談及領(lǐng)導(dǎo)力，無論是成功的實(shí)踐者還是學(xué)術(shù)大師，通常的做法是列舉一系列顯赫領(lǐng)導(dǎo)者，而后夸夸其談。盡管領(lǐng)導(dǎo)者戎馬一生的故事引人入勝，但對(duì)關(guān)鍵問題的論述往往自相矛盾，而且并未提出任何有普遍價(jià)值并可供實(shí)踐的建議。事實(shí)上，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力有效性產(chǎn)生影響的因素形形色色，如個(gè)人特質(zhì)、組織背景、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、員工特點(diǎn)、績效指標(biāo)等，這些與其他因素共同決定了領(lǐng)導(dǎo)者最終是成功還是失敗。雖然因素間相互依存，很難分離，但并不意味著我們對(duì)這種復(fù)雜性束手無策，恰恰相反，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的研究更需要一種較為科學(xué)的研究方法。

     在過去五年中，我們對(duì)龐大的數(shù)據(jù)庫進(jìn)行分析，涉及上百家公司兩萬名左右的經(jīng)理人，囊括了二十萬份反饋數(shù)據(jù)（即通常所指的360度反饋報(bào)告）。針對(duì)這些經(jīng)理人，我們同時(shí)也收集了具體的績效數(shù)據(jù)，從而可以把他們已經(jīng)取得的成就（硬數(shù)據(jù)）和反饋報(bào)告的結(jié)果（軟數(shù)據(jù)）進(jìn)行對(duì)比。應(yīng)用數(shù)據(jù)分析的方法研究領(lǐng)導(dǎo)力，我們獲得了許多驚人的發(fā)現(xiàn)。

被忽略的中間力量

    我們?cè)诜治鲋邪l(fā)現(xiàn)，對(duì)基礎(chǔ)管理技能的培訓(xùn)阻礙了對(duì)卓越領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)。如今多數(shù)公司掉入了同樣的陷阱—要么關(guān)注那些低績效的經(jīng)理，希望使他們達(dá)到合格經(jīng)理人的水平；要么恰恰相反，重點(diǎn)投資于那些“極具潛力”的領(lǐng)導(dǎo)人，對(duì)其他人不提供任何培訓(xùn)。

    請(qǐng)?jiān)O(shè)想一下鐘形曲線：在鐘形的末端是那些表現(xiàn)欠佳的經(jīng)理人—在領(lǐng)導(dǎo)力的360度評(píng)估中得分位于最后10%～20%的經(jīng)理人；在最前端為表現(xiàn)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，比重為10%。此外便是占比重最大的中間部分，代表著所有管理者的60%～70%。他們是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，績效表現(xiàn)良好。令人感到驚訝的是，在表現(xiàn)良好的管理者和卓越的領(lǐng)導(dǎo)者之間存在著巨大的績效差異。在我們衡量的每一項(xiàng)指標(biāo)—凈收益、客戶滿意、員工離職率甚至員工對(duì)薪酬的滿意度方面，卓越領(lǐng)導(dǎo)者取得的成就往往是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的兩倍（見圖1）。

可見，一直以來我們將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的重心放在了錯(cuò)誤的人群上：不應(yīng)把重點(diǎn)放在頂端或是底端，而應(yīng)轉(zhuǎn)向占比重最多的中間力量。提升處于中間位置的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的能力，使他們像卓越領(lǐng)導(dǎo)者那樣去領(lǐng)導(dǎo)，可以創(chuàng)造出不可估量的績效。

先別忙著提升短板

    我們?cè)谶M(jìn)入幼兒園之前，就被“教導(dǎo)”提升自己的方式是先要改進(jìn)不足之處。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者開始自己的職業(yè)生涯時(shí)，這個(gè)習(xí)慣早已深入骨髓。因此，領(lǐng)導(dǎo)者收到360度反饋報(bào)告時(shí)通常并不關(guān)注反映優(yōu)勢(shì)的高分?jǐn)?shù)據(jù)，而是關(guān)注那些反映弱勢(shì)的低分?jǐn)?shù)據(jù)。他們有一個(gè)根深蒂固的觀念：如果可以提高弱勢(shì)，就會(huì)成為更好的領(lǐng)導(dǎo)者。

    事實(shí)并非如此。在我們的研究中，“完美無缺”并不是卓越領(lǐng)導(dǎo)者與眾不同的原因，相反，他們只是有一些極為卓越的優(yōu)勢(shì)，在組織中充分發(fā)揮了這些優(yōu)勢(shì)，便成為兩三個(gè)領(lǐng)域中的佼佼者。而那些盡管只有較少的不足，但缺乏卓越優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)者則被認(rèn)為“表現(xiàn)平庸”。他們的領(lǐng)導(dǎo)才能在諸多方面表現(xiàn)OK，卻沒能有一項(xiàng)優(yōu)勢(shì)超越他人。就像人們開玩笑所說的那樣：在平常無奇的管理者手下干的任何事都會(huì)平常無奇。因此，提高“平常無奇”型管理者的短板對(duì)提升領(lǐng)導(dǎo)效能沒有任何幫助，他們需要一套完全不同的策略。

