■自有品牌緣起：“山寨”基因的解碼衍生

2008年，有一個詞匯迅速在坊間流傳，它就是“山寨”?！吧秸?a target="_blank" style="color: black;" >文化從IT行業(yè)發(fā)端，迅速蔓延到各個文化和商業(yè)領域，催生了一個又一個的浪潮。“山寨”文化其主要特點表現(xiàn)為仿造性、快速化、平民化。“山寨”產(chǎn)品之所以能迅速流行和其低價、實用是分不開的。檢測“山寨”文化的基因，我們發(fā)現(xiàn)它的DNA或RNA序列中排滿了“低價和模仿”。盡管“山寨”文化流行于2008年，并成為大眾耳熟能詳、津津樂道和茶余飯后的談資，然而，“山寨”文化的基因萌芽卻是很久以前的事情，我們甚至找不到它的源頭，也許，它就是中國文化“拿來主義”的一部分吧。而且，最早嘗試“山寨”文化的并不是IT業(yè)，化妝品行業(yè)早已實踐之，當年寶潔公司的“飄柔”洗發(fā)水縱橫中國市場的時候，不是有很多“漂柔”等“山寨”產(chǎn)品魚目混珠嗎？盡管當時我們并沒有稱之為“山寨”，它們擁有的卻是共同的基因。更強的是，這種發(fā)酵的“山寨”文化已深入到化妝品零售渠道領域，化妝品零售業(yè)自有品牌的產(chǎn)生正是這種“山寨”基因解碼衍生的結果。自有品牌不僅解決了“低價和模仿”的問題，還順勢解決了渠道問題，成為雷人版的“山寨”。

   “山寨”基因其實潛伏在很多行業(yè)和領域，一遇到合適的市場環(huán)境條件就會解碼衍生，化妝品零售業(yè)的自有品牌只不過是其中之一。術業(yè)有專攻，本來好端端的立足于零售業(yè)，為什么要跑到別人的田地里去耕種，而且還是作為一種重要的戰(zhàn)略手段去實施呢？探索化妝品零售業(yè)自有品牌的發(fā)展前景，我們不能不去探討誘發(fā)自有品牌產(chǎn)生的市場因素。

一是利益的誘導。作為一種高品牌附加值的產(chǎn)品，化妝品無疑是毛利率非常高的一個行業(yè)，這對于通常只有10%左右毛利率的零售業(yè)來說，是一個巨大的誘惑。馬克思在論述資本時曾說，如果利潤超過100%，資本愿意冒著絞首的風險。遑論自有品牌的開發(fā)還沒有那么大的風險呢？自有品牌由于營銷成本小，沒有渠道間的價格競爭，充分保證了自有品牌穩(wěn)定的高毛利率，從而拉高了整體店銷商品的平均毛利率，對于零售業(yè)的業(yè)績貢獻不容小覷。屈臣氏曾對其自有品牌的一次降價促銷推廣就能達到20%的力度，其平時的利潤之水深可見一斑。

二是渠道資源的先天優(yōu)勢。自產(chǎn)自銷本是落后的小農(nóng)經(jīng)濟的思維模式，但是，到了零售商手里卻成了渠道扁平化的最好詮釋。這種先天的渠道資源隨時可化為利潤，很多終端化妝品品牌的渠道費率預算高達20—30%，高端化妝品還不只這個數(shù)字。對于零售業(yè)的自有品牌來說，這一塊不必額外付出，化為利潤也好，參與價格競爭也好，都是不言而喻的優(yōu)勢。既然競爭品牌都能從渠道中圖利，自己為何不利用這種先天資源呢？

三是增加談判的籌碼。全球最大的個人護理品零售商屈臣氏自2001年開始著力發(fā)展自有品牌起，短短六七年時間，屈臣氏在國內(nèi)市場的自有品牌品種數(shù)量就達到了1000多個，有了這些自有品牌，屈臣氏同供應商的談判籌碼更高了，底氣更足了，最大化迫使供應商按自己的游戲規(guī)則辦事，從而擴大自己的營業(yè)收入。

