在歐派的經(jīng)銷商體系內(nèi)流傳這樣兩句話：“在歐派你可以不認識姚良松，卻不可以不認識徐國剛。姚董給了我們一個賺錢的機會與平臺，而徐老師卻給了我們一套如何更好賺錢的方法。”

這兩句話令我們驚嘆之余充滿好奇，渴望去認識徐國剛，了解他的從業(yè)經(jīng)歷，以及他所建立的一套如何更好賺錢的方法，他對培訓的研究與思考。與其我們?nèi)ゲ聹y，不如由他一一詳談。

我們把自己定位為顧問，其實就是企業(yè)的醫(yī)生。顧問的工作是幫企業(yè)診斷難題，給出解決的方法和思路。這和治病的一般原理是相通的。治病，要“尋根探源”，治病要治根。阻礙企業(yè)發(fā)展的病根在那里，要“尋”其規(guī)律，“治”其“根”。

棄醫(yī)從商，進雙葉入歐派

我本是學醫(yī)療出身。19歲就開始參加工作，在醫(yī)院當了三年的醫(yī)生，后來覺得醫(yī)生的成長太慢。那時我好讀書，發(fā)現(xiàn)對經(jīng)商興趣濃厚，覺得自己應(yīng)該去經(jīng)商。于是給自己設(shè)定了一個目標——經(jīng)商，做大生意?；趯ψ陨項l件和能力的分析，我函授了四年本科經(jīng)濟管理學位，為自己準備了一塊敲門磚。在四年里邊學習邊工作，期間接觸過很多事物，改變了自身的許多觀念。

拿到畢業(yè)證之后，我就進了雙葉家具，直接做店面銷售經(jīng)理，一做就是八年。期間曾經(jīng)過1年的商，但后來老板又請我回去替他管理代理歐派事宜。2年的代理歐派事宜，給了我一個從雙葉過度到歐派的緩沖期。

從雙葉到歐派，我一直在研究兩方面的工作，一方面是賣場管理，另一方面是培訓體系。不管雙葉的直營，還是歐派的代理，都是連鎖經(jīng)營，這就需要去研究賣場管理。在歐派主要研究培訓體系。受醫(yī)療學習的影響，醫(yī)生的系統(tǒng)思維模式對我的研究影響很大。這種尋根探源的系統(tǒng)思考能力再加上自己喜歡研究個性，成就了今天的我。

抓住顧客的心，做好賣場營銷

賣場營銷中，產(chǎn)品固然重要，但核心是顧客。我們要研究顧客為什么買或為什么不買，決定因素是什么？是顧客的“心”，他真正的購買動機來自于他自身?；陬櫩偷摹靶摹?，要做好專賣店銷售，我們就要去深究如何去引爆顧客需求點。即他的內(nèi)心需求，幫助顧客研究他的內(nèi)心需求點，明確其購買目的，滿足實際需求。

家具和櫥柜都屬大宗類消費品，顧客在購買之前需要學習了解，貨比三家。此時，作為商家要抓住機會，引爆顧客的需求點，促成接單。首先要樹立標準，使顧客可以通過這個標準作對比，選擇適合其自身的產(chǎn)品。其次幫顧客明確購買目的，包括柜體高度、運行的路線、安裝設(shè)計等各個環(huán)節(jié)。顧客的櫥衣柜知識有限，限制了他購買目的的明確性。這就需要我們?nèi)皖櫩头治雒鞔_，挖掘明確其購買目的。根據(jù)顧客的特點和需求，為其量身定做，實現(xiàn)顧客內(nèi)心理想的櫥衣柜，構(gòu)建顧客想要的生活方式。

要做好這兩方面，就必須系統(tǒng)的從整體去看問題，從整體去解決問題。結(jié)合自身產(chǎn)品的特點，把握顧客的特點和需求，引導顧客，滿足顧客的“心”。當年歐派根據(jù)這種系統(tǒng)的思維模式，調(diào)整了銷售方式，使賣場經(jīng)營不善的問題迎刃而解，月銷售業(yè)績從不到1萬元上升至40多萬元。

構(gòu)建培訓體系，標準化管理

剛進入歐派的時候，我是區(qū)域經(jīng)理，工作很單調(diào)。盡管我也做得很好，但不是我想要的工作。我喜歡富有創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)性的工作。

