3年前，蘇寧的老板張近東要求所有線下門店與線上網(wǎng)站同步展開活動(dòng)，筆者的一個(gè)朋友不堪重負(fù)離職了；今年8月，蘇寧云商獲得了阿里巴巴283億元的戰(zhàn)略投資，很快，在北京街頭的廣告牌就打上了“天貓商城+蘇寧”的字樣。如今，蘇寧官網(wǎng)掛起一條相當(dāng)霸道的slogan——“中國商業(yè)的領(lǐng)先者”。

要論“霸道”，商場無人堪比王健林，他曾說過“萬達(dá)進(jìn)入的領(lǐng)域，誰都別想做老大”。在電商時(shí)代，萬達(dá)迫切需要打造自有O2O平臺(tái)，他要求高管團(tuán)隊(duì)積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)，還以一己之力拉來了騰訊和百度，號(hào)稱要將“飛凡網(wǎng)”打造為全球最大的電商O2O公司，但至今飛凡網(wǎng)依然雷聲大雨點(diǎn)小。為什么連萬達(dá)這樣的企業(yè)都玩不轉(zhuǎn)O2O？為什么有的老板能駕馭互聯(lián)網(wǎng)，有的卻找不到北呢？

過去媒體議論O2O，更多是從“互聯(lián)網(wǎng)+”的角度，用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和思維變革傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)，就像支付寶革銀行的命、滴滴打車革掉出租車公司的命一樣；但是很少探討傳統(tǒng)企業(yè)家如何從線下轉(zhuǎn)向線上，如何用利用互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)來“改良”本行業(yè)的現(xiàn)狀。事實(shí)上，一些有抱負(fù)的老板已經(jīng)踏上了“+互聯(lián)網(wǎng)”的創(chuàng)業(yè)之路，而他們會(huì)遭遇哪些現(xiàn)實(shí)難題？傳統(tǒng)思維方式將與互聯(lián)網(wǎng)本身特性發(fā)生怎樣的摩擦？他們又怎樣修煉“互聯(lián)網(wǎng)思維”？本文姑且拋磚引玉，希望能引起人們的思考。

一、年紀(jì)真的不是問題嗎？

很多成功的企業(yè)家在所屬的行業(yè)耕耘了幾十年，年齡大致分布在45-65歲之間，50歲是他們的“黃金年齡”，40多歲就功成名就的老板極少。反觀，在互聯(lián)網(wǎng)公司80后、90后群體則是主流。

雖說“老將出馬，一個(gè)頂倆”，但他們投身的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，看似光鮮，實(shí)則苦逼，工作挑戰(zhàn)和壓力巨大。如果領(lǐng)導(dǎo)者沒有很好的身體素質(zhì)，充沛的體力和精力，那肯定是吃不消的，這的確是一個(gè)不得不正視的問題。

二、現(xiàn)在才轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上，時(shí)機(jī)遲了沒有？

中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)以1994年為元年算起，至今也有20多年的歷史，并不算是一個(gè)新行業(yè)；移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是在近五年之內(nèi)興起的，一日千里，迭代迅速。好多老板從前認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)只是辦公工具和傳播媒體，有的甚至不會(huì)使用電腦；現(xiàn)今由于形勢所迫才向互聯(lián)網(wǎng)“遷徙”。

依據(jù)羅杰斯的創(chuàng)新-擴(kuò)散模型，就不難發(fā)現(xiàn)這批傳統(tǒng)的企業(yè)家準(zhǔn)入時(shí)間相對較遲了，在PC時(shí)代，最佳的準(zhǔn)入時(shí)間是1999左右，在移動(dòng)端最佳的準(zhǔn)入時(shí)間是在2012年左右，“早期創(chuàng)新采用者”競品少、干擾少，可用一年到兩年的時(shí)間打磨產(chǎn)品，等待“風(fēng)口”到來。

今年“互聯(lián)網(wǎng)+”國家戰(zhàn)略的沖鋒號(hào)吹起， BAT及一些領(lǐng)先的O2O公司也加速資本收購、資源整合的步驟，劃分了各自的地盤，形成了排他性的“占位優(yōu)勢”。后來者要么舉步維艱，要么得另避蹊徑。

三、誰能改變老板的思維方式？

一個(gè)人的思維方式是從生活經(jīng)驗(yàn)中提煉出來的，很難被改變，更何況是老板。老板的傳統(tǒng)思維方式體現(xiàn)在企業(yè)文化、管理制度、業(yè)務(wù)模式等各個(gè)層面上，而在互聯(lián)網(wǎng)化過程中發(fā)生“摩擦”則是難以避免的。以萬達(dá)的O2O項(xiàng)目為例，今年6月飛凡網(wǎng)CEO董策在平臺(tái)上線之后就與萬達(dá)分手了，王健林遂開出800萬年薪尋覓接棒人；有媒體認(rèn)為，是由于老板過于強(qiáng)勢，導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人無力操盤而被迫辭職的。