四是同類渠道之間競爭的需要。零售業(yè)沒有開發(fā)自有品牌時，其營業(yè)收入主要有兩塊，一是商品供銷價格差產(chǎn)生的利潤收入，即主營業(yè)務收入，二是來自廠家或供應商的各項進場費用。零售業(yè)無時無刻不在商品利潤率、客流量或營業(yè)額、供應商進場費用接受底線之間選擇平衡，以實現(xiàn)多方的共贏局面，但是，這種三方參與的翹翹板游戲玩起來越來越吃力，零售業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢吸引更多客流就需要不斷在商品價格上做文章，價格空間來自于商品毛利率和品牌廠方的費用支持，這點油水早就榨干甚至蒸發(fā)了，零售業(yè)要尋求突破就必須轉移方向，而最佳的方法就是自有品牌的誕生。

化妝品零售業(yè)自有品牌的產(chǎn)生意味著占據(jù)更多更優(yōu)勢渠道資源的“太子黨”橫空出世，品牌間的競爭又多了一些不公正的因素，這對于生產(chǎn)型廠商來說多少會產(chǎn)生一定的影響。誰會是首要的受害者呢？首先不會是國際一線知名品牌，自有品牌要撼動CD、蘭蔻這些國際一線品牌內(nèi)力還遠遠不夠；其次也不會是品牌附加值高的護膚品牌，玉蘭油、歐萊雅等也不會受到太大沖擊，更不會是大部分三四線的小品牌，即便是沒有自有品牌，它們也根本沒有進入這些賣場的資歷，真正受到影響的正是那些國內(nèi)二線的品牌和溢價能力低的品類，比如沐浴露等品類。這些二線品牌于消費者而言沒有忠誠度可供透支，迎頭碰上的卻是“太子黨”的價格阻擊，境況最為堪憂。（未完待續(xù)）

■自有品牌的“小康生活”和適應條件

“天時、地利、人和”是我們通常所言的成功的三大要素，化妝品零售業(yè)自有品牌雖然不是獨占這三大要素，但也是窺破門徑鼎立其中。

天時：化妝品行業(yè)的競爭異?；钴S，隨著競爭的加劇稀釋了消費者對化妝品品牌的忠誠度，尤其是對于中低端化妝品品牌來說，消費者“品牌愚忠”現(xiàn)象不再強烈，品牌之間的轉換是常有的事，一款新穎的包裝，一個觸動人心的概念都可能使消費者朝秦暮楚?！案黝I風騷三五年”是中低端化妝品市場的真實寫照。對于很多品牌來說能活下去就是成功，顯然，自有品牌更具有活下去的基礎?；瘖y品市場的這種品牌位置的風云變幻對生產(chǎn)廠商來說是夢魘，而對自有品牌來說是乘虛而入的機會。同時，中國化妝品行業(yè)經(jīng)過近30的發(fā)展已非常成熟，表現(xiàn)在生產(chǎn)加工上就是OEM運作方式已得以廣泛運用，這對于沒有生產(chǎn)加工廠的自有品牌來說是如虎添翼。市場機會和生產(chǎn)環(huán)境鑄就了自有品牌的天時之基。

地利：沒有多級渠道分銷攤薄產(chǎn)品利潤率，渠道優(yōu)勢自然是化妝品零售業(yè)自有品牌的地利優(yōu)勢，極低的渠道成本讓生產(chǎn)商品牌們望塵莫及。

人和：化妝品零售業(yè)經(jīng)過一輪輪的競爭洗牌，各零售品牌優(yōu)劣之勢已涇渭分明，絲芙蘭、香港莎莎、屈臣氏等是其中的優(yōu)等生代表，這些勝利者不僅是在市場上獲得立足之地，更是立足于消費者的心里，成為消費者心目中的至愛零售品牌。消費者的這種情感或多或少會蔭及子孫——自有品牌，奠定了自有品牌的人和之基。