當時歐派的年銷售總額才2億多元，卻有一個雄心勃勃的目標：年銷售20億元。歐派要實現(xiàn)這個目標，就必須規(guī)范化經(jīng)營、標準化管理，提高產(chǎn)業(yè)化核心競爭力。但那時歐派的加盟商各自為政，沒有形成一個統(tǒng)一的標準。當時歐派總經(jīng)理劉學旦有些無奈地對我說：“我也想規(guī)范化經(jīng)營和提高產(chǎn)業(yè)化核心競爭力，但是沒有人才?！倍?guī)范化、管理化，首先要培訓。我說我可以，就這樣我進了歐派的培訓部，擔任培訓中心總監(jiān)。

進入歐派培訓部，我首先研究怎么能夠最大化地讓大家快速的投入進來?；跉W派當時的情況，銷量問題是主要矛盾。于是決定先提升穩(wěn)定銷量，銷量持續(xù)穩(wěn)定后，再抓標準化管理問題。

在歐派的四年時間里，我主要研究四個問題。第一培訓體系，包括自身的培訓體系，以及其和公司戰(zhàn)略如何結(jié)合、如何把戰(zhàn)略落地。這點需要先統(tǒng)一經(jīng)銷商的思想，培養(yǎng)員工的職業(yè)執(zhí)能、職業(yè)操作能力。接下來要如何大范圍迅速的推廣，當時研究出了一種區(qū)域集中推廣模式，現(xiàn)今這種模式普遍被行業(yè)所借鑒。第二如何訓練老板（經(jīng)銷商）和店長。開始時，我們從外面聘請講師來培訓，但發(fā)現(xiàn)講師的內(nèi)容空乏，缺乏實際意義。于是決定自己培養(yǎng)講師，開始研究如何去培養(yǎng)，組建自己的培訓團隊，使我們的團隊從開始時的6人一直增加到近50人。第三主動營銷。第四打造樣板店，做好促銷活動

研究出6大促銷渠道：家裝合作、異業(yè)聯(lián)盟、小區(qū)推廣、展會營銷、團購、網(wǎng)銷。第五標準化管理，如何更好的連鎖經(jīng)營，打造樣板店，并把它推廣出去。

這櫥衣柜行業(yè)目前培訓能形成體系化的只有歐派一家。體系的根本是企業(yè)管理，不能依賴于人，要依賴機制。歐派的培訓部作為人才輸出部門，培訓老師也是人才輸出。培訓老師已成熟，就離職，結(jié)果培訓部老是缺人。那就要構(gòu)建培訓體系，不管誰來誰走都不會對培訓部有很大的影響。我們培訓部是鐵打的“營盤流水的兵”。要把營盤建牢固，需要建設(shè)好課程體系、教學體系和內(nèi)部管理體系三大體系。

導入企業(yè)不同發(fā)展階段的成功因子

這幾年，我一直在研究企業(yè)不同發(fā)展階段的主要矛盾點。不管是雙葉家具，還是歐派，都是加盟連鎖的管理模式。他們共同的發(fā)展規(guī)律是什么，在其不同發(fā)展階段中存在哪些矛盾點。通過研究，根據(jù)企業(yè)的年銷售額我發(fā)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展存在以下發(fā)展規(guī)律。

企業(yè)從低到高的不同發(fā)展階段，具有不同主要矛盾點。我們要針對企業(yè)的不同的階段的主要矛盾點，為企業(yè)提供有針對性的解決方案。

歐派有不同階段的加盟商。因此，我們在做培訓的時候，就要根據(jù)它所處的階段，研究其主要矛盾點。針對不同的主要矛盾點，給出不同的解決方法，探尋研究適合企業(yè)的“成功因子”。

企業(yè)的發(fā)展規(guī)律是我研究的一個方面。企業(yè)不同的階段應(yīng)該如何走？知道企業(yè)的年銷售額是多少，就能明確企業(yè)所處的階段，找出企業(yè)現(xiàn)階段的主要矛盾點。通過研究，明確企業(yè)現(xiàn)階段需要的支撐，如組織管理、人才招聘、績效考核、工作流程等。然后是組織設(shè)定，包括企業(yè)的定位、戰(zhàn)略、商業(yè)運作、商業(yè)模式。組織設(shè)定好后，要進一步的明確企業(yè)的發(fā)展方向，下一步該如何走。統(tǒng)籌好這幾方面需要從整體、系統(tǒng)去思考，全局的去看問題。

