民營(yíng)企業(yè)作為過(guò)去20年內(nèi)更迭最頻繁的商業(yè)組織，其演變過(guò)程大概有四個(gè)階段。

    第一個(gè)階段是1993年《公司法》出臺(tái)以前，這個(gè)階段被稱(chēng)為“企業(yè)江湖時(shí)期”或“野蠻生長(zhǎng)時(shí)期”；第二個(gè)階段是1993~1999年，這一階段，不少企業(yè)由江湖時(shí)期轉(zhuǎn)入公司治理時(shí)代；第三個(gè)階段是1999~2010年，進(jìn)入企業(yè)科學(xué)治理，也就是現(xiàn)代治理階段；第四個(gè)階段是從2010年至今，民營(yíng)企業(yè)的組織管理又出現(xiàn)了很多發(fā)展和變化。

    每一個(gè)時(shí)期里，民營(yíng)企業(yè)面臨的任務(wù)、重點(diǎn)、難點(diǎn)都非常不同?？傮w而言，能存活下來(lái)的企業(yè)多數(shù)并不是因?yàn)橘嶅X(qián)多，而是因?yàn)榻M織變革比較及時(shí)。 

    第一階段：

    野蠻生長(zhǎng)期（1993年前）

    在江湖時(shí)期，組織一般會(huì)面臨三大困難。其中最大的困難是沒(méi)有辦法有序地產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)人。江湖上選拔領(lǐng)導(dǎo)人有兩種方式，其一是繼承制度，其二就是叢林法則。這兩種方式都不能以透明的程序產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)人，所以組織的穩(wěn)定性非常差。

    第二是分配機(jī)制沒(méi)有預(yù)期。在沒(méi)有預(yù)期規(guī)則的分配游戲下，江湖組織永遠(yuǎn)是分裂的。就像土匪打家劫舍后，如何分配贓物全憑大哥的心情，誰(shuí)也不知道自己和對(duì)方火并后能拿到什么好處。

    第三是人和人之間建立信任很困難，只能通過(guò)例如“投名狀”的方式，作為入伙憑證。由于沒(méi)有退出機(jī)制，又導(dǎo)致內(nèi)部“窩里反”隨時(shí)都可能發(fā)生。這三個(gè)問(wèn)題極容易使組織快速分化。

    最初萬(wàn)通也曾像《水滸傳》那樣排過(guò)座次，排序的隱性原則也按照“江湖慣例”。比如：由于我年齡都比他們大，而且在體制內(nèi)我曾是其他四個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)，所以我就成為了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的主要領(lǐng)導(dǎo)者。這段時(shí)期，企業(yè)信用的基礎(chǔ)很薄弱，大家靠信義做生意?！傲x氣”說(shuō)到底是人身依附，非常不安全。義氣這個(gè)詞在社會(huì)混亂時(shí)期被頻繁使用，也就是在極度不安全的情況下，大家希望道德和情感成為彼此信賴(lài)的基礎(chǔ)，但非常脆弱。

    第二階段：公司制轉(zhuǎn)型

   （1993~1999年）

    1993年，國(guó)家出臺(tái)了《公司法》，企業(yè)的江湖組織開(kāi)始逐漸過(guò)渡到公司體制，大哥不再叫大哥，改叫董事長(zhǎng)了。所以在1993~1999年這段時(shí)期，需要把朋友關(guān)系轉(zhuǎn)換為股東關(guān)系。形式上的轉(zhuǎn)變很快，而真正建立股東觀念卻很難。很長(zhǎng)一段時(shí)間里，大家骨子里仍保持著江湖的觀念，江湖組織也面臨著如何確定股份的問(wèn)題。

    任何組織發(fā)展都會(huì)遇到有合必有分的結(jié)局，但在中國(guó)的傳統(tǒng)觀念里只有和局規(guī)則，沒(méi)有僵局規(guī)則。大家把合伙、散伙看作為道義問(wèn)題，僵局出現(xiàn)時(shí)就束手無(wú)策了。轉(zhuǎn)為公司制之后，股東間能通過(guò)出讓股份退出，利益關(guān)系就分得很清楚了。在萬(wàn)通，潘石屹第一個(gè)離開(kāi)時(shí)，處理股份問(wèn)題還有些尷尬；當(dāng)王功權(quán)離開(kāi)時(shí)，大家都變?yōu)椤笆炀毠ぁ绷恕?/span>

