企業(yè)活力

    來(lái)源于不斷變革！缺少了這種活力，大型組織的改革就很難成功，或許可以說(shuō)完全不可能成功。

    企業(yè)改革

    是要靠具體事件而引發(fā)的，如經(jīng)理人的更替。董事會(huì)首先應(yīng)采取的行動(dòng)之一，就是通過(guò)重新定義董事會(huì)和高管團(tuán)隊(duì)的職責(zé)，理清一直模糊不清的管理權(quán)限體系。然后，管理層通過(guò)分析存在的問(wèn)題，提出一個(gè)重點(diǎn)計(jì)劃，傳達(dá)給整個(gè)組織進(jìn)行改革的目標(biāo)，并著手確定哪些事情企業(yè)自己可以做，哪些事情企業(yè)不能做。在未來(lái)的時(shí)間里，公司要任命一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)來(lái)推動(dòng)改革。最初的焦點(diǎn)主要集中在執(zhí)行一些好的創(chuàng)意：推行新的標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)流程；計(jì)劃能反映經(jīng)營(yíng)責(zé)任的機(jī)制。

    但是，改革并非每個(gè)人都理解，要將這些好的創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為業(yè)績(jī)的提高需要大量的組織活力。在幾個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，問(wèn)題可能越積越多：抱怨缺乏磋商的工會(huì)組織阻礙了新的人員管理系統(tǒng)；繁瑣的程序耽擱了車間的重要任命；缺少訓(xùn)練有素的主管削弱了提高服務(wù)速度的努力。員工開(kāi)始質(zhì)疑新的運(yùn)營(yíng)方法。原來(lái)樂(lè)觀自信的管理者顯示出對(duì)他們的交付能力缺乏信心的征兆。出現(xiàn)了要求放慢改革節(jié)奏和修改財(cái)務(wù)目標(biāo)的呼聲。盡管董事會(huì)和高管層繼續(xù)參與和支持改革，但組織卻感到它正在進(jìn)入人們所稱的“荒涼谷——改革進(jìn)程因此而陷于停頓。

    正如那些曾經(jīng)有過(guò)類似經(jīng)歷的高管們確信的那樣，上述企業(yè)的境遇并非獨(dú)一無(wú)二。許多改革都是滿懷激情地開(kāi)場(chǎng)，但僅僅只能步履蹣跚地維持半年時(shí)間。在最好的情況下，“改革之車”會(huì)在進(jìn)行修理和重新注入動(dòng)力之前掉一兩個(gè)車輪；在最壞的情況下，改革計(jì)劃會(huì)陷于停頓。

    在這種不穩(wěn)定的情況下，為了重新點(diǎn)燃改革激情，克服組織慣性或挫折，并使改革計(jì)劃重回正軌，領(lǐng)導(dǎo)者能夠做些什么呢？他們能管理組織活力，在一開(kāi)始就避免步入“荒涼谷”嗎？我們發(fā)現(xiàn)，通過(guò)利用一些技術(shù)手段來(lái)測(cè)評(píng)主要領(lǐng)導(dǎo)者的活力水平，企業(yè)實(shí)現(xiàn)其改革計(jì)劃目標(biāo)的機(jī)會(huì)就會(huì)增加。

    為了確定創(chuàng)造活力和消耗活力的因素，我們基于對(duì)10個(gè)不同領(lǐng)域（其中包括戰(zhàn)略、能力與價(jià)值、員工事務(wù)、利益相關(guān)方和設(shè)備等）的數(shù)十個(gè)問(wèn)題的應(yīng)答，開(kāi)發(fā)了一張簡(jiǎn)易的活力水平測(cè)評(píng)表。通過(guò)對(duì)應(yīng)答情況進(jìn)行定位，企業(yè)就能夠確定活力正在耗散的領(lǐng)域及其原因。

    同時(shí)，還有一個(gè)顯然迫切需要解決的問(wèn)題就是使來(lái)自價(jià)值鏈所有組成部門的代表對(duì)計(jì)劃和目標(biāo)達(dá)成共識(shí)。在某些情況下，對(duì)計(jì)劃進(jìn)行了修改；在另一些情況下，人們則必須改變他們的想法，說(shuō)服自己堅(jiān)定不移地執(zhí)行原計(jì)劃。公司成立一個(gè)專門解決設(shè)備有效性和可靠性問(wèn)題的團(tuán)隊(duì)。對(duì)現(xiàn)有的人事管理程序也進(jìn)行了改革，從而推出一個(gè)主管基本技能培訓(xùn)計(jì)劃。

    在經(jīng)歷實(shí)施變革艱難時(shí)光以后，公司開(kāi)始執(zhí)行一種新的運(yùn)營(yíng)模式，它涉及到所有的員工（從高管人員到一線工人），覆蓋了各種業(yè)務(wù)范圍，企業(yè)將在加速實(shí)施首個(gè)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃時(shí)所獲得的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)應(yīng)用于其物流網(wǎng)絡(luò)的其他領(lǐng)域。公司的利潤(rùn)和生產(chǎn)率提高，成本下降。接下來(lái)，股東的資本和儲(chǔ)備增長(zhǎng)翻倍，公司員工領(lǐng)到了豐厚的獎(jiǎng)金。這些成功為下一階段的改革計(jì)劃創(chuàng)造了活力，并且重新恢復(fù)了組織繼續(xù)進(jìn)行改革的決心。

    要強(qiáng)調(diào)的是，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須進(jìn)行自我評(píng)估，而不是由外來(lái)機(jī)構(gòu)對(duì)其進(jìn)行評(píng)估。組織應(yīng)該在改革進(jìn)程中的四個(gè)關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)測(cè)評(píng)它們的活力水平，這些時(shí)間點(diǎn)包括：在改革開(kāi)始時(shí)（以確保與背景和目標(biāo)協(xié)調(diào)一致）；在高管批準(zhǔn)執(zhí)行計(jì)劃時(shí)；在整個(gè)執(zhí)行階段；在最終從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)移交到生產(chǎn)線時(shí)。