企業(yè)的商業(yè)模型里還有流程控制的管理，大流程套小流程，小流程套動作流程。這些流程從哪里來？從培訓部研究而來。培訓部研究出這些標準流程，稱之為企業(yè)的“成功因子”。有了這套流程標準，就不因個人而影響企業(yè)的運行發(fā)展。

此外還有能級問題。企業(yè)是有能級的，人也是有能級的。兩者要相適應(yīng)。如果個人能級太高，企業(yè)養(yǎng)不了；個人能級太低，企業(yè)又發(fā)展不上去。因此企業(yè)用人強調(diào)合適。在企業(yè)的不同發(fā)展階段，找人的方向也是不一樣的，培養(yǎng)人的方法也不一樣。

這里面是有規(guī)律的，這些規(guī)律同樣需要培訓部去研究。

如何定義培訓部？

企業(yè)的如何定義培訓部？很多人理解就是講講課。我的經(jīng)歷告訴我培訓部更多的是研發(fā)。培訓部一定要研究企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是什么，如何把它落地，即把它傳遞出去，這個傳遞的過程就是培訓。大部分櫥柜企業(yè)的培訓體系搭建不好的原因就是缺乏研發(fā)和原創(chuàng)。

歐派能建立較完善的培訓體系與它的培訓部三大職能有關(guān)。第一研發(fā)職能，研究行業(yè)發(fā)展規(guī)律，研究企業(yè)戰(zhàn)略如何落地，研究企業(yè)發(fā)展動態(tài)。第二公司的智囊部門。我們有很多的策劃性工作，如促銷策劃、大型活動策劃與執(zhí)行、商業(yè)論壇策劃，我們做一部分，市場部做一部分。還有講課，課程如何設(shè)計，如何激發(fā)經(jīng)銷商的熱情。第三公司的人才輸出部門。這里有兩層意義，第一層意義是我們培訓本身就是人才輸出，商場把人送進來，我們培訓完輸出去。第二層意義是我們這些老師成熟后輸出到各個部門各個商場。

引導學員主動學習

有了培訓體系，然后就是培訓教學方法，也就是如何把培訓落地。這同樣要對人進行研究。研究成年人與學生，研究老員工與新員工，他們有哪些特點，應(yīng)該如何去做培訓。

比如這次給好兆頭的新員工培訓。我們采用了一種新的培訓模式——填空模式。用填空的形式，結(jié)合模擬訓練模式，激發(fā)他們的自尊心，讓新員工主動的去思考學習。

好兆頭的培訓，基礎(chǔ)設(shè)施不完善，時間短促，要達到好的效果，就必須創(chuàng)新。當時我們引進了一種心態(tài)訓練的培訓模式，模擬培訓營。通過模擬，分小組，結(jié)對子，建立團隊責任感，強調(diào)團隊協(xié)做。團隊出問題，組長首先受罰。在PK競技環(huán)節(jié)，輸?shù)哪墙M會被淘汰。淘汰組要舉行淘汰儀式，團隊宣布解散，組長對組員說“你走吧，我不需要你了”；最后組員也要對組長說“你走吧，我們也不需要你了”。通過這種PK競技，使員工意識到企業(yè)跟自己有關(guān)系，激發(fā)員工對企業(yè)的責任感。

培訓能為企業(yè)帶來什么價值？

培訓能為企業(yè)帶來長遠價值和短期價值。長遠價值是培訓如何讓企業(yè)的生命力持續(xù)旺盛。因為培訓就是研究企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和商業(yè)模式，不斷把成功因子導入企業(yè)的商業(yè)模式中去，使它不斷更新、規(guī)范。培訓可以使企業(yè)基業(yè)長青。短期價值是能馬上見效的，如培訓促銷人員，做好促銷活動。

培訓能為企業(yè)帶來長遠和短期兩方面的價值，就看企業(yè)的老板怎么去認識。大部分企業(yè)做不好培訓，是因為老板沒有想到深層次的東西，只想講講課，不愿組建專門的培訓團隊。隨便從其他部門臨時抽調(diào)兼職培訓，不專。學員不想培訓，兼職老師不想見講課，培訓流于形式。

從培訓的角度看，我們要改變櫥柜行業(yè)，首先要改變企業(yè)的老板對培訓的認識。如果老板對培訓有深度的認識，明白培訓能給企業(yè)帶來深遠價值，意識到企業(yè)的發(fā)展必須經(jīng)歷構(gòu)建培訓體系，一定舍得本錢去建立企業(yè)的培訓體系。