裁員要“不傷人”、“不傷企”，就不能單純靠制度、法規(guī)、流程，還要關(guān)注每個(gè)個(gè)體的感受和不同的“人性”需求。

  近日，微軟正式對(duì)外宣布，將在一年內(nèi)裁員18000名，微軟希望以此精簡(jiǎn)組織，并完成對(duì)諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)的整合。這是微軟公司前所未有的裁員規(guī)模，一時(shí)引起強(qiáng)烈反響。

  事實(shí)上，今年以來(lái)，除全球范圍內(nèi)的知名IT企業(yè)都有裁員舉動(dòng)外，國(guó)內(nèi)一些企業(yè)因勞務(wù)派遣新規(guī)執(zhí)行期在即、業(yè)務(wù)調(diào)整等因素也多有裁員舉動(dòng)。對(duì)比微軟和某央企下屬省公司減員舉措，可看到外企和國(guó)企在裁員減員做法上的傾向性。而且，在新的勞務(wù)派遣規(guī)定下，如何既合規(guī)又有“人情味”地處理大量勞務(wù)派遣員工的去留轉(zhuǎn)正問(wèn)題，是不少國(guó)企面臨的緊迫問(wèn)題。

  微軟裁員補(bǔ)償“優(yōu)厚”卻遭抗議?

  任何一個(gè)企業(yè)都難以規(guī)避市場(chǎng)變化帶來(lái)的內(nèi)部調(diào)整，強(qiáng)大的微軟也是。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，曾經(jīng)的互聯(lián)網(wǎng)老大只是一個(gè)后來(lái)者，更要命的是，當(dāng)微軟在移動(dòng)領(lǐng)域苦苦追趕之時(shí)，它的對(duì)手們已經(jīng)在勾畫(huà)新的技術(shù)愿景。谷歌、蘋(píng)果、亞馬遜等巨頭紛紛涉足全新的領(lǐng)域，如無(wú)人駕駛汽車(chē)、可穿戴計(jì)算設(shè)備、布滿傳感器的設(shè)備和無(wú)人送貨飛機(jī)等。曾經(jīng)的互聯(lián)網(wǎng)老大已經(jīng)失去了當(dāng)年的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)影響力，微軟變革，成為新任CEO納德拉的使命。

  納德拉的變革思路似乎已漸趨明確，如他一上任便將微軟稱為一家專注于移動(dòng)和云計(jì)算的“生產(chǎn)力和平臺(tái)公司”，這預(yù)示著微軟的戰(zhàn)略重心將轉(zhuǎn)向平臺(tái)服務(wù)，而不再是設(shè)備制造。而在管理層面，以“人”為改革源動(dòng)力，不失為一個(gè)好的開(kāi)始。

  納德拉是一位在微軟工作超過(guò)20年的老員工，他深知早年微軟時(shí)代員工是以怎樣的工作熱情和投入成就了“世界第一”的。而現(xiàn)在的微軟已經(jīng)很久沒(méi)有“打一個(gè)大勝仗”的聲音，也很難看到員工像過(guò)去那樣忘我工作。從納德拉大膽突破、鐵腕裁員的舉動(dòng)上來(lái)看，納德拉選擇的改變契機(jī)是以“人”源動(dòng)——裁員既適應(yīng)了業(yè)務(wù)的需要，也能警醒每一個(gè)微軟人：改變從每一個(gè)人開(kāi)始，通過(guò)人的變化把微軟帶回從前的微軟，一個(gè)充滿活力、勇?tīng)?zhēng)第一的微軟，一個(gè)高效、吸引最優(yōu)秀技術(shù)人才的微軟。

  既然裁員是一種有效的手段，執(zhí)行過(guò)程中就需要講究技巧，以使公司戰(zhàn)略順暢、平穩(wěn)落地，最大可能減少“后遺癥”。從微軟披露的裁員措施來(lái)看，微軟在實(shí)施過(guò)程中還是采取了很多主動(dòng)積極的措施，比如N+2(工作年限+2個(gè)月的薪酬補(bǔ)償，如工作5年的員工能拿到7個(gè)月的月薪補(bǔ)償)的補(bǔ)償方式，提高月平均工資、拿出培訓(xùn)基金分給員工，以及對(duì)于積極離職的人贈(zèng)送諾基亞手機(jī)等。

  即便這樣仍然會(huì)聽(tīng)到很多不滿的聲音，甚至還有來(lái)自被裁員工的集體抗議，到底是哪里出了問(wèn)題?

