（一）“看板”生產(chǎn)制在精益生產(chǎn)的JIT生產(chǎn)體系中看板是制止過量生產(chǎn)，傳遞生產(chǎn)與物流搬運指示信息，管理控制在制品（物料）的管理與改善工具?？窗?a target="_blank" style="color: black;" >生產(chǎn)制在現(xiàn)場的推行應具備相應的基礎(chǔ)條件：①建立“拉動式”的生產(chǎn)物流體系；②在整個工藝流程中規(guī)劃“看板”的傳遞方式與存儲區(qū)域；③在制品（毛坯或零部件）的存儲要有明確的區(qū)域與量化標準；④嚴格遵守生產(chǎn)與物流搬運指示信息由看板傳遞的運行規(guī)則；⑤要配置相應的看板傳遞、存放的道具?？窗寮茸鳛橐环N信息傳遞的工具，也是對在制品（毛坯或零部件）管理的工具。其發(fā)行數(shù)量體現(xiàn)了對在制品（毛坯或零部件）存儲量的控制，遞減發(fā)行數(shù)量的改善活動實質(zhì)體現(xiàn)為降低在制品（毛坯或零部件）存儲量的改善活動。工序間在制品的存儲量分別由：后工序需求量、生產(chǎn)批量、生產(chǎn)周期、生產(chǎn)保證周期等多因素決定。外制零部件（毛坯）的存儲量分別由：生產(chǎn)需求量、訂貨周期、供貨周期、供應保障周期等多因素決定。降低在制品（毛坯或零部件）存儲量的改善活動要從上述各因素的改善活動入手，如果盲目的減少數(shù)量會使看板不是改善的“利器”反而會成為“兇器”

（二）小批量生產(chǎn)批量生產(chǎn)的經(jīng)濟曲線說明：產(chǎn)量越大、產(chǎn)量增長率越高，產(chǎn)品成本越低、降低生產(chǎn)成本速度越快。在經(jīng)濟高速增長時期或在需要大于供給時期已得到證實，特別是美國汽車業(yè)早期采用的少品種、大批量生產(chǎn)來降低產(chǎn)品成本的方法。隨著經(jīng)濟的高速發(fā)展和市場的成熟，市場的需求頻繁變化，這就使“盡量擴大生產(chǎn)批量，以求得數(shù)量效益”的生產(chǎn)方式變得不適用。在精益生產(chǎn)中為適應“多品種、少批量、短交期”的市場需求，生產(chǎn)系統(tǒng)追求柔性與快速反應能力；普遍采用“多頻次，少批量、混線”的生產(chǎn)與搬運作業(yè)。在此情況下，勢必造成換產(chǎn)頻繁，制造成本提高；但在必須采取這種作業(yè)方式條件下，縮小生產(chǎn)批量的改善著眼點勢必集中在解決快速換產(chǎn)、縮短換產(chǎn)時間的改善活動上。

（三）縮短生產(chǎn)周期為達到降低在制品的存儲量與快速對應市場需求的目標，縮短制造系統(tǒng)的反應周期至關(guān)重要。在制造系統(tǒng)中包括三個過程周期，即生產(chǎn)信息處理周期、生產(chǎn)周期、銷售物流周期?？s短生產(chǎn)信息處理周期的改善活動，可以采用“看板”或ERP系統(tǒng)作為信息傳遞的工具將得到良好的效果?？s短銷售物流周期的改善活動，隨著社會物流資源的整合將有所改善，如第三方物流企業(yè)的發(fā)展。生產(chǎn)周期的長短取決于兩個因素，即各工序生產(chǎn)能力與生產(chǎn)作業(yè)、物流搬運的組織形式。提升生產(chǎn)能力的改善活動，大部分與技術(shù)改造工作密切相關(guān)，要求進行大量的資金投入，企業(yè)負擔較重。生產(chǎn)作業(yè)、物流搬運組織形式的改善活動，是對生產(chǎn)組織形式的變革，資金投入很低適于企業(yè)的推行。

（四）“均衡化”生產(chǎn)（計劃）組織針對市場需求的不均衡，銷售需求計劃也無法實現(xiàn)均衡。如果單純的追求市場的不均衡與及時需求而采用成品大量庫存作為協(xié)調(diào)，會造成庫存成本的上升與產(chǎn)品滯銷的風險，只會降低利潤率。反之片面的追求成品與在制品的降低，減少產(chǎn)品滯銷的風險，使生產(chǎn)計劃完全執(zhí)行銷售計劃；造成個性化生產(chǎn)頻繁、失去批量經(jīng)濟性，也會增加管理成本使制造成本上升。因此，在成本競爭日趨激烈的狀態(tài)下，對于企業(yè)的成本管理不可只局限于自身內(nèi)部而是要擴展到整條供應鏈的管理。作為供應鏈中的一個“結(jié)點”企業(yè)為降低采購成本，其中一種方法是在加強自身市場預測能力與設(shè)定合理成品、零部件（毛坯）存儲的條件下，引入“均衡生產(chǎn)”的理念對自己生產(chǎn)組織與幾級供貨企業(yè)的供貨規(guī)則進行改善活動，實施供應鏈管理，協(xié)助前工序降低制造成本，達到降低本工序采購成本的目的。決前工序在制品存儲量的各項因素中，后工序日需求量波動越大、物流搬運越不頻繁等速；造成前工序為保證其需求量與供貨周期，在制品的存儲量過大；人、設(shè)備等資源的配置越不均衡，制造成本越高。從供應鏈管理的理念出發(fā)，前、后工序應是一種互利合作、雙贏的經(jīng)營戰(zhàn)略。這就要求，后工序向前工序提出的供貨（生產(chǎn)）需求計劃要進行整合改善活動。其關(guān)鍵是要求后工序在生產(chǎn)周期內(nèi)向前工序提出的產(chǎn)品需求達到恒定與領(lǐng)取的頻繁等速，實現(xiàn)品種與數(shù)量的均衡；前工序按后工序的要求準時、勻速的生產(chǎn)產(chǎn)品。這就要求①后工序向前工序提出“均衡”的生產(chǎn)需求計劃，，即按制定的零部件（毛坯）的領(lǐng)取搬運物流規(guī)則（供貨批量、供貨周期、供貨時機、存儲規(guī)模、存儲方式等）均衡組織物流供應；同時對需求零部件（毛坯）的生產(chǎn)消耗也要實現(xiàn)“批量”均衡；即按制定的生產(chǎn)管理規(guī)則（換產(chǎn)頻次、生產(chǎn)批量、生產(chǎn)周期等）均衡組織生產(chǎn)。②前工序按后工序需求的供貨規(guī)則，按制定的生產(chǎn)管理規(guī)則（生產(chǎn)時機、生產(chǎn)批量、生產(chǎn)周期等）均衡組織生產(chǎn)；同時，對本工序零部件（毛坯）需求的供應可采用后工序?qū)ψ陨淼墓锪饕?guī)則