    在1993~1999年這個(gè)階段，民企都面臨著公司制轉(zhuǎn)型，家族組織除外。原因是家族組織相對(duì)于江湖組織有自身的穩(wěn)定性，規(guī)避了江湖組織的三個(gè)弱點(diǎn)：首先，在家族組織里，領(lǐng)導(dǎo)人根據(jù)血緣產(chǎn)生，爹一定是一把手；第二，也無(wú)所謂退出機(jī)制；第三，利益分配，分來(lái)分去都在一個(gè)鍋里。

    公司制轉(zhuǎn)型后，大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)都過(guò)渡到股東時(shí)代。但 1999年以后大家意識(shí)到需要用更科學(xué)的現(xiàn)代公司治理方式來(lái)治理，即設(shè)立愿景、使命、價(jià)值觀、團(tuán)隊(duì)、管理和決策、激勵(lì)、考核等游戲規(guī)則，包括對(duì)人力資本的估值，而非僅僅對(duì)貨幣資本的估值。這讓我們意識(shí)到光轉(zhuǎn)為公司制還不行，還得要懂得現(xiàn)代公司治理。

    第三階段：現(xiàn)代公司治理期

    （1999~2010年）

    1994年，美國(guó)萬(wàn)通在硅谷投了幾十個(gè)公司，第一家就是亞信。后來(lái)亞信要融資，初始設(shè)定在18.5元一股。我們覺(jué)得當(dāng)時(shí)公司還不成熟，沒(méi)什么資產(chǎn)，不值那么高的價(jià)錢(qián)，就選擇了退出。結(jié)果亞信成為第一個(gè)在納斯達(dá)克上市的中國(guó)公司，這讓我們受到了很大刺激，這才知道，原來(lái)公司的價(jià)值不僅是有多少凈資產(chǎn)，還有另外一套算賬的方法。

    為什么公司能這樣估值？這就需要理解現(xiàn)代公司治理的模式。所謂現(xiàn)代治理，即誠(chéng)信、透明、信息披露，你必須透明，才能有價(jià)值。其次，決策和執(zhí)行區(qū)分更嚴(yán)格。決策是董事長(zhǎng)做的事情，看別人看不見(jiàn)的地方，算別人算不清的賬，做別人不做的事情，屬于“脖子以上”的事；總經(jīng)理則做“脖子以下”的事情，就是產(chǎn)品、生產(chǎn)、組織生產(chǎn)、流程、勞動(dòng)管理、績(jī)效管理、客戶(hù)服務(wù)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就算兩家公司的業(yè)務(wù)類(lèi)型一樣、利潤(rùn)一樣、規(guī)模也差不多，但股票市值還有可能完全不一樣。其中的區(qū)別就是公司治理水平的區(qū)別。

    領(lǐng)導(dǎo)人的影響力、透明程度、戰(zhàn)略的清晰程度，以及投資者關(guān)系的處理是否通暢，這些將決定市值10%~15%。也就是說(shuō)，如果有100億的市值，公司治理做得更好，可能將多獲得10億~15億的市值?，F(xiàn)代公司治理的核心是給股東和公司創(chuàng)造未來(lái)、創(chuàng)造更大的價(jià)值。在資本市場(chǎng)上，假如公司治理得很好，公司價(jià)值甚至可能會(huì)被高估一部分。

    第四階段：組織變革新形態(tài)