  筆者認(rèn)為，微軟裁員在秉承一貫的效率原則下，可能沒(méi)過(guò)好“人情關(guān)”，即在關(guān)注人的感受方面有可能做得并不細(xì)致。正如一家媒體報(bào)道的，員工們已習(xí)慣了諾基亞等歐洲公司工作節(jié)奏不那么緊張，收入較高、福利齊全的工作環(huán)境，現(xiàn)在換了東家就遭遇裁員，心理上肯定一時(shí)難以接受。

  裁員要關(guān)注個(gè)體需求

  總的來(lái)看，在遵守法律法規(guī)和企業(yè)規(guī)則的前提下，國(guó)有企業(yè)更關(guān)注過(guò)程中的“人情味”，而外資企業(yè)更關(guān)注解決問(wèn)題的“效率”。來(lái)看一個(gè)國(guó)有企業(yè)的裁員案例。

  案例背景：A公司是某中央級(jí)通信運(yùn)營(yíng)集團(tuán)下屬省公司，地處中部地區(qū)。2014年2月，A公司根據(jù)集團(tuán)公司的要求，要優(yōu)化勞動(dòng)用工結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)用工總量零增長(zhǎng)、勞務(wù)派遣用工負(fù)增長(zhǎng)的目標(biāo)。該公司勞務(wù)派遣隊(duì)伍有幾個(gè)特點(diǎn)：第一，其勞務(wù)派遣制員工隊(duì)伍龐大，占比達(dá)到全部員工的75%左右，多從事直接面對(duì)客戶的崗位，比如營(yíng)業(yè)員、客戶代表等;第二，其勞務(wù)派遣人員比例嚴(yán)重超標(biāo)，不可能一下子取得成效，減少用工數(shù)量需要長(zhǎng)期努力;第三，勞務(wù)派遣隊(duì)伍來(lái)源復(fù)雜，年齡層跨越70、80、90年代，人員學(xué)歷不高，綜合素質(zhì)并不突出，未來(lái)發(fā)展?jié)摿τ邢蕖?/p>

  在這種減員背景下，該公司和第三方公司一起設(shè)計(jì)裁員方案時(shí)，重點(diǎn)把握了以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，并依據(jù)這個(gè)方案進(jìn)行了具體、細(xì)致的工作。

  第一，信息傳遞先行。如何傳遞裁員信息是學(xué)問(wèn)和技巧，在A公司裁員信息傳遞環(huán)節(jié)，主要做了這幾項(xiàng)工作：首先，設(shè)立裁員組織機(jī)構(gòu)。裁員是一件容易引起爭(zhēng)議的事情，因此工作的嚴(yán)謹(jǐn)性很重要。一般國(guó)有企業(yè)會(huì)成立三層組織機(jī)構(gòu)：裁員領(lǐng)導(dǎo)小組、執(zhí)行小組、監(jiān)督小組，在裁員過(guò)程中開(kāi)展工作，防范風(fēng)險(xiǎn)。其次，召開(kāi)宣貫會(huì)，旨在大范圍、公開(kāi)透明地進(jìn)行宣傳，傳遞企業(yè)戰(zhàn)略、明確公司導(dǎo)向，使員工知曉裁員流程及反映問(wèn)題的通道?？傊?，企業(yè)顯露出正向積極的姿態(tài)，讓員工能客觀理解公司裁員的意圖，并了解裁員政策和指導(dǎo)方針。

  第二，摸清情況，關(guān)注員工需求重點(diǎn)。

  裁員是一項(xiàng)重大決策，在做出最終的決定之前一定要對(duì)裁員對(duì)象進(jìn)行全面摸底、評(píng)估。這樣做，第一可以發(fā)現(xiàn)可能存在問(wèn)題的個(gè)體，第二可以了解員工訴求，并在制定裁員方案時(shí)有所體現(xiàn);第三是通過(guò)溝通發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并盡可能在技巧化的溝通中潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲地化解掉一部分問(wèn)題，為后面的裁員實(shí)施過(guò)程減輕壓力。

  通過(guò)多種渠道進(jìn)行摸底調(diào)查，理解不同對(duì)象在裁員過(guò)程中的不同需求，理解作為一個(gè)“人”，他們?cè)谙胄┦裁?，然后?duì)癥下藥、防范風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)過(guò)摸底調(diào)查，發(fā)現(xiàn)A公司擬被優(yōu)化人員大概可分為以下三類：

  第一類，有能力但沒(méi)激情。代表人物如楊某，女，值班經(jīng)理，33歲。楊某做值班經(jīng)理的時(shí)間很長(zhǎng)，但交流中發(fā)現(xiàn)其實(shí)她對(duì)本職工作的思考已經(jīng)很少。溝通中她很坦率地告訴我們，“工作時(shí)間久了，就有點(diǎn)懈怠的狀態(tài)，我覺(jué)得沒(méi)有逼迫就沒(méi)有突破(認(rèn)為這是一次突破自我的機(jī)會(huì))，我想通了，能接受這個(gè)事實(shí)，只要公司的補(bǔ)償合適!”

