裁員要“不傷人”、“不傷企”，就不能單純靠制度、法規(guī)、流程，還要關注每個個體的感受和不同的“人性”需求。

  近日，微軟正式對外宣布，將在一年內(nèi)裁員18000名，微軟希望以此精簡組織，并完成對諾基亞手機業(yè)務的整合。這是微軟公司前所未有的裁員規(guī)模，一時引起強烈反響。

  事實上，今年以來，除全球范圍內(nèi)的知名IT企業(yè)都有裁員舉動外，國內(nèi)一些企業(yè)因勞務派遣新規(guī)執(zhí)行期在即、業(yè)務調整等因素也多有裁員舉動。對比微軟和某央企下屬省公司減員舉措，可看到外企和國企在裁員減員做法上的傾向性。而且，在新的勞務派遣規(guī)定下，如何既合規(guī)又有“人情味”地處理大量勞務派遣員工的去留轉正問題，是不少國企面臨的緊迫問題。

  微軟裁員補償“優(yōu)厚”卻遭抗議?

  任何一個企業(yè)都難以規(guī)避市場變化帶來的內(nèi)部調整，強大的微軟也是。在移動互聯(lián)網(wǎng)領域，曾經(jīng)的互聯(lián)網(wǎng)老大只是一個后來者，更要命的是，當微軟在移動領域苦苦追趕之時，它的對手們已經(jīng)在勾畫新的技術愿景。谷歌、蘋果、亞馬遜等巨頭紛紛涉足全新的領域，如無人駕駛汽車、可穿戴計算設備、布滿傳感器的設備和無人送貨飛機等。曾經(jīng)的互聯(lián)網(wǎng)老大已經(jīng)失去了當年的競爭優(yōu)勢和市場影響力，微軟變革，成為新任CEO納德拉的使命。

  納德拉的變革思路似乎已漸趨明確，如他一上任便將微軟稱為一家專注于移動和云計算的“生產(chǎn)力和平臺公司”，這預示著微軟的戰(zhàn)略重心將轉向平臺服務，而不再是設備制造。而在管理層面，以“人”為改革源動力，不失為一個好的開始。

  納德拉是一位在微軟工作超過20年的老員工，他深知早年微軟時代員工是以怎樣的工作熱情和投入成就了“世界第一”的。而現(xiàn)在的微軟已經(jīng)很久沒有“打一個大勝仗”的聲音，也很難看到員工像過去那樣忘我工作。從納德拉大膽突破、鐵腕裁員的舉動上來看，納德拉選擇的改變契機是以“人”源動——裁員既適應了業(yè)務的需要，也能警醒每一個微軟人：改變從每一個人開始，通過人的變化把微軟帶回從前的微軟，一個充滿活力、勇爭第一的微軟，一個高效、吸引最優(yōu)秀技術人才的微軟。

  既然裁員是一種有效的手段，執(zhí)行過程中就需要講究技巧，以使公司戰(zhàn)略順暢、平穩(wěn)落地，最大可能減少“后遺癥”。從微軟披露的裁員措施來看，微軟在實施過程中還是采取了很多主動積極的措施，比如N+2(工作年限+2個月的薪酬補償，如工作5年的員工能拿到7個月的月薪補償)的補償方式，提高月平均工資、拿出培訓基金分給員工，以及對于積極離職的人贈送諾基亞手機等。

  即便這樣仍然會聽到很多不滿的聲音，甚至還有來自被裁員工的集體抗議，到底是哪里出了問題?

  筆者認為，微軟裁員在秉承一貫的效率原則下，可能沒過好“人情關”，即在關注人的感受方面有可能做得并不細致。正如一家媒體報道的，員工們已習慣了諾基亞等歐洲公司工作節(jié)奏不那么緊張，收入較高、福利齊全的工作環(huán)境，現(xiàn)在換了東家就遭遇裁員，心理上肯定一時難以接受。

  裁員要關注個體需求

  總的來看，在遵守法律法規(guī)和企業(yè)規(guī)則的前提下，國有企業(yè)更關注過程中的“人情味”，而外資企業(yè)更關注解決問題的“效率”。來看一個國有企業(yè)的裁員案例。

  案例背景：A公司是某中央級通信運營集團下屬省公司，地處中部地區(qū)。2014年2月，A公司根據(jù)集團公司的要求，要優(yōu)化勞動用工結構，實現(xiàn)勞動用工總量零增長、勞務派遣用工負增長的目標。該公司勞務派遣隊伍有幾個特點：第一，其勞務派遣制員工隊伍龐大，占比達到全部員工的75%左右，多從事直接面對客戶的崗位，比如營業(yè)員、客戶代表等;第二，其勞務派遣人員比例嚴重超標，不可能一下子取得成效，減少用工數(shù)量需要長期努力;第三，勞務派遣隊伍來源復雜，年齡層跨越70、80、90年代，人員學歷不高，綜合素質并不突出，未來發(fā)展?jié)摿τ邢蕖?/p>