    （2010年至今）

    2010年之后，公司治理的花樣越來(lái)越多。例如馬云的合伙人制度；一些家族企業(yè)進(jìn)入第二代，又吸納了一些職業(yè)經(jīng)理人；還有一些公司的資本結(jié)構(gòu)變成了境內(nèi)和境外兩個(gè)市場(chǎng)上市。公司的組織變革出現(xiàn)了很多新形態(tài)，但很多企業(yè)仍不能及時(shí)甚至是提前把組織變革放在重要的位置，還在拼命抓銷(xiāo)售。過(guò)去20多年，為了求生存，民營(yíng)企業(yè)一開(kāi)始競(jìng)爭(zhēng)的是產(chǎn)品，是銷(xiāo)售。但過(guò)了生存階段和原始積累后，就需要開(kāi)始競(jìng)爭(zhēng)組織能力了。因此，在這一階段，學(xué)會(huì)如何配置資源顯得非常重要。領(lǐng)導(dǎo)者要特別重視組織變革以及提升組織治理的水平，增強(qiáng)自己獲取資源的能力。這兩點(diǎn)相輔相成，如果想從市場(chǎng)獲取資源，獲得有序經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)，公司治理就需要非常清晰。

    Q&A

    伊光旭（廈門(mén)飛博共創(chuàng)網(wǎng)絡(luò)有限公司CEO）：

    在你還處于“屌絲”階段時(shí)，自我學(xué)習(xí)的模式是什么？到了現(xiàn)在這樣的階段，又有什么新方法？

    馮侖：其實(shí)就是一件事——忘我！別把自己過(guò)分當(dāng)回事，永遠(yuǎn)處于虛空階段。多讀歷史，讀哲學(xué)，你才能忘我。讀歷史，你會(huì)發(fā)現(xiàn)比自己厲害的人、比自己苦的人、比自己經(jīng)歷曲折的人太多了；讀哲學(xué)，你就會(huì)很客觀地去看待一些事情。宗教的修煉最后都修煉成無(wú)，因?yàn)橹挥腥绱耍拍苷业阶约旱奈恢谩＠献诱f(shuō)：“為而不有”，就是指一件事你做了，不要把它當(dāng)成包袱背起來(lái)。一旦背起來(lái)，你就走得慢了。所以不管是什么階段，都只有忘掉自己已經(jīng)有的東西，才能繼續(xù)學(xué)習(xí)。

    苗軻（深圳市新潮酒窖文化傳播有限公司總經(jīng)理）：

    阿拉善的組織結(jié)構(gòu)是什么樣的？你怎么管理這些企業(yè)家？

    馮侖：我們從成立的第一天起就做了一件事情，叫“管住一把手”，有序地更換領(lǐng)導(dǎo)人。劉曉光作為創(chuàng)始者也只能做第一屆，然后就要公平選舉。阿拉善不斷地進(jìn)行治理上的實(shí)驗(yàn)，最終成為了花錢(qián)最少、花時(shí)間最多的一個(gè)公益組織。同時(shí)強(qiáng)調(diào)親自參與，因?yàn)楸儒X(qián)多沒(méi)有什么意思，必須親自參與。整個(gè)10月份，我有三分之一的時(shí)間在為阿拉善做事。我們?cè)谥卫砩蠌?qiáng)調(diào)了價(jià)值觀、使命的一致，強(qiáng)調(diào)了時(shí)間的付出，同時(shí)把領(lǐng)導(dǎo)人的更替管住了，這個(gè)組織就管好了。

    陳望東（蘇州天臣國(guó)際醫(yī)療科技有限公司總經(jīng)理）：

    你怎么看中國(guó)民營(yíng)企業(yè)未來(lái)十年發(fā)展的環(huán)境？

    馮侖：我認(rèn)為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)未來(lái)十年是黃金時(shí)期。如果說(shuō)過(guò)去的市場(chǎng)發(fā)展有四個(gè)主角的話，現(xiàn)在包括地方政府、央企和跨國(guó)公司都有往后退的趨勢(shì)，就剩民營(yíng)企業(yè)一個(gè)主角在往前進(jìn)。所以未來(lái)十年，本土民營(yíng)企業(yè)中的巨無(wú)霸會(huì)越來(lái)越多。政府職能轉(zhuǎn)變的趨勢(shì)和決心也非常清楚，把以往直接抓GDP的“手”收回來(lái)，讓給市場(chǎng)，重點(diǎn)提供公共產(chǎn)品，如環(huán)保、國(guó)防、基礎(chǔ)設(shè)施、醫(yī)療、教育將成為政府的重中之重。所以，民營(yíng)企業(yè)家們應(yīng)該是很有信心。