    當(dāng)然，如果領(lǐng)導(dǎo)者自身的不足已成為致命缺陷，那他當(dāng)然需要改進(jìn)不足。但通常來說，所有領(lǐng)導(dǎo)者都有不擅長之處，只要他有一些卓越的優(yōu)勢(shì)來彌補(bǔ)這種不足，這些“突兀棱角”就不會(huì)造成麻煩。但如果這些不足已經(jīng)影響到領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)勢(shì)，“突兀棱角”成了攔路磚，那就需要把它們拆除掉，否則領(lǐng)導(dǎo)者寸步難行。

    “忽視之罪”  我們?cè)跀?shù)據(jù)庫中研究了最無效的領(lǐng)導(dǎo)者身上常見的致命缺陷，列舉如下：

    ◆ 不能從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)

    ◆ 人際關(guān)系障礙

    ◆ 封閉，缺乏對(duì)新觀念的開放性

    ◆ 往往斥責(zé)犯錯(cuò)者

    ◆ 缺乏主動(dòng)性

    有趣的是，這些缺點(diǎn)有一個(gè)共性—都屬于“忽視之罪”，源自無行動(dòng)、風(fēng)險(xiǎn)厭惡以及維持現(xiàn)狀的心態(tài)。這些缺點(diǎn)所要傳達(dá)的信息非常清楚：確保做事情無風(fēng)險(xiǎn)，也許是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者所做的最有風(fēng)險(xiǎn)的一件事。與其被認(rèn)為是一個(gè)保守謹(jǐn)慎卻無貢獻(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)者，不如采取行動(dòng)，大干一場(chǎng)。

找到“區(qū)別性優(yōu)勢(shì)”

    成為卓越領(lǐng)導(dǎo)者并非意味著可以同時(shí)處理好三四件不同的事，而是指可以將三到四件事做到極其優(yōu)秀。我們研究的一個(gè)重要發(fā)現(xiàn)就是：領(lǐng)導(dǎo)者在少數(shù)能力方面所表現(xiàn)的顯著優(yōu)勢(shì)，可以使其晉升到最高領(lǐng)導(dǎo)層。領(lǐng)導(dǎo)者與其把時(shí)間耗費(fèi)在提升非致命性的不足上，不如選擇一項(xiàng)略有優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)將其日臻完善，這可以取得高水平的投資回報(bào)率（ROI）。當(dāng)一位領(lǐng)導(dǎo)者已培養(yǎng)出三到四項(xiàng)達(dá)到90%百分位（在公司中卓越領(lǐng)導(dǎo)人的能力水平所對(duì)應(yīng)的百分位，即只有10%的人在該能力上比他更好）水平的能力時(shí)，他就已經(jīng)是組織的一名精英了。

    當(dāng)然，不是任何行為能力都可以成為優(yōu)勢(shì)。例如“守時(shí)”就不能成為區(qū)分卓越領(lǐng)導(dǎo)者和他人的品質(zhì)特點(diǎn)。優(yōu)勢(shì)必須是在某些領(lǐng)域中有別于他人的能力，其它人能直接看到，并且能給公司運(yùn)作帶來積極影響。我們將這些能力稱為“區(qū)別性優(yōu)勢(shì)”。

    我們總結(jié)了領(lǐng)導(dǎo)者的16種區(qū)別性素質(zhì)。

    平衡領(lǐng)導(dǎo)力的五根支柱  設(shè)想一個(gè)帳篷，中心和四周都立有支柱撐起帆布。帳篷中心的空間代表了領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)有效性。我們通過實(shí)證研究揭示的16項(xiàng)區(qū)別性素質(zhì)就分布在“帳篷”的五個(gè)區(qū)域。如圖2所示：

    中心支柱所代表的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)與誠實(shí)、正直密切相關(guān)，該特質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)力有效性的核心。在過去幾年內(nèi)，各種各樣的事件已充分證明當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者缺乏這些品質(zhì)時(shí)，公司將會(huì)付出多么嚴(yán)重的代價(jià)。一些著名企業(yè)因?yàn)樯贁?shù)關(guān)鍵人物的所作所為而聲譽(yù)掃地。

