成功的CEO通常有很多品質。但謙虛很少榜上有名。

    這并不是因為謙虛的老板不成功。相反，這是因為人們很少把謙虛視為領導者身上可取的品質。

    謙虛的人不夠堅決且缺乏鼓勵他人的信心和能力。這種看法司空見慣。更甚者，有人把謙虛和軟弱等同起來。

    但在商界，現實的情況是，許多公司主管相同成功的同時也非常謙虛。

    這些CEO往往在幕后低調地工作。 因此，他們及其領導的公司得到曝光、報道和普遍關注的機會遠不及那些聲勢浩大、自以為是的競爭對手。

    2008年金融危機發(fā)生后，人們才認清那些拿著巨額薪酬且自賣自夸的CEO造成了多么大的破壞。

    約翰·塞恩（John Thain）就是一個很有名的例子。在金融危機的高峰時期，他花了100多萬美元重新設計他的美林辦公室。

    時任雷曼兄弟總裁的理查德·福爾德（Richard Fuld）和美國最大房貸公司全國金融集團的首席執(zhí)行官安吉羅·莫茲羅（Angelo Mozilo）成了高管薪酬過高的代名詞。

    在其2001年發(fā)表的專著《從優(yōu)秀到卓越》中，吉姆·柯林斯（Jim Collins）描述了謙虛如何使領導者更加出色地工作。然而，目前仍缺乏有力的實證研究支持這一觀點。雖然金融危機給人們帶來沉痛的教訓，證據缺乏依舊如故。

    為了填補這一空白，同時為了駁斥那種認為有影響力的領導者必須強勢和專制的看法，我們進行了針對性研究。自2010年此研究開始以來，我們訪問了中國63個私營企業(yè)的CEO并調查了同他們一道工作的328名高層管理人員和645名中層管理人員。

    該研究涉及眾多行業(yè)（41%為制造業(yè)，59%為服務業(yè)或貿易行業(yè)），所涉企業(yè)的員工規(guī)模從不到100名到12000名以上不等。

    聚焦中國

    在此，我們要回答的第一個問題是，什么要選擇中國？

    首先，中國便于我們接觸大量企業(yè)和管理人員。

    在文化方面，中國現在處于一個有趣的階段：國外的價值觀正在深深地挑戰(zhàn)根深蒂固的傳統(tǒng)。

    中國文化需要領導者具有多種素質。有時，這些素質是自相矛盾的。首先，人們希望領導者能夠對下屬行使絕對權力。其次，儒家和道家教育領導者要謙虛。

    最后，中國CEO們的工作足跡通常遍及外企、國企或本地私企等多種類型的企業(yè)，而不同類型的企業(yè)需要不同的領導方式。因此，我們預計可以看到CEO的謙虛存在相當大的差異。

    我們選擇了覆蓋上海以及浙江和江蘇部分地區(qū)的長江三角洲經濟區(qū)的中小私企，而不是國企，因為國企中眾多的治理層級會使CEO做出的決策產生的影響變得模糊不清。

    該地區(qū)的中小企業(yè)面臨相對復雜的經營環(huán)境。經濟的迅速發(fā)展意味著，這些公司通常擴展速度很快，從而造成很多CEO自我膨脹。

    然而，盡管政府為經濟注入了大量資金，但是對中小企業(yè)的控制和對國有企業(yè)的偏袒也不斷增加。這向中小企業(yè)的領導素質提供出了更高的要求。

    我們調查的企業(yè)的平均生存年限至少達14年。該時間段足以判斷企業(yè)的可持續(xù)性和評估其領導者的素質。很多企業(yè)是由它們的CEO創(chuàng)建的。

