有一位神秘的人，他叫坎貝爾，被稱之為“硅谷教練”。向他取過經(jīng)的有谷歌的 CEO 埃里克·施密特、推特的創(chuàng)始人埃文·威廉姆斯。

不妨來看看他的語錄：

管理是一項(xiàng)完全可以習(xí)得的技能。

話是說給那些留下來的人聽的。這些人會(huì)非常關(guān)心你對待他們同事的方式。你裁掉的員工之中，有很多人都和留下來的人關(guān)系親密，因此，你一定要給予他們足夠的尊重。畢竟，公司還要向前發(fā)展，因此你必須把握尺度，不要過度表達(dá)歉意。

說起比爾·坎貝爾，大多數(shù)人可能只知道他在蘋果董事會(huì)的貢獻(xiàn)。其實(shí)，比爾·坎貝爾也是蘋果一名老將了。他于 1983 年加入蘋果，擔(dān)任市場營銷副總裁。除了史蒂夫·喬布斯和麥克·馬庫拉，坎貝爾算是蘋果史上任期最長的董事會(huì)成員了。

對于自己退休的消息，坎貝爾做出這樣的回應(yīng)：“在過去 17 年間，我很激動(dòng)看到蘋果逐漸成為世界上一流的科技公司。與史蒂夫和蒂姆共事很開心。今天的蘋果處在我見過的最好的狀態(tài)。蒂姆的領(lǐng)導(dǎo)以及他的團(tuán)隊(duì)，將使蘋果繼續(xù)成就偉大?！?/span>

到今年 8 月，坎貝爾就已經(jīng) 74 歲了?？藏悹柺聵I(yè)生涯可謂成功的。當(dāng)喬布斯接近坎貝爾時(shí)，他還是 Intuit 的 CEO。在喬布斯眼中，坎貝爾是一位最佳的董事會(huì)成員，他們兩也成為了親密的朋友。坎貝爾回憶：“我看著他如何轉(zhuǎn)變?yōu)橐幻?CEO。我看著他成長。從他還是 Mac 部門的總經(jīng)理開始，到他離開蘋果，自創(chuàng) NeXT 電腦公司。我看著史蒂夫從一位富有創(chuàng)造性的企業(yè)家，成長為一位掌管龐大企業(yè)的商人?！?/span>

多年來，蘋果董事會(huì)都沒有任命主席，而是由坎貝爾和阿爾特·萊文森一起“聯(lián)席”。喬布斯在去世前短暫地當(dāng)過一陣董事會(huì)主席。如今蘋果董事會(huì)主席由阿爾特·萊文森獨(dú)自擔(dān)任?？藏悹柗Q，在史蒂夫·喬布斯回歸蘋果前的一段時(shí)間，蘋果董事會(huì)還沒有今天這么正式。那時(shí)候的董事會(huì)成員均參與討論公司的大大小小事務(wù)。

坎貝爾剛加入蘋果董事會(huì)那段時(shí)間，許多科技公司的管理者都向他取經(jīng)，他也樂于給他們傳授知識(shí)。向他取過經(jīng)的有谷歌的 CEO 埃里克·施密特、推特的創(chuàng)始人埃文·威廉姆斯。他傳授經(jīng)驗(yàn)的場所通常是在他的一家運(yùn)動(dòng)主題酒吧，喝點(diǎn)啤酒，吃點(diǎn)雞翅。

當(dāng)然，坎貝爾的好意通常因?yàn)槔鏇_突而左右為難。最為難的是他在蘋果的董事會(huì)任職，同時(shí)又給谷歌的施密特提供建議?？藏悹柸缃翊蛉ふf：“要是史蒂夫知道這事，他肯定會(huì)罵我說’你若幫他們，我會(huì)很難過的?！視?huì)說’別這樣嘛，我又不懂開發(fā) HTML。我只是給他們建議如何更好地管理一家公司罷了’?！笨藏悹栠@樣的“雙重身份”仍持續(xù)了好幾年。