很多傳統(tǒng)行業(yè)老板認(rèn)可軍事化管理和國企行事風(fēng)格，在公司內(nèi)部推崇集權(quán)式管理和集體主義價(jià)值觀，以行政手段貫徹公司意志，習(xí)慣以KPI考核結(jié)果，決定給員工“胡蘿卜”，還是“大棒”。這種管理方式在傳統(tǒng)行業(yè)的確行之有效，但在突顯個(gè)性和自由的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)就出現(xiàn)了“水土不服”；而這種“金字塔”式的管理結(jié)構(gòu)，勢必造成團(tuán)隊(duì)紀(jì)律性和執(zhí)行力強(qiáng)，但缺乏冒險(xiǎn)精神，不敢搞另類創(chuàng)新?？傊?，面臨開放多元、激流勇進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，老板傳統(tǒng)的思維方式很容易成為“+互聯(lián)網(wǎng)”創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的“阿基里斯之踵”。

四、合理搭建團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，重視年輕人的力量

一個(gè)O2O項(xiàng)目成功必須具備三個(gè)核心要素，一是團(tuán)隊(duì)、二是資金、三是模式。所謂“謀事在人”，人的要素是第一位的，特別是高管團(tuán)隊(duì)架構(gòu)的搭建至關(guān)重要，創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)在文化程度、職業(yè)履歷、年齡結(jié)構(gòu)、處理風(fēng)格等方面的協(xié)調(diào)互補(bǔ)，直接影響到企業(yè)的健康發(fā)展。如果沒有一支優(yōu)秀的職業(yè)化的團(tuán)隊(duì)，老板本領(lǐng)再大也無濟(jì)于事；商業(yè)模式再好，也不能順利落地。

雖然老板的年齡無法“逆天”，但他可以尋覓有成功經(jīng)驗(yàn)、渴望創(chuàng)業(yè)的年輕人，他們的市場嗅覺更敏銳，消化新興事物的能力更強(qiáng)，能更好地適應(yīng)工作挑戰(zhàn)。資金實(shí)力雄厚的老板還可以投資方身份支持80后高管掛帥，在公司治理上充分授權(quán)，以“職權(quán)+利益+夢想”三駕馬車，驅(qū)動(dòng)整個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)沿著戰(zhàn)略目標(biāo)奮進(jìn)，老板則可把工作重心放在頂層制度設(shè)計(jì)和核心資源整合上。

五、拐點(diǎn)階段準(zhǔn)入，實(shí)現(xiàn)彎道超車

既然準(zhǔn)入時(shí)機(jī)遲了，就不能再順著別人的路子走，而要結(jié)合行業(yè)內(nèi)“痛點(diǎn)”和自身的核心競爭力，找到一個(gè)犀利的切入點(diǎn)，形成鮮明的差異優(yōu)勢，集聚人力、物力、財(cái)力形成“壓強(qiáng)”，這樣才能獨(dú)樹一幟，讓用戶記得住。

其實(shí)，對一些高門檻的傳統(tǒng)行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)公司和BAT一時(shí)難以吃透，這就為從線下率先轉(zhuǎn)移到線上提供了喘息。筆者曾在《O2O終將進(jìn)化為全品類一站式服務(wù)平臺(tái)》一文中指出，目前處于單品O2O向多品類O2O進(jìn)軍的過渡階段，多數(shù)大眾消費(fèi)領(lǐng)域的單品O2O會(huì)死掉。而房產(chǎn)、家裝、家具、家電、汽車、醫(yī)療、教育等“重資產(chǎn)”O2O項(xiàng)目，由于在傳統(tǒng)行業(yè)已經(jīng)站穩(wěn)了腳跟，若能整合更豐富的優(yōu)勢資源，或能打造起綜合的O2O服務(wù)平臺(tái)。后進(jìn)者只有在O2O行業(yè)出現(xiàn)“拐點(diǎn)”時(shí)，才能實(shí)現(xiàn)“彎道超車”，化被動(dòng)為主動(dòng)。

六、摒棄落后的營銷理念，修煉“用戶思維”，擁抱粉絲經(jīng)濟(jì)

老板的思維方式還與企業(yè)的商業(yè)模式緊密聯(lián)系著，只有徹底地反思傳統(tǒng)營銷模式的弊端，才能讓老板對互聯(lián)網(wǎng)思維心悅誠服。

