“騰百萬”是對騰訊（T）、百度（B）、萬達（W）合資設(shè)立的新電商業(yè)務（目前暫稱之為上海新飛凡電子商務有限公司）的一種統(tǒng)稱，因有人認為這是對現(xiàn)有電商大佬“淘寶”的直接挑釁，所以又有另外一個別稱叫玩（W）淘（T）寶（B）。無論怎樣稱呼，騰百萬的成立，可以看作是線下企業(yè)整合資源，向電子商務的一次集中叫板。

        王健林和馬云的對掐，在某種意義上，已經(jīng)不算個人恩怨。從2012年線上線下的公然對賭，到馬云在各類大小會上，對王健林的稱呼，由“王總”變“健林”，也著實讓人看到，這兩年風頭正勁的線上經(jīng)濟，對線下渠道溢于言表的傲嬌姿態(tài)。

        萬達成立于1988年，王健林成為中國首富的時間大概2013年，中間經(jīng)歷的25個年頭；阿里巴巴創(chuàng)立于1999年，馬云成為中國首富的時間大約是2014年，這其間僅有15年。當然，讓王健林著急上火的，絕不是這10年首富之路的差距。

        也因為如此，線下的心急火燎地往線上趕，比如這兩年呼吁的全民觸電，比如萬達前兩年折騰的“萬匯網(wǎng)”。線上的急著要從上面下來，比如2013年的淘點點、比如同一年入駐的銀泰百貨。從2014年起，萬達就開始對線下門店實施了一系列的關(guān)停并轉(zhuǎn)，王健林則一直將“輕資產(chǎn)化”掛在嘴邊。2015年，馬云開始逢人就講互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟不是虛擬經(jīng)濟，而是做“實”的經(jīng)濟，這個世界不存在什么虛擬經(jīng)濟，可見仙女要降落凡間、要接地氣的意圖也非常明顯。這一對相向而行歡喜冤家的舉動，積極的一面是，我們可以說，中國企業(yè)家善于向優(yōu)秀的人學習、向競爭對手學習；消極的一面是，我們永遠都是吃著自己鍋里的，看著別人碗里的。

        萬達這兩年所折騰的，基本上反映了中國實體經(jīng)濟面臨的困惑和尷尬，可以說，萬達是扇窗戶，實體經(jīng)濟的酸甜苦辣都在這里有所映射。從“萬匯網(wǎng)”到“飛凡網(wǎng)”，從挖人觸電到拉人合伙，線下的不斷地向線上學，也不斷地被線上調(diào)侃和詰難，這就像央視近幾年向芒果臺學娛樂精神，一會脫口秀，一會又是選秀，還搞什么狗人催眠，不是說這些東西不好，一個企業(yè)也好、一家電視臺也好、一個人也好，總有些內(nèi)核的東西是沒法改變的?？唇Y(jié)果就知道，這兩年給央視點贊的人多了，還是黑央視的人多了？不是別人有什么東西你就非要有什么，而是你得有什么東西是別人提供不了的。話雖簡單，明白的人，真少！

        我一直在思考一個問題，為什么互聯(lián)網(wǎng)一來，實體經(jīng)濟潰敗得連招架之力都沒有？2013年冬去淘寶工業(yè)園，看到不足500米遠位置的一個數(shù)層樓的建材市場，用人去樓空、雜草叢生、門口羅雀這些詞匯去形容和堆砌那個建材市場的慘狀，可以說絲毫沒有夸張。

        先不說明清時期的資本主義工商業(yè)萌芽打下的百年根基，即使是從1982年個體經(jīng)濟的法定地位確立開始，新中國的實體經(jīng)濟也沉淀了三十多年，三十年的根基為什么連一次像樣子的抵抗都沒有，線下渠道就稀里糊涂地投降受死啦？

        英國的資產(chǎn)階級革命大概經(jīng)歷了48年，法國的大革命反復了80多年，連沒什么封建史的美國資本主義革命也歷經(jīng)了8年。如果說新事物代替舊事物是必然趨勢，舊事物消亡得這么快，只能說在沒有競爭的環(huán)境之下，舊事物的自甘墮落已經(jīng)滲透到了骨子里。