 “天時、地利、人和”保證了化妝品自有品牌在現(xiàn)階段可以滋潤地過著自己的“小康生活”。

 自有品牌的“天時、地利、人和”可以具體解讀為以下優(yōu)勢：

成本優(yōu)勢：自有品牌的產(chǎn)品開發(fā)策略是模仿，因此，自有品牌沒有研發(fā)成本，沒有市場調(diào)研成本，極低的品牌管理成本、渠道成本和營銷傳播成本，同生產(chǎn)商品牌相比成本優(yōu)勢明顯。

終端零售價格優(yōu)勢：自有品牌在研發(fā)、市調(diào)、渠道、品牌管理、營銷推廣等環(huán)節(jié)成本很低，相當于直接從生產(chǎn)成本過渡到零售價格，這中間有著巨大的利率差，這些利率差一部分作為經(jīng)營利潤，一部分參與價格競爭，因此，同生產(chǎn)商品牌相比自有品牌的終端零售價格有著巨大的優(yōu)勢。

信譽優(yōu)勢：相對于一些缺乏傳播溝通的三線品牌來說，有零售商的企業(yè)品牌做背書的自有品牌多少具備一些信譽優(yōu)勢，這些信譽優(yōu)勢可以消除消費者對品牌質(zhì)量的懷疑，從而滿足消費者對品牌最低層次的需求，這是很多三線品牌無法比擬的。

陳列優(yōu)勢：在自己的一畝三分地上當然不費吹灰之力就占據(jù)了更好的陳列位置，更大的陳列排面，更生動化的終端形象，這些都是催生自有品牌銷量的有力保證。

資金賬期優(yōu)勢：生產(chǎn)商品牌所謂的貨款賬期問題在自有品牌這里不存在，同生產(chǎn)商品牌相比自有品牌沒有資金上的壓力，能更快地實現(xiàn)資金的周轉。

終端促銷推廣優(yōu)勢：我的地盤我做主。不論是促銷力度上還是促銷所動用的賣場資源方面，自有品牌的優(yōu)勢都是生產(chǎn)商品牌無法比擬的。

無末位淘汰之憂：保證了自有品牌能活下去，在“各領風騷三五年”的化妝品市場，活下去的品牌就是成功的品牌。

同時，自有品牌還可以在包裝方面進行創(chuàng)新，在上述優(yōu)勢基礎上錦上添花。

但是，并不是任何一家零售商都可以推出自有品牌，以期過上安閑的“小康生活”，化妝品零售業(yè)推出自有品牌必須認真考慮以下條件是否成熟。

一是零售商渠道的數(shù)量是否足夠的多。開10家、8家化妝品連鎖店就想開發(fā)自有品牌風險是很大的。網(wǎng)點稀少往往意味著銷售力偏弱，為降低風險只能限制生產(chǎn)規(guī)模，減少包材的訂購量及成品的生產(chǎn)量，這必將導致產(chǎn)品以及管理成本上升，削弱自有品牌的零售價格優(yōu)勢。

二是零售商的企業(yè)品牌具備一定的美譽度和很強的銷售能力。否則怎能帶動自己推出的產(chǎn)品品牌？像絲芙蘭、莎莎、屈臣氏等都是強勢零售品牌，嬌蘭佳人是個例外，它是先推軍獻、婷美等產(chǎn)品品牌，而后才發(fā)展零售業(yè)態(tài)。一些區(qū)域性的化妝品連鎖專營店也嘗試著搞自有品牌，但鮮有成功的例子。

三是慎重選擇自有品牌的品類。價格敏感度高的、品牌附加值低而價格空間大的品類優(yōu)先選擇。比如沐浴露類、中低端護膚品之類，而對于品牌認同感比較高的護膚品類，要慎重涉及、認真對待。