    第一根外側(cè)支柱代表個(gè)人能力，包括專業(yè)技能、問題分析與解決、創(chuàng)新，以及發(fā)展自我的能力。這些技能需要在一個(gè)人的職業(yè)生涯早期、尚未承擔(dān)管理職責(zé)之前就具備。

    第二根外側(cè)支柱代表了領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注結(jié)果的能力，包括為拓展團(tuán)隊(duì)而設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)、盡一切努力促進(jìn)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，以及積極主動(dòng)的態(tài)度。領(lǐng)導(dǎo)者在這方面的能力最終決定了他為公司帶來的成就水平。

    第三根外側(cè)支柱代表著高效的人際技能，包括成為一名具有感染力、才思充沛的交談?wù)?，激?lì)并啟迪他人，同時(shí)能與他人和其他團(tuán)體一起協(xié)調(diào)合作。一些公司在短期內(nèi)會(huì)容忍那些人際能力較差的領(lǐng)導(dǎo)者，但很少有公司會(huì)長期包容領(lǐng)導(dǎo)者的這一弱勢(shì)。

     最后一根外側(cè)支柱代表了引發(fā)改變的能力，包括成為支持變化的倡導(dǎo)者和與外界聯(lián)系的樞紐，成為展望未來的領(lǐng)航人。

    “帳篷”的領(lǐng)導(dǎo)力啟示  帳篷的比喻給了我們很多啟示。

    首先，無論帳篷支柱多高，僅憑一個(gè)撐力是搭不起來的，因?yàn)閱蝹€(gè)支柱負(fù)荷不起任何帆布。讓帳篷內(nèi)部空間增大的最簡單的方法，就是不斷延長各個(gè)支柱，而不是來回移動(dòng)支柱試圖讓帆布的下垂部分看起來更高。

    其次，讓優(yōu)勢(shì)盡可能多地分布在不同角落，這一點(diǎn)非常重要。如果一個(gè)人在達(dá)到目標(biāo)的過程中不斷地與他人對(duì)抗，長此以往，他最終不會(huì)成為一位杰出的領(lǐng)導(dǎo)者。我們?cè)?jīng)給一位管理者提供培訓(xùn)，他的同事這樣形容他：“他認(rèn)為雙贏就意味著將同一對(duì)手擊倒兩次。”盡管這位管理者有著杰出的才能，也取得了斐然成績，但他的職業(yè)生涯始終停滯不前，最終與他希冀的高層職位只差一步。

    最后，任何優(yōu)勢(shì)能力如果沒有其他能力與之平衡，反而會(huì)給領(lǐng)導(dǎo)者帶來不利。有學(xué)者提出“優(yōu)勢(shì)過度使用”的概念，說強(qiáng)勢(shì)如果過度發(fā)揮以達(dá)極致，反而將成為弱勢(shì)。但我們從數(shù)據(jù)中并沒有發(fā)現(xiàn)這方面的例證，反而發(fā)現(xiàn)了許多領(lǐng)導(dǎo)者能力不平衡的例子?；仡櫼幌聞偛盘岬降哪莻€(gè)管理者的例子，如果有人告訴他: “你可不可以停下來，不要一味追求驕人成績？你正在過度使用你的優(yōu)勢(shì)！”這是那么荒謬可笑！這位管理者真正需要的建議應(yīng)該是：“你已經(jīng)擁有了一半強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)組合，如果在你的能力組合中添上較強(qiáng)的人際交往能力一項(xiàng)，你將會(huì)如虎添翼?！?/span>

    進(jìn)一步找到“伴隨素質(zhì)”

    隨便找一個(gè)人，問他如何才能改進(jìn)不足，得到的回答總是千篇一律：先學(xué)習(xí)，再練習(xí)，接著收集反饋，將此過程循環(huán)往復(fù)。如果你接著問他：“OK，那你怎樣才能讓優(yōu)勢(shì)更強(qiáng)？”你得到的通常是一臉莫名其妙的表情。我們已經(jīng)被訓(xùn)練成習(xí)慣找到自身缺點(diǎn)并改正，卻很少有人會(huì)認(rèn)真地考慮如何在已經(jīng)擅長的事情上更進(jìn)一層。

    數(shù)據(jù)研究中，我們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)從未被注意卻十分有趣的現(xiàn)象：在某個(gè)區(qū)別性素質(zhì)上取得高分的卓越領(lǐng)導(dǎo)者，也極有可能在相應(yīng)的“支持行為（supporting behaviors）”上獲得高分。這些支持行為與16種區(qū)別性的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)在數(shù)據(jù)上密切相關(guān)。我們將這些“支持行為”稱為領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)別性素質(zhì)的“伴隨素質(zhì)”。