傳統(tǒng)的線下銷售更看重產(chǎn)品的銷路和銷量，老板開會(huì)最多就是研討如何處理與供應(yīng)商的關(guān)系，怎么把扣率抬得高高的，把批發(fā)商搞得多多的；盡量打響品牌的名氣、再空中飄廣告、地面做活動(dòng)來賣貨、回款。而顧客則只是流水式消費(fèi)的過客；渠道商家也覺得消費(fèi)者是新手，逮到一個(gè)宰一個(gè)，搞一錘子買賣，自己把自己作死了。進(jìn)入到電商時(shí)代，人們的注意力都集中到線上了，任憑怎么搞活動(dòng)、怎么忽悠都不管用了，人們在實(shí)體店轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，再去網(wǎng)上看評(píng)論、聽朋友推薦、砍價(jià)，最后下單。

在傳統(tǒng)銷售中，企業(yè)更沒有考察消費(fèi)者對產(chǎn)品的態(tài)度和感情，都是以成交額和下單量來劃分客戶等級(jí)的。而“+互聯(lián)網(wǎng)”實(shí)際上是企業(yè)“去中間化”、直接與用戶接觸的過程，因此必須高度重視與用戶之間的關(guān)系?！坝脩羲季S”乃是互聯(lián)網(wǎng)思維的本質(zhì)，其邏輯是用戶把商家當(dāng)作“產(chǎn)品”，體驗(yàn)要不好，很快就把產(chǎn)品卸載或者Pass掉了，要是用起來順手，就依靠它來解決需求。這種用戶的主權(quán)思維最鮮明地體現(xiàn)在“粉絲經(jīng)濟(jì)”上。

“粉絲經(jīng)濟(jì)”以產(chǎn)品為媒介，打造一種有著共同語言的亞文化圈子，目前國內(nèi)實(shí)踐最成功的是小米。在粉絲群體中，忠誠度最高的是“死忠粉”，他們不管產(chǎn)品好不好，都無條件熱愛，比如TFBOYS和《小時(shí)代》的粉絲、一些極品“果粉”都達(dá)到了這種境界，不理解的人會(huì)覺得他們是“腦殘粉”，但其實(shí)他們最有話題感，最善于口碑傳播，是最可遇不可求的意見領(lǐng)袖。忠誠度其次是“發(fā)燒友”，他們愛產(chǎn)品是有條件的，前提是產(chǎn)品能讓他們滿意，一旦出現(xiàn)產(chǎn)品體驗(yàn)的BUG，他們會(huì)想辦法找到商家，傾訴改進(jìn)意見，扮演類似產(chǎn)品經(jīng)理的角色。而在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)中顧客，在互聯(lián)網(wǎng)思維看來，更多的是“僵尸粉”或者“路人粉”，產(chǎn)品與用戶之間的黏度很差。

總之，傳統(tǒng)企業(yè)老板應(yīng)反思傳統(tǒng)思維方式的不足，積極接納互聯(lián)網(wǎng)思維?；ヂ?lián)網(wǎng)講究是“玩法”而非“打法”，講究是“轉(zhuǎn)化率”而非“到達(dá)率”，講究是“病毒傳播”而非“大眾傳播”，重視的是“接觸用戶”而非“擴(kuò)展渠道”，重視的是“用戶黏性”而非“銷售數(shù)量”。唯有一番徹底的批判之后，才會(huì)在企業(yè)文化上多些包容和開放，在管理制度上盡量采用“扁平化”管理和人性化激勵(lì)，并在商業(yè)模式上以用戶為中心，改善服務(wù)體驗(yàn)。

綜上所述：即便傳統(tǒng)行業(yè)老板“+互聯(lián)網(wǎng)”或業(yè)務(wù)線上化之路存在著企業(yè)家創(chuàng)業(yè)年紀(jì)大、準(zhǔn)入時(shí)間遲、受傳統(tǒng)思維束縛等不利條件，但是仍然具備了諸多優(yōu)勢：比如成功企業(yè)自身積累了很好的知名度和影響力，能快速聚集起巨大的用戶資源，也不必急著拉風(fēng)投、找錢，股權(quán)架構(gòu)也更清晰。傳統(tǒng)行業(yè)老板只要合理搭建團(tuán)隊(duì)，發(fā)掘年輕人創(chuàng)業(yè)能量；在行業(yè)拐點(diǎn)時(shí)間，找準(zhǔn)“切入點(diǎn)”突出重圍；遵循互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)特性重構(gòu)商業(yè)模式，以互聯(lián)網(wǎng)思維治理公司，實(shí)現(xiàn)人才的升級(jí)、思想的升級(jí)；這樣的“+互聯(lián)網(wǎng)”的O2O會(huì)比“互聯(lián)網(wǎng)+”O2O項(xiàng)目更有生命力，也能帶動(dòng)實(shí)體經(jīng)濟(jì)盡快實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)。