  在這種減員背景下，該公司和第三方公司一起設計裁員方案時，重點把握了以下幾個關鍵點，并依據(jù)這個方案進行了具體、細致的工作。

  第一，信息傳遞先行。如何傳遞裁員信息是學問和技巧，在A公司裁員信息傳遞環(huán)節(jié)，主要做了這幾項工作：首先，設立裁員組織機構。裁員是一件容易引起爭議的事情，因此工作的嚴謹性很重要。一般國有企業(yè)會成立三層組織機構：裁員領導小組、執(zhí)行小組、監(jiān)督小組，在裁員過程中開展工作，防范風險。其次，召開宣貫會，旨在大范圍、公開透明地進行宣傳，傳遞企業(yè)戰(zhàn)略、明確公司導向，使員工知曉裁員流程及反映問題的通道?？傊髽I(yè)顯露出正向積極的姿態(tài)，讓員工能客觀理解公司裁員的意圖，并了解裁員政策和指導方針。

  第二，摸清情況，關注員工需求重點。

  裁員是一項重大決策，在做出最終的決定之前一定要對裁員對象進行全面摸底、評估。這樣做，第一可以發(fā)現(xiàn)可能存在問題的個體，第二可以了解員工訴求，并在制定裁員方案時有所體現(xiàn);第三是通過溝通發(fā)現(xiàn)問題并盡可能在技巧化的溝通中潤物細無聲地化解掉一部分問題，為后面的裁員實施過程減輕壓力。

  通過多種渠道進行摸底調查，理解不同對象在裁員過程中的不同需求，理解作為一個“人”，他們在想些什么，然后對癥下藥、防范風險。經(jīng)過摸底調查，發(fā)現(xiàn)A公司擬被優(yōu)化人員大概可分為以下三類：

  第一類，有能力但沒激情。代表人物如楊某，女，值班經(jīng)理，33歲。楊某做值班經(jīng)理的時間很長，但交流中發(fā)現(xiàn)其實她對本職工作的思考已經(jīng)很少。溝通中她很坦率地告訴我們，“工作時間久了，就有點懈怠的狀態(tài)，我覺得沒有逼迫就沒有突破(認為這是一次突破自我的機會)，我想通了，能接受這個事實，只要公司的補償合適!”

  這類人態(tài)度非常明確，能接受任何變化，但關注結果。對這類人其實只要事先做好溝通，完全可以有效地防范和控制風險，至少可以做到不去制造負面的影響。

  第二類，有過歷史貢獻，但目前狀態(tài)不佳。代表人物如李某，女，營業(yè)員，37歲，在這支隊伍中屬于年紀較大的。其做事風格認真嚴謹，自述“喜歡自己獨立思考和研究事情，不太喜歡和別人交流”，但李某給人的感覺是冷冰冰的，近兩年的業(yè)績平平。但她以往有過不錯的業(yè)績，曾被評選為五星級營業(yè)員。深入溝通后才知道她因遭受生活重創(chuàng)(失去了一對雙胞胎孩子)，還沒有從悲痛的陰影中走出來。

  對這類人筆者建議企業(yè)要充分考慮其歷史貢獻，給她轉變的機會。如果一定要淘汰，除了合法合規(guī)，要盡量做好后續(xù)的安置和安撫工作，要讓她充分體會到企業(yè)的“人情味”。

  第三類，基礎素質偏弱，心里承受能力更弱。代表人物如孫某，女，營業(yè)員，25歲。孫某來公司6年了，業(yè)績表現(xiàn)很普通。筆者和她對話時，感覺跟她溝通很困難，因為她總是所答非所問。談到工作時，她的表現(xiàn)很不自信，稱“對工作的體會很重要的一點就是忍耐，忍耐客戶、忍耐繁重的新業(yè)務知識的學習……我找不到工作的快樂”。

  這類對工作“心不在焉”，不在狀態(tài)，且基礎素質和心理承受能力都比較弱的人，企業(yè)幾乎是“淘你沒商量”，只要合規(guī)合法。

  摸清不同類型員工的不同訴求，為后續(xù)的裁員實施工作奠定了基礎，也讓項目執(zhí)行小組更有信心。A公司最終確定采用兩條線同時開展裁員工作的方式：一條線是裁員的實施，另一條線進行職業(yè)發(fā)展與培養(yǎng)。第一條線裁員要求嚴謹細致，公平公正;第二條線是要通過對員工的輔導體現(xiàn)企業(yè)的“人情味”，具體方法是有針對性地對以上三類人員開設職業(yè)發(fā)展與培養(yǎng)的課程，為員工再就業(yè)打開通路，同時平復員工情緒。如針對第二類“有過歷史貢獻，但目前狀態(tài)不佳”的群體開設了“陽光心態(tài)”課程，內(nèi)容包括“傳遞正能量，正確看待裁員”、“未來求職面試技巧輔導”等。

  因采取了以上方式，A公司裁員過程平穩(wěn)順利地進行?？偨Y經(jīng)驗，就是在規(guī)則統(tǒng)一的前提下，針對不同的人采取不同的方式，充分理解“人性”在其中的作用，把溝通工作做到位，就能保證裁員工作“不傷人”、“不傷企”。如果忽略了“人”的感受，“人性”的需求，單純靠制度、靠法規(guī)、靠流程來做事情，永遠不能做到真正的平滑順暢。

  說到底，裁員是有風險的，裁員是需要系統(tǒng)規(guī)劃的。目前在裁員過程中，國際上比較先進的做法是求助于專業(yè)公司進行裁員過程的系統(tǒng)化服務。這樣做，既可以平復員工情緒，為他們未來職業(yè)生涯提供專業(yè)測評、規(guī)劃，同時公司也可以樹立企業(yè)形象，履行社會責任。