    試舉一例。一位石油公司主管想提升自己的人際關(guān)系能力。在與教練相處中，他給自己定的目標(biāo)為：“成為一個(gè)更友善的人！”“你指什么？”教練問道。他回答：“嗯，就是大概來說，我會(huì)變得更加友好，而不是固執(zhí)己見。”這個(gè)回答的具體含義很模糊。于是教練與他探討了與構(gòu)建人際關(guān)系相關(guān)的七種伴隨素質(zhì)，接著問道：“在這些相關(guān)聯(lián)的技能中，有沒有哪個(gè)一下子吸引住你？為了讓你的人際關(guān)系能力得到有效提升，你需要在哪些方面下功夫？”經(jīng)過短暫思考，這名主管回答道：“樂觀—這個(gè)詞立刻出現(xiàn)在我的腦海。一直以來，我為自己能夠發(fā)現(xiàn)別人闡述中的疏漏，或任何人未曾注意到的潛藏問題而感到自豪。但我也發(fā)現(xiàn)這項(xiàng)能力給我的人際交往帶來不利。之前我從未注意這兩者之間的聯(lián)系，但現(xiàn)在我意識(shí)到?jīng)]有人愿意和我這樣的人交流，因?yàn)槲铱偸菚?huì)告知對(duì)方為什么他們的想法行不通?！?/span>

    數(shù)據(jù)很明確地展現(xiàn)出“區(qū)別性素質(zhì)”與“伴隨素質(zhì)”之間的相關(guān)性，但相關(guān)性背后的原因卻沒那么易見。是A是原因，B是結(jié)果？還是B是原因，A是結(jié)果？或者是，它們都是結(jié)果，來自于同一個(gè)原因？這些問題隨著進(jìn)一步的研究，我們希望能夠一一解答。如今我們可以肯定地說，“自信果敢”是“誠實(shí)正直”強(qiáng)有力的伴隨行為，“技術(shù)專長”的塑造將大大有助于“人際關(guān)系網(wǎng)”能力的提升。在競技運(yùn)動(dòng)中，這樣的例子不勝枚舉。為什么一流的網(wǎng)球手要練習(xí)舉重和長跑？為什么長跑者要練習(xí)游泳和騎自行車？跨項(xiàng)目訓(xùn)練已經(jīng)非常普遍，因?yàn)楦偧歼\(yùn)動(dòng)者已經(jīng)發(fā)現(xiàn)這樣的練習(xí)能夠極大地提高成績?！鞍殡S素質(zhì)”對(duì)于那些有志于提升自身能力的領(lǐng)導(dǎo)者來說，就如同一本跨項(xiàng)目手冊(cè)指南。

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    我們相信，領(lǐng)導(dǎo)者是可以被培養(yǎng)出來的，基因?qū)傩圆⒉皇亲吭?a target="_blank" style="color: black;" >領(lǐng)導(dǎo)力的主要決定因素。一些人生來就活力充沛、思維敏捷、性格堅(jiān)毅。這些特質(zhì)非常有用，但它們不但解釋不了那些后起之秀成才的原因，也同樣解釋不了那些有天賦的青年為什么走上岔路，最終一蹶不振。盡管大多數(shù)人的領(lǐng)導(dǎo)力是在日常工作中不經(jīng)意間形成的，但我們?nèi)詧?jiān)信，高強(qiáng)度的鍛煉對(duì)培養(yǎng)一種全新的心態(tài)和技能是行之有效的。正如恰當(dāng)?shù)恼n堂訓(xùn)練能夠迅速提高新晉升管理人員的績效一樣，合理的科學(xué)研究對(duì)于培養(yǎng)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者將會(huì)提供不可估量的幫助。

    杰克·曾格（Jack Zenger）工商管理學(xué)博士， Zenger Folkman的首席執(zhí)行官和創(chuàng)始人。因其在學(xué)習(xí)與績效改善方面的卓越貢獻(xiàn)，2011年被美國培訓(xùn)與發(fā)展協(xié)會(huì)（ASTD）授予終身成就獎(jiǎng)。

    庫爾特·?；羝潱↘urt Sandboltz）博士，一位極具才華的促動(dòng)師、作家和培訓(xùn)設(shè)計(jì)師，已成功發(fā)起并推廣幾百場(chǎng)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、輔導(dǎo)技能、變革管理,以及職業(yè)規(guī)劃的研討會(huì)。

    喬·?？寺↗oe Folkman）
博士，Zenger Folkman的董事長和創(chuàng)始人。在調(diào)查設(shè)計(jì)和數(shù)據(jù)分析領(lǐng)域享有盛譽(yù)。已出版《將反饋?zhàn)優(yōu)樾袆?dòng)》、《讓反饋真正行之有效》、《雇員調(diào)查：不可忽視》和《反饋的力量》等著作。