提到績效考核，很多人首先想到的往往是獎(jiǎng)懲問題。事實(shí)上，績效考核的功能遠(yuǎn)超過獎(jiǎng)懲的意義，考核目的應(yīng)該是多元的，而不是僅僅對(duì)結(jié)果的考核。 “一人一把號(hào)，各吹各的調(diào)”就是目前多數(shù)企業(yè)的績效模式，簡單粗暴但是已經(jīng)out了。目前最I(lǐng)n的績效模式是“一級(jí)考”——簡單粗暴卻有效。

     “一級(jí)考”：怎么考？

    孫祺，作為沿海地產(chǎn)人力資源部高級(jí)經(jīng)理，對(duì)于績效管理他比較認(rèn)同“一級(jí)考”模式?！岸鄶?shù)的行業(yè)包括現(xiàn)在的金融業(yè)，跳出簡單績效模式的績效管理方式都是很少見的?！彼f。

     “一個(gè)企業(yè)的靈魂是團(tuán)隊(duì)合作精神，而‘一級(jí)考’這種簡單有效的模式不僅跳出了簡單的績效模式更凝結(jié)了團(tuán)隊(duì)的合作精神?！奔瘓F(tuán)考核城市公司和板塊公司的總辦，城市公司和板塊公司的總辦成員對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核，依此類推，完成“一級(jí)考”。過程中會(huì)涉及到各種重要的節(jié)點(diǎn)，如開工、竣工、入住，甚至一些特殊的情況，其中任何一個(gè)節(jié)點(diǎn)出現(xiàn)問題，結(jié)果都會(huì)出現(xiàn)意外。為了公司利益最大化，一個(gè)出于人性層面的彈性“一級(jí)考”也是可以有的。

     “一級(jí)考”：“考的是什么？”

    正如一枚硬幣擁有正反兩面，“一級(jí)考”的弊端在于績效壓力無法傳到位，導(dǎo)致誤工?！耙患?jí)考”屬于“全民總動(dòng)員”的方式，考驗(yàn)的不僅是管理者，還有團(tuán)隊(duì)的合作精神。這種模式的好處是一線員工不會(huì)有過大壓力，全線員工自發(fā)建立溝通機(jī)制。

    新績效模式一：拆分獎(jiǎng)勵(lì)

    常在路邊走，哪兒能不濕鞋？以房地產(chǎn)行業(yè)為例，不僅萬科和綠地這樣的行業(yè)巨頭，甚至所有房地產(chǎn)企業(yè)都在抱怨——依然在做沒有太大意義的狀態(tài)性考核或常態(tài)性考核。

    “強(qiáng)制正態(tài)分布是結(jié)果展示，但是我們不主張末位淘汰。正態(tài)分布就是為了給大家一個(gè)調(diào)整并優(yōu)化的空間?！睂O祺所在的沿海地產(chǎn)正是這樣做的，這樣還能讓員工更多的認(rèn)識(shí)自己。

    舊的不去，新的不來。怎么改革？新績效考核模式可以在不考慮整個(gè)突破的前提下，把一些獎(jiǎng)勵(lì)做一些拆分和分解，給員工更多的態(tài)度空間，也讓負(fù)責(zé)人有自己更好的手段。

    第一，將所有的獎(jiǎng)金進(jìn)行拆分，拆成銷售獎(jiǎng)、進(jìn)度獎(jiǎng)、融資獎(jiǎng)、開發(fā)獎(jiǎng)等分配給員工。

    第二，將所有的獎(jiǎng)金按比例來分，從績效的角度來說，改變考核的對(duì)象，讓管理者成為整個(gè)績效模式中的考核對(duì)象。對(duì)于員工來說，同時(shí)也是側(cè)面的激勵(lì)，這些也是根據(jù)績效周期的變化而變化的。不管怎樣，對(duì)各方都是有好處的，畢竟大家好才是真的好!

    總的來說，改善績效這個(gè)事兒更多是應(yīng)該注意人的層面，如何激勵(lì)，激發(fā)員工的潛能才是至關(guān)重要。

    新績效考核模式二：成績劃分

    有的公司進(jìn)行“一刀切”模式，水平參差不齊的員工皆按一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)必然不公平?？梢詫⒐究冃С煽冏鰟澐謥砀淖儤?biāo)準(zhǔn)，這種彈性模式能讓現(xiàn)有的員工過的更舒服一點(diǎn)，甚至可以考慮將一個(gè)崗位進(jìn)行不同的劃分。

    更有公司績效模式甚至還可以再做的成功一點(diǎn)，例如跟所有的模塊都能掛鉤，績效跟招聘、績效跟培訓(xùn)、績效跟組織發(fā)展、績效跟經(jīng)濟(jì)評(píng)估、績效跟薪酬掛鉤，這些都是有效的一些途徑。

    新績效考核模式三：隱性獎(jiǎng)勵(lì)

     “明的不行，來暗的！”孫祺在人力資源的道路上也是一路跌倒，一路總結(jié)，他發(fā)現(xiàn)通過晉職來提高績效成績是很可行的。員工想要升職加薪，必須通過之前的績效成績，折算績效成績必須都是B以上，才可以考慮晉職，這也是一種可行的方式。擁有KPI，就是讓員工有事兒干，但同時(shí)壓力又不那么大。一個(gè)軟性目標(biāo)工作，一個(gè)優(yōu)秀的KPI，一份優(yōu)良的工作水平，晉職流程就可以整裝待發(fā)了。

    孫祺說，晉職是一個(gè)比較好的隱性獎(jiǎng)勵(lì)模式。他自己想要升職也是需要年限和績效考核的，不過這些優(yōu)惠福利待遇都將是他為之奮斗的目標(biāo)。

    激勵(lì)員工的模式不局限于一類，績效考核也不是彈性的工作模式讓員會(huì)讓員工有足夠的空間發(fā)展自身潛能，隱性的業(yè)績獎(jiǎng)賞，獎(jiǎng)勵(lì)的拆分都能更好的激勵(lì)員工，但是管理者還需在管理過程中發(fā)現(xiàn)更適合企業(yè)的管理模式才能為公司爭取最大利益。