中。從基礎(chǔ)水平而言，指標(biāo)就是激勵因素。在每次員工會議上，通過測量并討論產(chǎn)品質(zhì)量、功能以及計劃表，員工們的注意力大都集中在上述指標(biāo)之上，忽視了其他目標(biāo)。這些指標(biāo)并沒有描述出真正的目標(biāo)，因此，團(tuán)隊的注意力之所以偏離，罪責(zé)在我。

有趣的是，在很多消費(fèi)者互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司里，我看到，同樣的問題頻頻出現(xiàn)。我經(jīng)常看到一些團(tuán)隊拼命將注意力放在客戶獲取和客戶保留的指標(biāo)之上。這樣做通常對客戶獲取很有用，但對客戶保留的效果并不好，為什么呢？

對于很多產(chǎn)品而言，指標(biāo)通常會用足夠多的細(xì)節(jié)去描述客戶獲取的目標(biāo)，目的是提供充分的管理指導(dǎo)。相反，客戶保留指標(biāo)并不能提供足夠多的細(xì)節(jié)，使自身成為一項完整的管理工具。結(jié)果是，很多新興公司會過度強(qiáng)調(diào)客戶保留指標(biāo)，沒有花足夠多的時間去深入了解用戶的真實(shí)體驗(yàn)。這通常會導(dǎo)致一款出色的產(chǎn)品被一堆混亂數(shù)字所包圍。對出色產(chǎn)品懷有美好期望，建立強(qiáng)有力的指標(biāo)，兩者互為補(bǔ)充十分重要，但如果用指標(biāo)去代替對產(chǎn)品的期望，你就無法實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。

劉華鵬老師在晉煤集團(tuán)講授銷售技能

嚴(yán)格按數(shù)字進(jìn)行管理就如同利用數(shù)字進(jìn)行繪畫

你想促成的事有些也許可以量化，有些則不可以。你不能只匯報量化目標(biāo)，而忽視質(zhì)化目標(biāo)，因?yàn)橘|(zhì)化目標(biāo)才是最重要的目標(biāo)。僅僅按照數(shù)字進(jìn)行管理就像利用數(shù)字進(jìn)行繪畫，從嚴(yán)格意義上說，這完全是業(yè)余愛好者的做法。

惠普公司一直都想實(shí)現(xiàn)高收益。由于只關(guān)心數(shù)字，惠普現(xiàn)在雖然實(shí)現(xiàn)了高收益，卻犧牲了未來的收益。

請注意下列問題中所包含的很多數(shù)字以及質(zhì)性目標(biāo)：

 ..我們的競爭性獲勝率是在上升還是在下降？

..客戶滿意度是在上升還是在下降？

..我們自己的工程師對產(chǎn)品的看法是什么？

由于將公司當(dāng)作黑匣子一樣進(jìn)行管理，惠普公司的很多部門以降低競爭力為代價，使當(dāng)前利益實(shí)現(xiàn)了最大化。公司對實(shí)現(xiàn)了短期目標(biāo)的管理者予以獎勵，這種方式對公司極其有害。如果將白盒子考慮在內(nèi)，效果就會好得多。白盒子不僅包含數(shù)字，而且還能告訴你這些數(shù)字是怎么來的。這種方式會懲罰那些以犧牲未來利益換取短期利益的管理者，獎勵那些給未來投資的管理者，即使這些投資短期內(nèi)難以測量。

最后一點(diǎn)想法

我們很容易看到，領(lǐng)導(dǎo)者被誤解的方式有很多。為了正確做事，你必須認(rèn)識到，你無意識評估的任何事都會引起員工們一系列的行為。一旦確定了自己想要的結(jié)果，就需要檢驗(yàn)對這個結(jié)果的描述，而檢驗(yàn)的依據(jù)是，員工對這一描述所做的行為反應(yīng)。否則，員工行為的副作用也許比你正在補(bǔ)救的情況還要糟糕。