新一輪國有企業(yè)改革，從人力資源的角度來說，成敗命門在于國企干部能否真正成為人才市場的職業(yè)經(jīng)理人，管理思路和管理制度的設(shè)計能否剝離其“干部”的特定含義，真正遵循經(jīng)理人的職業(yè)定義和市場規(guī)律。

    從國企干部到職業(yè)經(jīng)理人的轉(zhuǎn)換，障礙并不在“干部”二字。國家這幾年試圖建立企業(yè)家市場，在國企推行職業(yè)經(jīng)理人認證成效不大，原因在于去掉“干部”二字并沒有解決國企干部轉(zhuǎn)身份的關(guān)鍵要素：職業(yè)任職資格體系、專業(yè)能力評價機制和人才市場化配置。反觀華為，其管理者雖一律稱為“干部”，設(shè)置有專門的干部部，但其任職資格、配置機制、職業(yè)成長等機制卻是完全市場化的?？梢哉f，國企干部轉(zhuǎn)變身份的成敗關(guān)鍵是能否實現(xiàn)職業(yè)化、專業(yè)化和市場化。 

     “國企干部”角色的內(nèi)在矛盾

    在混合所有制經(jīng)濟條件下，國企干部如果不能完成身份和角色的轉(zhuǎn)變，企業(yè)內(nèi)行政思路和市場思路發(fā)生碰撞，就會成為管理實踐中各種內(nèi)耗的根源，而最終導(dǎo)致混合改制失敗。

    所以，是時候再審視一下“國企領(lǐng)導(dǎo)干部”這件職業(yè)外衣了。

    國企干部和市場上的職業(yè)經(jīng)理人最大的不同來源于自我角色認知。心理學(xué)研究表明，人的壓力來源很大程度來自于角色認知和沖突。國企干部的壓力一方面來自行政序列中的職業(yè)操守和游戲規(guī)則。如主要對上級組織負責(zé)，讓上級滿意，強調(diào)組織忠誠，其職業(yè)能力的評價、考核標(biāo)準(zhǔn)也全部采用行政干部的評價指標(biāo)。另一方面是國企管理者身上承擔(dān)的企業(yè)發(fā)展的市場壓力難以有效傳遞。如國企管理者要關(guān)注和諧、強調(diào)穩(wěn)定，在機會和資源配置方面，穩(wěn)定放在優(yōu)先位置。這些與企業(yè)組織對于管理者先天性的績效要求相矛盾。

    國企管理者的角色、身份定位和企業(yè)管理實踐的要求存在著內(nèi)在沖突，自然就難以實現(xiàn)對績效目標(biāo)負責(zé)的使命。

    在政企分開過程中，國企里發(fā)生了一些微妙的變化：管理者仍然是干部身份，但開始強調(diào)責(zé)任導(dǎo)向。這種變化解決了國企管理者在企業(yè)內(nèi)的管理權(quán)威性的問題，即國企管理者要對企業(yè)的發(fā)展負責(zé)。

    然而，這一法定管理權(quán)威屬于上級指派，而不是來自于其職業(yè)的管理能力和領(lǐng)導(dǎo)力，不是順應(yīng)企業(yè)組織對管理者的內(nèi)在要求和規(guī)律“自然而然”成長進化的結(jié)果，國企干部仍然難以實現(xiàn)真正的職業(yè)化的轉(zhuǎn)變。

    簡單地說，沒有真正轉(zhuǎn)換國企干部的身份內(nèi)涵，沒有真正解決管理者的職業(yè)化、專業(yè)能力問題和市場化成長配置機制的任何形式的“轉(zhuǎn)身份”，都是換湯不換藥的形式主義。

    華為“干部部”管的不是干部

    長期存在的“國企干部”現(xiàn)象使得“干部”一詞成為一個特殊符號。但是在民營企業(yè)華為公司，卻在組織形式上專門存在一個“干部部”，并以此來統(tǒng)領(lǐng)業(yè)務(wù)部門的干部管理和人力資源管理工作。