最初加入蘋果并非喬布斯本人欽點(diǎn)。1983 年，時(shí)任蘋果 CEO 約翰·斯卡利聘請坎貝爾擔(dān)任蘋果市場營銷主管，向佛洛伊德 卡帆米(時(shí)任蘋果營銷和銷售執(zhí)行副總裁)匯報(bào)。最后坎貝爾管理一家蘋果軟件子公司 Claris，本打算帶領(lǐng) Claris 上市。

雖然是斯卡利聘請坎貝爾進(jìn)蘋果的，但坎貝爾反倒跟喬布斯成為了好朋友。蘋果觀察者將他稱之為蘋果董事會(huì)里“喬布斯的人”，并猜測他與喬布斯的關(guān)系將令蒂姆·庫克處于尷尬的境地。

庫克在聲明中表示，坎貝爾對蘋果做出大量的貢獻(xiàn)?？藏悹栐趩滩妓箷r(shí)期最獨(dú)特的貢獻(xiàn)是，由于與喬布斯的關(guān)系密切，他洞察喬布斯的想法和性格。在他離開蘋果之際，他對庫克也做出獨(dú)特的評論：“蒂姆是一個(gè)冷靜、心思縝密的人。他學(xué)到東西，認(rèn)真思考后再做出決定，付出行動(dòng)?！?/span>

坎貝爾透露，庫克在宣布坎貝爾退休的早上打電話給他，問能否為他做點(diǎn)什么。庫克感覺到，坎貝爾最想要的為他的家鄉(xiāng)做點(diǎn)什么?！斑@是他（庫克）思考的方式，”坎貝爾這樣評價(jià)庫克：“他以溫馨的方式跟我說再見，愿意為我做貼心的事情，為我的家鄉(xiāng)做出貢獻(xiàn)?！?/span>

貢獻(xiàn)，也是坎貝爾對史蒂夫·喬布斯，對蘋果的一切。無論是看得見的，和看不見的，都具有深遠(yuǎn)的意義。

硅谷巨頭導(dǎo)師：傳奇教練坎貝爾

“我曾經(jīng)過過很長時(shí)間的好日子，那會(huì)兒沒幾個(gè)人關(guān)注我?！?010年，蘋果公司早期重要高管、軟件公司財(cái)捷前CEO、現(xiàn)任董事長比爾·坎貝爾宣布在辭去谷歌外部董事職務(wù)，而留任蘋果公司董事會(huì)席位后，他對《紐約時(shí)報(bào)》記者米格爾·赫夫特如是說。

這當(dāng)然不是事實(shí)。自己本身是科技巨子，又能夠同時(shí)在兩家如日中天的科技巨頭董事會(huì)同時(shí)擔(dān)任董事，這樣的殊榮本身就象征著他在硅谷的地位。他擁有跨越數(shù)十年的影響力，而自己仍舊謙遜如常。而若要是問起硅谷創(chuàng)業(yè)圈的人，坎貝爾的名詞常常和一個(gè)詞聯(lián)系在一起，那就是“教練”。

從橄欖球教練到創(chuàng)業(yè)教練

沒錯(cuò)，坎貝爾還真的當(dāng)過“教練”。他曾在20世紀(jì)70年代擔(dān)任哥倫比亞大學(xué)橄欖球隊(duì)的教練。曾有人問他，為什么進(jìn)入高科技領(lǐng)域，比爾·坎貝爾回答說，“你們真該看看我當(dāng)教練時(shí)的記錄?！钡拇_，在他六年的執(zhí)教生涯中，他所率領(lǐng)的球隊(duì)在六個(gè)賽季里從沒贏過。

他的運(yùn)氣的確始于硅谷?？藏悹柕?a target="_blank" style="color: black;" >職業(yè)生涯履歷上是數(shù)不過來的公司名字，從智威湯遜到柯達(dá)，從筆式計(jì)算軟件公司Go到財(cái)務(wù)軟件公司Intuit……他還曾創(chuàng)立了Claris公司并擔(dān)任CEO，1990年被蘋果公司收購；而從1997年至今，坎貝爾一直是蘋果公司董事會(huì)成員。

