第一講 直線經(jīng)理人力資源管理的認知——角色歸位

職責明晰

1.1  非人資部門HR管理的重要性

1.1.1 討論：日常工作中的困惑

1.1.2  非人資部門的特點

1.1.3  HR對直線經(jīng)理的重要性

1.2  什么是人力資源管理

1.2.1  人力資源管理的內(nèi)涵

1.2.2  可持續(xù)發(fā)展的DNA：經(jīng)營人才與經(jīng)營客戶

1.2.3  案例：知名企業(yè)人才觀（保潔、GE等）

1.3  人力資源管理的定位與角色

1.3.1  人力資源管理職能的演變

1.3.2  人力資源管理的六大角色

1.4  HR管理中的職責分工

1.4.1  直線經(jīng)理對HR使用的正確觀念

1.4.2  縱向：HR管理中各層級的職責分工

1.4.3  橫向：直線經(jīng)理與人力資源部門的分工

1.5  直線經(jīng)理應(yīng)具備的八項HR技能

1.6 實戰(zhàn)演練：HR管理中有哪些職責錯位？

第二講 部門崗位管理與人才需求規(guī)劃——工作分析

需求有度

2  

2.1 互動：你是否經(jīng)常遇到這樣的困惑？

2.2  什么是工作分析

2.2.1  工作分析在HR管理中的作用

2.2.2  工作分析的四大步驟

2.2.3  工作分析的五大應(yīng)用領(lǐng)域

2.2.4  工作分析的六種方法及優(yōu)缺點

2.3  如何編寫崗位說明書

2.3.1  崗位說明書的模板及編寫流程

2.3.2  步驟一：崗位基本信息

2.3.3  步驟二：崗位使命描述

2.3.4  步驟三：主要職責

2.3.5  步驟四：任職資格

2.3.6 實戰(zhàn)演練：部門崗位說明書編寫

2.4  如何制定部門人才需求規(guī)劃

2.4.1  人才需求規(guī)劃的制定過程

2.4.2  部門人力需求規(guī)劃編制流程

2.4.3 實戰(zhàn)演練：部門人才需求計劃編制

第三講 人才甄選標準與素質(zhì)模型開發(fā)——人崗匹配

精準鎖定

3  

3.1 思考：選對人重要還是培養(yǎng)人重要？

3.2  企業(yè)需要什么樣的人才

3.2.1  人才命中率“4S”思考模型

3.2.2  案例：英特爾、微軟、寶潔的用人標準

3.2.3 案例分析；兩個業(yè)務(wù)人員的比較

3.3  素質(zhì)模型的重要作用

3.3.1  素質(zhì)詞典及素質(zhì)模型示例

3.3.2  素質(zhì)模型在HR體系中的作用

3.3.3  素質(zhì)模型與任職資格、勝任力評價的區(qū)別

3.4  素質(zhì)模型構(gòu)建的流程和方法

3.4.1  素質(zhì)模型構(gòu)建的七種方法

3.4.2  素質(zhì)模型建立的一般性流程

3.4.3  行為事件訪談法BEI的應(yīng)用

3.4.4  素質(zhì)的編碼及提取、分級

3.4.5  案例：“責任心”的分級示例

3.5 實戰(zhàn)演練：素質(zhì)的提取及要項分級演練

第四講 直線經(jīng)理如何提高面試精準度——識人相人

獨具慧眼

4  

4.1  招聘流程及渠道分析

4.1.1  招聘流程及直線經(jīng)理的分工

4.1.2  招聘渠道的選擇與利弊分析

4.2  面試前應(yīng)做好哪些準備工作

4.2.1  面試的流程優(yōu)化

4.2.2  面試工作三步曲

4.2.3  面試前的四項準備工作

4.2.4  面試常用的六個維度

4.2.5  素質(zhì)模型在面試中的應(yīng)用

4.2.6 演練：如何根據(jù)維度設(shè)計面試計劃

4.3  面試中的主要甄別技術(shù)

4.3.1  各種測評技術(shù)的效度對比

4.3.2  結(jié)構(gòu)性面試要點及舉例

4.3.3  行為面試法的要點及舉例

4.3.4  情景面試及舉例

4.3.5 案例分析：寶潔公司的經(jīng)典八問

4.4  面試中的問話技巧

4.4.1  常犯的面試錯誤

4.4.2  問話技巧舉例

4.4.3  識別“非語言信息”

4.5  面試者信息整合及甄選決策

4.6 實戰(zhàn)演練：模擬面試

第五講 直線經(jīng)理如何有效培育下屬——教練輔導(dǎo)