    謙虛的CEO的素質

    當我們采訪這些CEO以了解他們如何看待自己及其管理經驗和理念時，他們所處的環(huán)境向我們提供了寶貴的線索。

    懸掛學位證書的豪華辦公室、與名人的合影和展示的獎項，彰顯自我。

    相反，一位成功經營超市連鎖店的老板的辦公室看起來更像儲藏室，里面布滿了紙箱。

    這并不是說辦公室狹小凌亂的CEO更加謙虛或更加有效。但在此項研究中，辦公室的狀態(tài)表明該CEO對炫耀權力或權威無動于衷。

    對高層和中層管理人員的調查有多種用途。這些調查用以確認或反駁CEO的自我評價或我們的印象，并證明謙虛的CEO產生的涓滴效應。

    總體而言，謙虛的CEO認同有些事要高于自我。

    從本質上講，謙虛的人不會拿自己同別人比較，因為比較可能導致過分自信或自卑。相反，他們相信自己的實力并且明白自己的弱點，而這能夠助其客觀地看待自我。

    與此同時，他們欣賞他人的實力和貢獻，并且虛心接受反饋和改進意見。

    比如，一位受訪的CEO說道，自己的工作是“快樂的學習經歷，還有報酬?！?/p>

    謙虛的老板更加樂于學習，也更加樂于授教。

    那位超市的CEO有一個年輕的團隊，對其相當依賴，每天都等著他下命令。

    為了增強團隊的獨立性，該CEO減少了自己呆在辦公室的時間，迫使他的管理人員做決策。

    關鍵的是，高于私心的共同使命成為推動謙虛的領導者前進的動力。

    他們往往淡泊物質享受，具有服務社會的廣闊視野，而這點常常催人奮進。

    此類CEO在全球有個知名的例子。那就是健康食品超市的CEO約翰·麥基（John Mackey）。健康食品超市是美國一家食品連鎖店，曾領導有機食品運動并為人道地對待動物制定標準。

    在我們的研究過程中，有位CEO說：“促使我創(chuàng)業(yè)的動力是，我認為人必須要努力工作，回報社會?！?/p>

    授權的步驟

    我們的研究并非試圖證明CEO的謙虛和該公司取得的財務成功大小之間存在什么關系。相反，我們的研究旨在揭示謙虛的“黑匣子”并調查謙虛的CEO如何使用授權來管理其高層和中層經理人。

    盡管授權已經成了流行語，但實現授權卻并非易事。

    向員工授權需要各級管理人員統(tǒng)一對公司的使命、價值觀和目的的認識。如若不然，授權可能會成為倉促之舉，從而造成缺乏協(xié)調、重復努力和災難性后果。

    我們的研究表明，謙虛的CEO采用不同的方式為員工授權，提供平臺，使員工人盡其才。這與實施微觀管理的領導者大相徑庭。

    在他們的這種領導方式之下，高層管理團隊變得樂于合作、分享信息、共同決策并為公司集體創(chuàng)建共同的愿景。

    同時，中層管理人員有了更大的自主權和團隊合作意識，成為忠于職守和卓有成效的管理力量。

    無國界的世界

    過去的評論認為，領導力需要領導者個人對影響力有強烈的欲望。但這種觀點忽視了其對立面，即：領導力亦取決于下屬是否接受領導者的影響力。

    有研究表明，果敢領導者若缺乏對他人真正的關心會破壞其對下屬的影響力。我們的研究結果與該結論一致。

    與此同時，CEO的謙虛產生的積極影響引發(fā)了對有效的領導者應具備何種素質進行的全新思考。

    當今的商業(yè)環(huán)境動蕩不安，復雜多變，且國界不斷消失，取得成功離不開團隊合作和互相依靠。在這樣的環(huán)境中，謙虛的CEO可能會比那些認為自己無所不知的CEO表現得更好。

    盡管我們的研究對象是中國的CEO，但是并沒有理由表明我們的研究結果不適用于其它國家和地區(qū)，因為不管身處何地，謙虛的領導者應產生相同的授權效果。

    話雖如此，如果在不崇尚謙虛的美國等西方國家中對領導者開展類似的實證研究的話，謙虛可能會產生更多有趣的結果。

    我們還需要了解謙虛的CEO是否能夠為公司帶來卓越的績效。盡管他們的員工更加兢兢業(yè)業(yè)、忠于職守且業(yè)績突觸，但是個人層面的結果并不能保證公司的表現。

    目標定位和戰(zhàn)略實施是決定公司成敗的重要因素。了解謙虛的CEO是否以不同于自大的CEO的方式進行目標定位和戰(zhàn)略實施將非常有價值。

     完整的研究論文《謙虛的CEO如何為高層和中層管理人員授權？》由亞利桑那州立大學的Anne S. Tsui、Angelo J. Kinicki和David A. Waldman；喬治華盛頓大學的Zhixing Xiao和中國人民大學的Lynda Jiwen共同發(fā)表。本論文發(fā)表于《管理科學季刊》（Administrative ScienceQuarterly）。