  這類人態(tài)度非常明確，能接受任何變化，但關(guān)注結(jié)果。對(duì)這類人其實(shí)只要事先做好溝通，完全可以有效地防范和控制風(fēng)險(xiǎn)，至少可以做到不去制造負(fù)面的影響。

  第二類，有過(guò)歷史貢獻(xiàn)，但目前狀態(tài)不佳。代表人物如李某，女，營(yíng)業(yè)員，37歲，在這支隊(duì)伍中屬于年紀(jì)較大的。其做事風(fēng)格認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)，自述“喜歡自己獨(dú)立思考和研究事情，不太喜歡和別人交流”，但李某給人的感覺(jué)是冷冰冰的，近兩年的業(yè)績(jī)平平。但她以往有過(guò)不錯(cuò)的業(yè)績(jī)，曾被評(píng)選為五星級(jí)營(yíng)業(yè)員。深入溝通后才知道她因遭受生活重創(chuàng)(失去了一對(duì)雙胞胎孩子)，還沒(méi)有從悲痛的陰影中走出來(lái)。

  對(duì)這類人筆者建議企業(yè)要充分考慮其歷史貢獻(xiàn)，給她轉(zhuǎn)變的機(jī)會(huì)。如果一定要淘汰，除了合法合規(guī)，要盡量做好后續(xù)的安置和安撫工作，要讓她充分體會(huì)到企業(yè)的“人情味”。

  第三類，基礎(chǔ)素質(zhì)偏弱，心里承受能力更弱。代表人物如孫某，女，營(yíng)業(yè)員，25歲。孫某來(lái)公司6年了，業(yè)績(jī)表現(xiàn)很普通。筆者和她對(duì)話時(shí)，感覺(jué)跟她溝通很困難，因?yàn)樗偸撬鸱撬鶈?wèn)。談到工作時(shí)，她的表現(xiàn)很不自信，稱“對(duì)工作的體會(huì)很重要的一點(diǎn)就是忍耐，忍耐客戶、忍耐繁重的新業(yè)務(wù)知識(shí)的學(xué)習(xí)……我找不到工作的快樂(lè)”。

  這類對(duì)工作“心不在焉”，不在狀態(tài)，且基礎(chǔ)素質(zhì)和心理承受能力都比較弱的人，企業(yè)幾乎是“淘你沒(méi)商量”，只要合規(guī)合法。

  摸清不同類型員工的不同訴求，為后續(xù)的裁員實(shí)施工作奠定了基礎(chǔ)，也讓項(xiàng)目執(zhí)行小組更有信心。A公司最終確定采用兩條線同時(shí)開(kāi)展裁員工作的方式：一條線是裁員的實(shí)施，另一條線進(jìn)行職業(yè)發(fā)展與培養(yǎng)。第一條線裁員要求嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致，公平公正;第二條線是要通過(guò)對(duì)員工的輔導(dǎo)體現(xiàn)企業(yè)的“人情味”，具體方法是有針對(duì)性地對(duì)以上三類人員開(kāi)設(shè)職業(yè)發(fā)展與培養(yǎng)的課程，為員工再就業(yè)打開(kāi)通路，同時(shí)平復(fù)員工情緒。如針對(duì)第二類“有過(guò)歷史貢獻(xiàn)，但目前狀態(tài)不佳”的群體開(kāi)設(shè)了“陽(yáng)光心態(tài)”課程，內(nèi)容包括“傳遞正能量，正確看待裁員”、“未來(lái)求職面試技巧輔導(dǎo)”等。

  因采取了以上方式，A公司裁員過(guò)程平穩(wěn)順利地進(jìn)行。總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，就是在規(guī)則統(tǒng)一的前提下，針對(duì)不同的人采取不同的方式，充分理解“人性”在其中的作用，把溝通工作做到位，就能保證裁員工作“不傷人”、“不傷企”。如果忽略了“人”的感受，“人性”的需求，單純靠制度、靠法規(guī)、靠流程來(lái)做事情，永遠(yuǎn)不能做到真正的平滑順暢。

  說(shuō)到底，裁員是有風(fēng)險(xiǎn)的，裁員是需要系統(tǒng)規(guī)劃的。目前在裁員過(guò)程中，國(guó)際上比較先進(jìn)的做法是求助于專業(yè)公司進(jìn)行裁員過(guò)程的系統(tǒng)化服務(wù)。這樣做，既可以平復(fù)員工情緒，為他們未來(lái)職業(yè)生涯提供專業(yè)測(cè)評(píng)、規(guī)劃，同時(shí)公司也可以樹(shù)立企業(yè)形象，履行社會(huì)責(zé)任。