而他最可圈可點(diǎn)的職業(yè)輝煌收獲于Intuit，在坎貝爾加入后，Intuit的年收入快速增長，在后來的十幾年中一直稱霸金融管理軟件市場，目前市值達(dá)39億美元。

不過，這位硅谷名人的一生，卻從未編寫過一行程序代碼，是一個(gè)名符其實(shí)的門外漢。然而在硅谷二十多年的摸爬滾打，讓他對科技型企業(yè)的創(chuàng)立和運(yùn)作有了深入的了解。正是在Loudcloud 公司重組案的過程中，坎貝爾發(fā)現(xiàn)了自己的教練潛質(zhì)。

出于朋友間的友情幫忙，他為Loudcloud 公司的CEO本·霍羅威茨擔(dān)任顧問，從產(chǎn)品工程師的人員安置、新部門創(chuàng)立以及建立工程設(shè)計(jì)人員例會(huì)等等，對公司重組后的運(yùn)營給予了很大支持，最終被勸說加入了重組后公司Opsware的董事會(huì)。

“對于首席執(zhí)行官、團(tuán)隊(duì)和人才而言，坎貝爾是我所見過的最好的導(dǎo)師和教練?！憋L(fēng)險(xiǎn)投資家約翰·多爾曾如此評價(jià)坎貝爾。谷歌的埃里克·施密特、蘋果的史蒂夫·喬布斯、KPCB的約翰·多爾都曾接受過坎貝爾的教練指導(dǎo)。

鈦媒體曾引述來自華爾街日報(bào)的報(bào)道稱，游戲公司Zynga在游戲業(yè)務(wù)失去青睞、股價(jià)連續(xù)下挫的告急狀況下，其CEO平卡斯走投無路，與其投資人一起搬來救兵，希望坎貝爾對公司的走向提出建議。

相比擔(dān)任公司的高層，他更喜歡在自己的酒吧Old Pro中組織“教練沙龍”時(shí)的角色。這個(gè)沙龍每周五定期舉行，如果有幸親臨，你會(huì)在?？椭邪l(fā)現(xiàn)眾多科技圈的熟面孔，堪稱一場智囊大聚會(huì)。

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1美元年薪的故事

2001年，當(dāng)施密特空降谷歌公司就任CEO時(shí)，有一段時(shí)間曾與個(gè)性很強(qiáng)的的拉里·佩奇、謝爾蓋·布林產(chǎn)生了沖突。在喬布斯的建議下，他們嘗試聘請?zhí)O果的董事比爾·坎貝爾，希望能找到一個(gè)局外人幫助三人調(diào)和矛盾。

從此，坎貝爾成為唯一一個(gè)參加谷歌周一全體高管例會(huì)的外人。他的工作就像一個(gè)企業(yè)“保姆”，從如何管理員工會(huì)議，在董事會(huì)會(huì)議上該討論哪些話題，到幫助谷歌面對成長中遇到的瓶頸問題，幾乎涉及一個(gè)公司經(jīng)營中能遇到的各種麻煩。同時(shí)還以旁觀者身份為每一個(gè)產(chǎn)品的推廣提出意見。

而對于管理層之間的問題，坎貝爾則擔(dān)任了拉里、謝爾蓋和施密特“三兄弟”之間的協(xié)調(diào)人，幫助他們化解各種摩擦和碰撞。他為三人制定的“游戲規(guī)則”，并不是讓三人中有誰做出妥協(xié)，而是學(xué)會(huì)“決策的藝術(shù)”。

三人常常私下碰頭，開誠布公的尋找問題的解決辦法，然后團(tuán)結(jié)一致，堅(jiān)定地支持最佳方案。在這個(gè)過程中，他鼓勵(lì)每個(gè)人表達(dá)不同觀點(diǎn)，相互說服，傾聽所有人的意見，最后再做統(tǒng)一決策。