四是自有品牌的市場定位必須同零售業(yè)自身的市場定位相結合。消費者對零售店的品牌形象認知已初步形成，零售業(yè)推出的自有品牌的市場定位一定要符合消費者對零售店的形象認知。絲芙蘭、莎莎作為高端化妝品零售店，它的自有品牌無論從價格、包裝、專柜形象等方面必須匹配自己零售店的品牌形象，同理，屈臣氏開發(fā)的化妝品類也必須吻合自己的市場定位，否則，錯位經(jīng)營是不被消費者認可的。

零售業(yè)一定要理智地定位自有品牌的地位，認清自己，擺正自有品牌和其他生產(chǎn)商品牌的關系，不要被眼前的“小康生活”沖昏了頭腦，須知，經(jīng)營好自己的零售業(yè)才是第一位的戰(zhàn)略，自有品牌戰(zhàn)略只能是第二位，是為了實現(xiàn)第一戰(zhàn)略目標而設立的。（未完待續(xù)）

■開而不艷的溫室之花

自有品牌之所以能很好地生存，一個很重要的原因就是它不存在其他生產(chǎn)型企業(yè)品牌面臨的最為棘手的渠道問題，可以說，自有品牌是在自家溫室里肥水澆灌下長出的一朵溫室之花，它開而不艷，離開了這個溫室，它的生命力很脆弱，很快會枯萎而死。自有品牌要想成長必須走出溫室，參與市場競爭，而參與競爭就必須突破以下制約其發(fā)展壯大的瓶頸問題。

產(chǎn)品質(zhì)量。不管是屈臣氏還是莎莎，都沒有自己的產(chǎn)品研發(fā)團隊，更沒有自己的生產(chǎn)工廠，其自有品牌產(chǎn)品均來自于OEM代加工工廠。OEM代加工的缺點也常常表現(xiàn)為質(zhì)量不穩(wěn)定。同時自有品牌為了參與價格競爭，還會壓縮其產(chǎn)品生產(chǎn)成本，這樣生產(chǎn)出來的貼牌產(chǎn)品就更難確保質(zhì)量穩(wěn)定了。

品牌形象。2005年3月27日，香港莎莎化妝品店中國內(nèi)地首店在上?；春Ｖ新烽_業(yè)時，遭遇了國際一線品牌集體缺席的尷尬局面，香港莎莎的上海首店內(nèi)銷售的化妝品包括自有品牌和獨家代理品牌大約只有40個品牌，而沒有CD、香奈兒、蘭蔻等國際一線品牌，讓消費者們滿臉疑惑：這還是香港莎莎嗎？消費者們乘興而來失興而歸。

國際一線品牌的集體缺席宣告了香港莎莎內(nèi)地第一炮的啞火。對于國際一線品牌的缺席，香港莎莎方面給出的解釋是：“由于開店時間倉促，目前尚在和各大品牌的代理商洽談之中，將會逐步將這些品牌引入香港莎莎上海店中?！钡腋敢庀嘈懦嗽蛑庀愀凵苍S想借機對其自有品牌和獨家代理品牌進行一次形象檢驗，香港莎莎希望以其自有品牌的成功來左右國際一線品牌的供貨及零售價格，而事實證明這次檢驗或圖謀以自有品牌和獨家代理品牌失敗而告終。這則事例說明了無論零售業(yè)的企業(yè)品牌是多么響亮，都不能給其自有品牌帶來超出消費者接受限度的美譽度，離開了國際一線品牌的滋養(yǎng)，再知名的零售品牌也會營養(yǎng)不良。

品牌的專業(yè)化管理。化妝品是一個高度成熟的行業(yè)，品牌完全化競爭要求企業(yè)對品牌的管理非常專業(yè)，現(xiàn)在的化妝品行業(yè)無論是大公司還是小企業(yè)都給自己的品牌配置了品牌經(jīng)理，對品牌進行專業(yè)化的規(guī)劃運作。零售業(yè)比如屈臣氏也認識到了品牌管理的重要性，給自己的自有品牌設置了品牌經(jīng)理。化妝品零售業(yè)自有品牌導入正規(guī)的品牌管理給一部分品牌力脆弱的生產(chǎn)廠家?guī)砭薮蟮?a target="_blank" style="color: black;" >壓力，夸張點說是它們的夢魘。不是流行這樣一句話嗎：“流氓不可怕，可怕的是流氓有文化。”當自有品牌有文化的時候，才是自有品牌吹響號角的時候。