    不過在華為，其實并沒有一個確定的干部定義，比如干部到底包括哪些人，要滿足什么條件等。新員工入職華為時，員工信息登記表上都有一個干部身份的填報。因此，華為的干部不僅僅是管理者，還包括管理者的后備隊伍。這一點與有行政級別的國企干部的身份識別是不同的，華為的干部更多的是回歸到責(zé)任和義務(wù)。

    在華為存在兩個職位體系：一個是組織賦予的管理職位，如某某部長;另一個是項目團隊中的專業(yè)管理職位，如專家與高級工程師等。前者基于責(zé)任體系劃分，后者基于業(yè)務(wù)能力體系劃分?；跇I(yè)務(wù)能力的分階工具是任職資格體系。

    華為的干部管理在任職資格和標(biāo)準(zhǔn)上有以下幾個特點：

    第一，強調(diào)干部任職資格，關(guān)注管理者的職業(yè)能力成長。雖然在華為干部是對普羅大眾的稱呼，但成為真正意義上的管理者，卻是有明確要求的。如強調(diào)干部必須從基層成長而來，即便空降，組織上也有個履行程序的鍛煉階段，想辦法讓空降兵與一線接觸，熟悉業(yè)務(wù)。在實踐中，華為也是優(yōu)先從成功實踐和優(yōu)秀團隊中選拔干部，優(yōu)先在主戰(zhàn)場、一線和艱苦地區(qū)選拔干部。

    華為有專門的任職資格體系以支持、鼓勵專家型人才進入專家通道。華為認同專業(yè)貢獻，這避免了為了認同專業(yè)貢獻、提拔業(yè)務(wù)專家成為管理者，從而出現(xiàn)“多了一個蹩腳的管理者，少了一個優(yōu)秀的專家”的現(xiàn)象。

    第二，強調(diào)管理者的使命和責(zé)任。在華為，主管不好當(dāng)，不僅要管業(yè)務(wù)，還要開展“端到端”業(yè)務(wù)流程建設(shè)和管理改進，滿足客戶需求，提升經(jīng)營效益。同時，主管還擔(dān)負著強化思想、價值觀的傳承，開展組織建設(shè)、干部管理和團隊運作，實現(xiàn)整體作戰(zhàn)的職責(zé)。

    華為對管理者的評價指標(biāo)之一就是其下屬的成長和進步。團隊輸出的管理者越多，說明這個團隊管理者的能力越強。所以，華為對管理者的培訓(xùn)實際的主體仍然在業(yè)務(wù)部門，而不只是干部部門組織的培訓(xùn)、考核和認證等行為。

    而華為的后備干部資源池，不僅包括后備隊伍，副職的任用在華為也很普遍。這種后備干部機制使管理者存在很大的危機感，促使他們盡可能盡職盡責(zé)把工作做扎實。

    第三，強調(diào)干部的專業(yè)能力。在華為有“干部四力”的說法，說的是干部持續(xù)取得高績效行為所應(yīng)該具備的四種能力：領(lǐng)導(dǎo)要有決斷力;副職和職能部門的主管要有理解力和執(zhí)行力;與人的連接力，即合作能力。

    除了通過任職資格和標(biāo)準(zhǔn)體系對干部的職業(yè)化能力、使命和責(zé)任及成長路徑作出規(guī)定外，華為還建立了分層分類的干部管理機制，使得干部的選用、培養(yǎng)、評價及進退方面既符合市場化規(guī)律，也兼具企業(yè)自身特色。如對于干部的任命，部門主管有提名權(quán)，沒批準(zhǔn)權(quán);管理團隊有批準(zhǔn)權(quán)，沒有提名權(quán);委員會有否決權(quán)。另外，黨委考察干部品德，有一票否決權(quán)。實際上，華為的干部管理實行的是業(yè)務(wù)部門主管、黨委和人力資源部門的三權(quán)分立制度。

    綜上種種能看出，華為干部管理的本質(zhì)是市場化的職業(yè)經(jīng)理人選拔、配置和評價機制，再加上自身的一些特色創(chuàng)新，這造就了獨特的華為干部管理體系。

    華為作為民營企業(yè)實施了一整套名為“干部管理”實則是職業(yè)經(jīng)理人制度的管理方式，而國企要實現(xiàn)管理者從“干部”到職業(yè)經(jīng)理人的轉(zhuǎn)變，其實也可借鑒華為的干部管理方式。