兩個(gè)20多歲的公司創(chuàng)始人，最終和年長他們二十多歲的CEO之間最終達(dá)成了默契，坎貝爾付出了很大的功勞。為表達(dá)感激之情，施密特準(zhǔn)備給予他一筆豐厚的薪酬。但坎貝爾拒絕了： “我很富有了，我都有一架私人飛機(jī)了，我不需要錢。”最后，坎貝爾只肯接受1美元的年薪作為報(bào)酬。不過，拉里和謝爾蓋執(zhí)意要贈(zèng)送部分股票期權(quán)，還在車滿為患的谷歌園區(qū)為坎貝爾提供了一個(gè)預(yù)留車位。

在施密特初見到坎貝爾時(shí)，曾直白的問他“想從中得到什么”，坎貝爾回答說，“我這樣做是為了回報(bào)。生活有恩于我，而我現(xiàn)在正努力幫助其他需要的人?！保ń叹?，咱聊十塊錢的唄）

從不著書立說

毫不夸張的說，坎貝爾影響了硅谷整整一代創(chuàng)業(yè)公司，可他本人卻為人低調(diào)，很少接受公開采訪，他的所謂的“創(chuàng)業(yè)指導(dǎo)”工作從未通過任何正式文件記錄下來，也鮮有媒體報(bào)道?！叭藗儯ǘ酁槊襟w人）總喜歡贊譽(yù)那些幫助 CEO、創(chuàng)始人們做決策的人，這完全不公平?！笨藏悹栐诮o媒體的電子郵件中寫道，“畢竟最終必須作出決定的還是 CEO，而且他們要為這些決定負(fù)責(zé)?！?/span>

他人為自己做的事情“并沒有什么革新之處”，他和馬克·安德森這樣的投資人不一樣，他是一個(gè)“執(zhí)行為王”的家伙，因此他對于企業(yè)的幫助，根本上是幫助他們?nèi)绾握J(rèn)識(shí)自身，自己的公司要達(dá)到什么樣的目標(biāo)？如何具體的組織和運(yùn)營？應(yīng)該以多快的速度增長？通過什么方式獲得融資？找到投資后怎樣用錢？何時(shí)該引入專業(yè)的財(cái)務(wù)人員？在他看來都是最基本的問題。

在創(chuàng)業(yè)指導(dǎo)過程中，他與創(chuàng)始人之間也結(jié)下了深厚的友誼?？藏悹柌粌H擔(dān)任蘋果公司的長期顧問，同時(shí)也與喬布斯私交很深。在喬布斯生病以后，坎貝爾一直負(fù)責(zé)對外解釋喬布斯的身體狀況。為了保護(hù)喬布斯的個(gè)人隱私，他甚至決定退出蘋果董事會(huì)。最終坎貝爾還是留在了董事會(huì)。

當(dāng)“教練”也難免有自己的煩惱。施密特固然也是坎貝爾的好朋友，坎貝爾同時(shí)長期擔(dān)任谷歌的顧問并在董事會(huì)中占有一席之地。然而遺憾的是，兩年前，由于谷歌和蘋果的競爭關(guān)系越來越明顯，坎貝爾被迫退出了谷歌董事會(huì)。他對《紐約時(shí)報(bào)》說，“我將不能再為Google服務(wù)了……我不想成為兩家公司的負(fù)擔(dān)，不想成為兩家公司間糾紛的焦點(diǎn)?！?/span>

最讓坎貝爾傷心的是，媒體的大肆報(bào)道改變了他的身份?！皬那?，并沒什么人在乎我在蘋果和谷歌兩個(gè)公司中扮演的角色，然而一切都變了，看起來問題的矛頭都指向了我”。對于坎貝爾來說，他對曾經(jīng)擔(dān)任顧問的公司都充滿了感情，不管是不是誤解，如果是因?yàn)樽约憾鴤Φ饺魏我患夜?，都是無法容忍的事情。

