很多管理制度范本者有一個(gè)假設(shè)，認(rèn)為如果手下員工人人充滿(mǎn)干勁、個(gè)個(gè)聽(tīng)話(huà)、滿(mǎn)懷激情、積極主動(dòng)，那么管理制度范本將是一件非常簡(jiǎn)單的事，事實(shí)上，絕大多數(shù)情況下也確實(shí)如此，尤其是那些基本不需要個(gè)人創(chuàng)新的工作。但是，要讓基層員工達(dá)到這樣的狀態(tài)，是非常有難度的，而且是不可控的。遺憾的是，我們很多管理制度范本者將之視為金科玉律，所以我們看到，很多管理制度范本者都成了“勵(lì)志大師”——時(shí)時(shí)刻刻不忘“教育”員工要以這樣的心態(tài)來(lái)工作——把公司的事當(dāng)自己的事。但是卻收效甚微，除了少數(shù)個(gè)別人突然“開(kāi)竅”以外。于是又經(jīng)常看到很多管理制度范本者無(wú)比糾結(jié)——為什么員工總是不聽(tīng)話(huà)呢?這么淺顯的道理都沒(méi)法理解?

    比如說(shuō)，很多管理制度范本者信奉的一個(gè)管理制度范本理念是“我是一切的根源”，認(rèn)為任何員工工作沒(méi)做好，出了問(wèn)題，你不要去找各種理由、借口，“你”才是真正的根源。但是，盡管這樣的道理很多人都懂，并且也都認(rèn)為是正確的，而在日常管理制度范本中，卻基本上無(wú)法落實(shí)、執(zhí)行不了。所以說(shuō)，在我看來(lái)，管理制度范本者可以倡導(dǎo)員工應(yīng)該有積極的心態(tài)、積極主動(dòng)工作，卻不應(yīng)該將管理制度范本有效與否的砝碼建立在員工的“自覺(jué)性”上，這是極不靠譜的管理制度范本方式。

    舉個(gè)例子，很多大型的企業(yè)發(fā)展到一定階段后，會(huì)遇到很多瓶頸，于是要尋找戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、或者管理制度范本轉(zhuǎn)型等，也就是說(shuō)要變革。毫無(wú)疑問(wèn)，變革成功的關(guān)鍵來(lái)自企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)，而變革最大的阻力也來(lái)自于高層領(lǐng)導(dǎo)，民企還好，老板認(rèn)定了的事，自己主推基本上就行，國(guó)企卻不行。這也是為什么國(guó)企改革成功率較低的原因。這個(gè)時(shí)候，我們不能說(shuō)，天天給這些高層領(lǐng)導(dǎo)“上課”，要求他們要轉(zhuǎn)變思維，要有危機(jī)意識(shí)，要與時(shí)俱進(jìn)，要符合潮流，而不能夠固守過(guò)去的老思維、老經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)然，這事可以做，也應(yīng)該偶爾做做，但是不能天天做，更不要期望它能產(chǎn)生實(shí)際效果。

    我們認(rèn)為，更有效的做法是，建立一系列的制度、措施、手段來(lái)“逼迫”這些高層領(lǐng)導(dǎo)去落實(shí)新的政策。比如說(shuō)，公司新戰(zhàn)略，一開(kāi)始肯定是很多人不理解、不支持，那么就要組織大家討論學(xué)習(xí)，不斷的“灌輸”，當(dāng)然，方法可以多樣，同時(shí)，還可以分享一些同行成功的案例，請(qǐng)一些行業(yè)專(zhuān)家一起討論，讓大家對(duì)轉(zhuǎn)型后的企業(yè)有一個(gè)直觀(guān)的預(yù)期，幾次下來(lái)，慢慢地，就會(huì)有更多的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同新的戰(zhàn)略，當(dāng)然，不要期望全部人都認(rèn)同，那是小概率事件，得到絕大多數(shù)人的支持、認(rèn)同就可以了，其它還有一部分人會(huì)在具體執(zhí)行過(guò)程中轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)，當(dāng)然，還有一些人無(wú)法轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)，最后會(huì)選擇離開(kāi)。

    類(lèi)似的，稍有一點(diǎn)常識(shí)的人都知道，管理制度范本中，溝通非常重要，提倡大家要多溝通，部門(mén)間、上下級(jí)間、平級(jí)間都要多溝通等等，但是，這樣的話(huà)常常顯得非常蒼白無(wú)力，極少有人在聽(tīng)了上級(jí)這么一番言論后，就改變自己不擅溝通的行為，積極主動(dòng)去找上級(jí)、找同事溝通。優(yōu)秀的公司則懂得從不同方面為員工建立溝通機(jī)制，搭建溝通平臺(tái)。比如，韓國(guó)三星公司最近公布了美國(guó)新總部的設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)理念和三星傳統(tǒng)的注重等級(jí)觀(guān)念的文化大相徑庭：樓層間留有寬敞的戶(hù)外空間，員工會(huì)不由自主地聚焦于此，三星高管希望通過(guò)這種方式讓工程師和銷(xiāo)售人員打成一片。三星半導(dǎo)體的副總裁斯科特——伯恩鮑姆表示，“最有創(chuàng)意的想法肯定不是在電腦前產(chǎn)生的”，新大樓“不僅為了促進(jìn)合作，還會(huì)增加員工在思想碰撞時(shí)迸發(fā)的創(chuàng)新?！?/p>

    同樣，挪威電信公司Telenor的CEO喬恩——巴克薩斯認(rèn)為，該公司之所以從一個(gè)國(guó)有壟斷企業(yè)變?yōu)閾碛?.5億用戶(hù)的跨國(guó)運(yùn)營(yíng)商，公司奧斯陸總部的辦公設(shè)計(jì)功不可沒(méi)。巴克薩斯認(rèn)為該設(shè)計(jì)讓溝通變得更容易，加快了決策流程，甚至創(chuàng)造了他所說(shuō)的“進(jìn)攻性思維模式”。早在2003年，公司就采取了“辦公桌輪用制”(無(wú)固定工位)，并可以輕松實(shí)現(xiàn)根據(jù)不同任何及參與團(tuán)隊(duì)的需要重新規(guī)劃辦公空間。這在當(dāng)時(shí)絕對(duì)超前。

    空間設(shè)計(jì)的改變之所以奏效，根本原因是思維模式的深刻轉(zhuǎn)變：巴克薩斯將辦公室看做一種溝通工具而非不動(dòng)產(chǎn)，因此戰(zhàn)略、設(shè)計(jì)特性和價(jià)值的重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了成本和效率。通過(guò)空間設(shè)計(jì)增加員工碰撞的幾率，便能提高員工溝通的可能性。數(shù)據(jù)反復(fù)證明，更多碰撞會(huì)帶來(lái)積極結(jié)果。事實(shí)上，無(wú)論員工聊什么內(nèi)容，碰撞總能帶來(lái)積極改變。

    總而言之，雖然管理制度范本的最終目的之一是希望提升員工的工作積極性，內(nèi)生動(dòng)力，積極主動(dòng)。然而，管理制度范本者卻不能將管理制度范本的有效性建立在此基礎(chǔ)之上，而應(yīng)該是建立一套制度、流程、體系等來(lái)確保管理制度范本的目標(biāo)，這才是真正意義上的管理制度范本。