渠道制約。但是，化妝品生產(chǎn)廠家也不要被自有品牌的專業(yè)化管理嚇破了膽，自有品牌的專業(yè)化管理固然提升了其品牌形象，促進了銷售，然而，自有品牌的經(jīng)營定位和限制條件將使得它們很難像生產(chǎn)廠商那樣打造出一個消費者眼里個性鮮明清晰的品牌。那么，是什么因素制約了零售業(yè)自有品牌管理很難提升到一個高度呢？

一是零售業(yè)自有品牌的多元化格局。零售業(yè)的自有品牌涉及到很多領域，是典型的多元化發(fā)展，像屈臣氏從食品、飲料到化妝品等都有涉及，這么多品類即便是對專業(yè)品牌運作公司而言也是一件棘手的事情，零售業(yè)的資源不足以管理好這些自有品牌?；瘖y品自有品牌作為眾多自有品牌之一也難逃管理不力這種結局。

二是零售業(yè)的業(yè)態(tài)定位決定了零售經(jīng)營才是首要的戰(zhàn)略，而自有品牌的出現(xiàn)是作為零售業(yè)態(tài)經(jīng)營利潤的補充，是從屬地位的，也就是說零售經(jīng)營和自有品牌是頭和尾的關系，現(xiàn)階段不可能發(fā)展成尾大于頭的局面，這不符合零售商的利益。

三是如果進行完全專業(yè)化的運作還需要突破渠道的制約。零售業(yè)自身的渠道永遠是渠道系統(tǒng)中很小的一部分，不突破自有渠道就難以有更大的銷量，沒有更大的銷量就不能支撐必要的傳播溝通費用，沒有有效的傳播溝通，品牌形象等各項品牌指標就難以提升到消費者認同的地步。

退一步講，即便是自有品牌為了做大而放棄原來的戰(zhàn)略，實施渠道突破，進入更多的同行業(yè)渠道，自有品牌在突破渠道壁壘時仍然面臨以下結局和考驗：一是不被有競爭關系的渠道商接受。渠道的競爭關系使某一渠道的自有品牌很難被同行業(yè)接受，渠道商的身份這時反而成了桎梏；二是更高的進入門檻。即便是被獲準進入，渠道商也會要求更多的支持條件，以獲得對等的競爭優(yōu)勢；三是資金向生產(chǎn)領域、營銷傳播領域分散，資金壓力加劇甚至危及零售經(jīng)營業(yè)務；四是人力配置將形成尾大局面，蠶食經(jīng)營利潤。

有人提出，零售渠道商之間的戰(zhàn)略結盟或許是自有品牌實現(xiàn)渠道突破的最佳途徑，并設想A、B超市里面互相發(fā)現(xiàn)對方的自主品牌，或者A、B兩個連鎖超市共同研發(fā)推廣AB品牌的商品，既競爭又合作。的確，比進行專業(yè)的品牌管理更可怕的是渠道零售商之間的結盟，這種戰(zhàn)略結盟使自有品牌有效突破渠道阻礙，擴大同消費者見面的機會，有力地促進自有品牌的騰飛。但是，坦率地說零售業(yè)態(tài)的相互結盟并不是一件很容易的事情，從實際操作層面來看，受制于太多方面的因素。一是零售業(yè)態(tài)的市場成熟度，是否已到了從競爭走向競合的市場階段；二是零售商自身發(fā)展的健康狀況，不健康意味著合作存在巨大風險；三是結盟的零售商數(shù)量，多則交叉管理異常困難，少則意義不大；四是結盟的自有品牌規(guī)模，全結盟還是部分結盟？五是利益的協(xié)調(diào)，銷售過程中將有很多的情況出現(xiàn)，每一種情況都可能出現(xiàn)利益的博弈，處理不好就會從合作關系走向敵對的狀態(tài)。還有更多我們無法預料的影響雙方關系情況出現(xiàn)。如果渠道商之間真能將這些問題有效地協(xié)調(diào)好，我看天下賣場“只此一號，別無分號”的“大同世界”也就可能出現(xiàn)了。國外發(fā)展很成熟的零售賣場之間也鮮有渠道間結盟的現(xiàn)象，國內(nèi)零售商進行渠道結盟的勝算能有幾何呢？
    因此，自有品牌雖然有發(fā)展壯大的愿望，但風險遠大于收益，這是零售商這個角色不愿意看到和嘗試的。