他只是做了一名“教練”分內(nèi)應(yīng)該做的事情。他永遠(yuǎn)對那些能讓所有人的特長自由發(fā)揮的組織偏愛有加，他的目標(biāo)永遠(yuǎn)是發(fā)現(xiàn)并創(chuàng)建可持續(xù)發(fā)展的公司。正如喬布斯的評價(jià)，“他從農(nóng)場里的一根優(yōu)質(zhì)玉米稈，變成了一個(gè)種玉米的人?！边@位種玉米的人，只關(guān)心玉米的長勢如何，而對玉米收成能分得多少，卻常常一笑置之。

谷歌前CEO施密特評價(jià)坎貝爾：人人都需要一個(gè)教練

埃里克·施密特說：這個(gè)建議是來自于約翰·杜爾（KPCB風(fēng)險(xiǎn)投資公司的合伙人和Google公司的董事，全世界最具傳奇色彩的風(fēng)險(xiǎn)投資家之一），２００１他對我說：我給你的建議是，擁有一個(gè)教練。這個(gè)教練應(yīng)當(dāng)是比爾·坎貝爾（他曾經(jīng)擔(dān)任過哥倫比亞大學(xué)橄欖球隊(duì)的教練和現(xiàn)任學(xué)校董事會(huì)主席。同時(shí)，坎貝爾還是蘋果史蒂夫·喬布斯等硅谷巨頭的教練）

 我最初聽到這個(gè)建議非常的憤怒，因?yàn)椋耶吘故且粋€(gè)CEO. 施密特說，我有很豐富的經(jīng)驗(yàn)，我不需要幫助，我在這方面是最強(qiáng)的，教練能給我什么建議？難到我做錯(cuò)什么了？但是，其實(shí)這不是教練做的，教練不需要在這方面比你更強(qiáng)。教練并不是在教你什么，教練必須觀察你，并使你做出你最好的表現(xiàn)。（在去GOOGLE　之前，埃里克·施密特還擔(dān)任過 Novell 公司 CEO），但是施密特還是同意和坎貝爾交流一下。教練用不同的眼光看事物，用他自己的語言描述給你，并且討論如何處理問題。之后，我意識(shí)到我可以相信他，并且從他的觀點(diǎn)中得到幫助。我相信這是一個(gè)非常好的主意。比爾具有長遠(yuǎn)眼光，通常他的建議幫助大家提高，超過其他人。埃里克·施密特：“坎貝爾對谷歌的貢獻(xiàn)，確切地說是怎么說都不為過。實(shí)際上，是他策劃了公司的組織架構(gòu)。”

顯而易見，管理者教練（Executive Coach）對于組織和高管個(gè)人都幫助巨大。我們知道，高級管理者都會(huì)面臨很多挑戰(zhàn)（在我的《管理者需要教練嗎？》一文中有介紹），為了高效和穩(wěn)定的績效表現(xiàn)，組織確實(shí)應(yīng)當(dāng)為高官們或者是高管團(tuán)隊(duì)雇傭有一個(gè)值得信賴的教練的支持和幫助，因?yàn)?，我們選擇其作為組織高管的目的是－－期望更卓越的績效。

 事實(shí)上，很多管理者或者“大人物”都有自己的教練，只是很多教練非常低調(diào)或是隱身。教練（coaching）是一種交談，對話；其存在于教練（coach）和學(xué)員(coachee)之間的一種動(dòng)態(tài)的交流，目的是幫助學(xué)員達(dá)到目標(biāo)，提升績效，以及實(shí)現(xiàn)更大的成功。教練是目標(biāo)導(dǎo)向，支持變革和提升績效的。毫無疑問，我同意施密特的說法，人人都需要一個(gè)教練，況且是我們。正如施密特的同事說：我們從來沒有考慮過教練的傭金，我只想：我們怎樣能配合好。的確，肥胖所帶來的問題一定比付給一個(gè)健身教練的費(fèi)用要大得多得多。