育才有方

5  

5.1  案例分析：忙碌的劉主管

5.2  部屬培育的4W

5.2.1  What-何為部屬培育

5.2.2  Why-為什幺要進行部屬培育

5.2.3  Who-誰來進行部屬培育

5.2.4  Which-什么樣的員工需要重點培養(yǎng)

5.3  部屬培育的三種模式及優(yōu)缺點對比

5.4  模式一：SDP自我啟發(fā)成長：核心要點

5.5  模式二：OJT現(xiàn)場訓(xùn)練

5.5.1  OJT在崗技能輔導(dǎo)五步法

5.5.2  員工需要輔導(dǎo)的時機

5.5.3  如何進行針對性輔導(dǎo)

5.5.4  OJT教導(dǎo)的三大要領(lǐng)

5.5.5

實戰(zhàn)演練：如何輔導(dǎo)以下六種員工？

5.6  模式三：OFF-JT集中訓(xùn)練

5.6.1  OFF-JT的培育步驟

5.6.2  培訓(xùn)體系建設(shè)的系統(tǒng)方法

5.6.3  挖掘部屬培訓(xùn)需求的五大方法

5.6.4  基于三種培訓(xùn)模式的培訓(xùn)體系建設(shè)（示例）

5.6.5  素質(zhì)辭典及課程體系開發(fā)（示例）

5.7

情景研討：下列情形，哪種部屬培育方案最佳？

第六講 直線經(jīng)理如何進行績效管理——承上啟下

螺旋上升

6  

6.1 分組討論：實際工作中遇到的績效問題

6.2  什么是績效管理

6.2.1  案例分析：水庫的故事

6.2.2  績效管理與績效考核的區(qū)別

6.2.3  績效管理的PDCA循環(huán)

6.3  直線經(jīng)理在績效管理中的職責分工

6.4  績效管理的核心思想及工具應(yīng)用

6.4.1  故事：黑熊和棕熊

6.4.2  核心思想：要什么就考什么

6.4.3  四種常用績效管理工具簡介

6.4.4  目標計劃考核示例

6.4.5  目標制定的SMART原則

6.5  績效目標分解的三種方法

6.5.1 案例分析：為什么銷售量增加但公司虧損？

6.5.2  方法一：縱向分解法（舉例）

6.5.3  方法二：橫向分解法（舉例）

6.5.4  方法三：時序分解法（舉例）

6.5.5 實戰(zhàn)演練：部門績效目標的制定

6.6  指標提煉的四種方法

6.6.1 案例分析：為什么司機不愿意出車？

6.6.2  方法一：操作崗位-QQTC法（舉例）

6.6.3  方法二：業(yè)務(wù)崗位-產(chǎn)出倒推法（舉例）

6.6.4  方法三：管理崗位-羅列篩選法（舉例）

6.6.5  方法四：校正補充-缺陷分析法（舉例）

6.6.6 實戰(zhàn)演練：提煉本部門的關(guān)鍵績效指標

第七講 直線經(jīng)理如何有效激勵下屬——洞悉人性

妙用激勵

7  

7.1  什么是激勵

7.1.1  思考：最有效的激勵

7.1.2  激勵的內(nèi)涵及原理

7.2  激勵理論的發(fā)展歷程

7.2.1  一個改變?nèi)蚬芾砟Ｊ降墓适?

7.2.2  赫茨伯格的雙因素理論

7.2.3  需要層次理論和其他理論的整合

7.3  激勵的方法和原則

7.3.1  常見的20種激勵方法

7.3.2  領(lǐng)導(dǎo)者常犯的十大激勵錯誤

7.3.3  領(lǐng)導(dǎo)者日常激勵的八大原則

7.4

實戰(zhàn)演練：一分鐘激勵

第八講 直線經(jīng)理如何留住優(yōu)秀人才——留人有道

不拘一格

8  

8.1  如何能獲得員工的最大承諾

8.1.1  幫助員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃

8.1.2  工作輪崗用活人才挖掘潛力

8.1.3  加強梯隊建設(shè)給人晉升空間

8.2  人才保留五步法

8.2.1  塑造魅力——領(lǐng)袖品格留人

8.2.2  愿景激勵——企業(yè)文化留人

8.2.3  用心待人——親情感化留人

8.2.4  溝通無阻——團隊氛圍留人

8.2.5  優(yōu)者有股——事業(yè)共享留人

實戰(zhàn)演練：人才流失的根源分析及應(yīng)對策略