自有品牌的戰(zhàn)略定位和遺傳基因決定了自有品牌的未來高度，所以說無論自有品牌采取什么樣的方法，最終只能是做到更好，要想在化妝品行業(yè)中拔得頭籌是癡人說夢，自有品牌注定了只能成為自家溫室里開而不艷的溫室之花。

單一的自有品牌不大可能做大，但不妨礙零售業(yè)的自有品牌群集體發(fā)揮創(chuàng)造利潤的作用，這才是零售業(yè)應該關注的方向。

■自有品牌的愛情軌跡和自律

零售業(yè)的自有品牌一開始對于消費者而言就像是一場沒有愛情的婚姻，消費者接受它往往不是出于內(nèi)心的喜愛。消費者之所以接受它一是零售商捆綁見面的結果，零售商用半個裁判員的身份讓它的“太子黨”同消費者“拉郎配”；二是自有品牌價格實惠的誘惑力，以價格魅力抵消品牌忠誠。先“結婚”而后“戀愛”，這就是自有品牌的愛情軌跡。對于品牌敏感度不高的領域或者品牌低附加值領域，自主品牌是一項不錯的選擇，但是對于品牌高附加值領域來說，零售業(yè)的自有品牌風光不再，自有品牌在張揚品牌價值層面上只實現(xiàn)了最基本的功能性利益主張，而更為消費者看重的情感性利益和自我表現(xiàn)型利益主張方面沒有得到實現(xiàn)。

只有親情而沒有愛情，這也許正是消費者對自有品牌的真實感受。

盛宴和雞肋只是一步之遙，自主品牌像一條黑魚，打破了生產(chǎn)商才是品牌所有者的單一局面。但是，正是因為消費者對自有品牌的感受只有親情而沒有愛情，所以，自有品牌需要自律，不要盲目擴大在商品結構中所占的權重比。缺乏自律的結果是連親情也丟了，自有品牌的“小康生活”也就不保。自律的總原則是保持品牌結構的生態(tài)平衡，使知名品牌和非知名品牌、一線品牌和二三線品牌呈現(xiàn)和諧共處的動態(tài)平衡局面。

自有品牌無論貨品多么豐富，滿足的只是消費者的部分利益訴求，個性化的需求和自我表現(xiàn)型的品牌價值實現(xiàn)還需要更多的專業(yè)品牌去填補。那么，自有品牌在整個商品種類中占比多少比較合適呢？按照國際零售業(yè)成功操作自有品牌的經(jīng)驗來看，自有品牌占到賣場商品種類的20％是一個比較合理的結構。也有高達30%的，像香港莎莎在品牌結構上，70%是專業(yè)美容品牌和高檔化妝品牌，30%是自有品牌及獨家代理品牌，這也與化妝品店相對于綜合性賣場來說商品品種少有關。目前在國內(nèi)，超市自有品牌尚處于起步階段，僅占總銷售額的0.5％，遠未達到20%的市場份額，因此，中國的連鎖零售企業(yè)自有品牌還有較大的發(fā)展空間，只是自有品牌在發(fā)展過程中不要被大好形勢沖昏了頭腦而忘了自律。