    啟示

    從干部到經(jīng)理人要去依附性

    首先是職業(yè)化。所謂職業(yè)化，是指“以此為生，精于此道”。

    職業(yè)化的經(jīng)理人，就是“以企業(yè)管理為生，精于企業(yè)管理之道”。這里得說說職業(yè)經(jīng)理人的起源了。職業(yè)經(jīng)理人最早起源于美國的“專業(yè)貨運計劃人員”。19世紀40年代，美國政府聘請人員從事貨運計劃管理，他們接受政府的薪水，嚴格按照鐵路貨運行業(yè)規(guī)則行事。這些“專業(yè)貨運計劃人員”作為政府的代理人，所獲得的薪酬幾乎兩倍于當(dāng)時美國熟練工人的薪酬，并且具有很高的社會聲望。

    可以看出，職業(yè)經(jīng)理人是能夠以良好的職業(yè)修養(yǎng)和素質(zhì)才能，通過自身專業(yè)能力的充分發(fā)揮，使得企業(yè)的價值實現(xiàn)最大化。國企干部作為體現(xiàn)政企關(guān)系的重要載體，其代理人的身份與美國“專業(yè)貨運計劃人員”是一致的。

    因此，要實現(xiàn)從“國企干部”到職業(yè)經(jīng)理人的轉(zhuǎn)變，首先就是要使國企管理者告別國家干部的身份認同，轉(zhuǎn)而建立起經(jīng)理人的職業(yè)認同。

    其次是專業(yè)化。合適的人才能做合適的事。職業(yè)經(jīng)理人以企業(yè)經(jīng)營管理為生，就要求其具有較高的職業(yè)經(jīng)理人素質(zhì)和能力。在華為，為了保障讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，不僅建立了上文所說的兩種管理職位資格體系，還建立了以崗位為基準(zhǔn)的任職資格評價標(biāo)準(zhǔn)體系和成長路徑。這套管理體系把華為的管理者分為三、四、五級管理者，使每一個管理者清楚了解自己的管理技能提升的路徑和要求，從而有針對性的提升自己的管理能力和水平。

    一般而言，職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)包括：具有專業(yè)技能和素養(yǎng)，是一種經(jīng)濟學(xué)、金融、法律等多種專業(yè)知識高度集中的專業(yè)復(fù)合型人才;能為企業(yè)尋求利益的最大化和未來發(fā)展的最佳經(jīng)營模式，使得企業(yè)更大更強;運用經(jīng)濟手段在組織內(nèi)部統(tǒng)一目標(biāo)、統(tǒng)一意志、統(tǒng)一行動，充分調(diào)動員工的積極性，形成合力;能通過市場實現(xiàn)自身價值。

    再次是市場化。市場化是實現(xiàn)前兩項條件的基礎(chǔ)。真正意義上的職業(yè)經(jīng)理人之所以能夠職業(yè)忠誠，是因為人才市場提供了其生存和發(fā)展的沃土。職業(yè)經(jīng)理人具備相應(yīng)的職業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)能力后，其職業(yè)履歷為其獲得市場認同，以及在不同組織之間進行職業(yè)轉(zhuǎn)換提供了自由度。

    市場化還有一層含義是要在企業(yè)內(nèi)實現(xiàn)市場化的人才配置機制，即通常所說的“干部能上能下”。如華為對干部實施末位淘汰，開展末位述職。在華為每年會根據(jù)管理者的層級、表現(xiàn)和潛能對干部進行輪換，跨部門的大循環(huán)和部門內(nèi)的小循環(huán)相結(jié)合。

    實行市場化的人才配置機制才能保障組織的價值創(chuàng)造活力，激活人才的價值創(chuàng)造熱情。

    因此在國企干部向職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)變過程中，其實最核心的是要解決國企干部與國企之間的依附關(guān)系，解除管理者在“國企干部”外衣下所擔(dān)負的本不應(yīng)由其擔(dān)負的行政責(zé)任和壓力，使其回歸到管理者的本質(zhì)，回歸到職業(yè)經(jīng)理人的本質(zhì)。