        從門市部、供銷社的“看臉色”到專賣門店的“看口袋”，實體門店的歧視性服務一直沒有斷過根。按“二八理論”的指導，只服務關(guān)鍵的20%是策略選擇。國外明碼標價，奢侈品甚至為了確保服務質(zhì)量，有意識地控制入店人數(shù)。但在中國的現(xiàn)實是，國內(nèi)的門店習慣了“誘敵深入”，用低價或者打折方式先把人流吸引進來，三兩句話套出你的底，發(fā)現(xiàn)不是他們的菜后，那臉就比霜打的茄子還難看。

        在國內(nèi)的門店銷售中，不是想著如何提高產(chǎn)品和服務（這句話絕大多數(shù)人都沒有想明白），而是想著如何提高銷售技巧，本末倒置的結(jié)果必然導致線下銷售成為無本之木。

        門店銷售不認識到“業(yè)績導向”和“人本導向”之間的差別，就始終無法解決消費者為什么愿意上這兒來、愿意在這兒買、愿意買更多的問題?！皹I(yè)績導向”則是不問過程、只看結(jié)果，坑蒙拐騙，渾身解數(shù)，步步招招要從你口袋里掏錢，這也是這幾年狼性營銷為什么這么火的一個重要原因。

        “人本導向”則強調(diào)建立一個合理的生態(tài)環(huán)境，讓你在這個環(huán)境中感受到舒適和愜意，從而愿意來和喜歡上這里。上世紀末大型商超興起，大熱天很多老頭老太太喜歡帶著孫子去附近超市乘涼，國內(nèi)超市是指示員工要將這些人“請”出去。以沃爾瑪為代表的外企則是安排人員在超市內(nèi)加裝座椅，為這些“閑人”提供座位。早幾年，消費者去人家門店借廁所，是要被人罵出來的；麥當勞、肯德基這種外企的快餐門店不僅敞開大門提供廁所，還給你提供廁紙和洗手液。有人說，我們的門店還達不到這種規(guī)模和規(guī)范，一天不盈利我就得關(guān)張。我想說的是，創(chuàng)業(yè)門檻太低、活下來的門檻太低，消費者不夠成熟，只會養(yǎng)活一群又蠢又懶的線下企業(yè)。

        再回過頭看萬達千呼萬喚始出來的飛凡網(wǎng)，能不能成為線下企業(yè)叫板淘寶的橋頭堡，關(guān)鍵仍然是要解決消費者為什么要去線下消費，而不是總想著如何從網(wǎng)上導流的問題。說什么把人流從線下往線上引，或者是把人流從線上往線下引，都是自以為是的“官本位”，哪有什么消費者研究？！

        看此時此刻的飛凡網(wǎng)，兩個感覺，一是簡單，二是簡陋。簡單是因為所有的一級類目的主題介紹，要么語焉不詳、要么顧左右而言他；簡陋是因為，這個網(wǎng)站的核心價值與線下的關(guān)系都說得膚淺且幼稚，看不到一丁點50億元一擲千金的豪氣與霸氣。一場完全沒有準備好的戰(zhàn)役，自己卻主動挑起戰(zhàn)事，這是三十年來中國線下企業(yè)不斷犯的錯誤。

        我還是要說，網(wǎng)絡就只是工具，充其量也只是一個新型渠道，TA沒有改變交易的本質(zhì)，而只是改變了交易方式。線下渠道要做的事，是如何利用這個工具滿足消費者的購買習慣，

        提供免費WIFI、排隊預約、停車服務等確實找到線下消費的部分痛點，但還是沒有找到消費者為什么要來線下而不是去線上的重點。

        消費、尤其是高檔消費的強社交性，是不見面生意無法完成的，無論消費的這種商品是提袋產(chǎn)品、還是非提袋產(chǎn)品。萬達廣場始終要解決的是消費者為什么要來我這里消費？體驗、社交、服務等已經(jīng)完全被驗證非線上渠道的強項，未來，萬達即使只做包租婆，也要做一個有品味的包租婆、一個能堅守實業(yè)的包租婆、一個能對任何品牌說“不”的包租婆。

        “要么電子商務，要么無商可務”這種紹興師爺?shù)脑庌q，也只能嚇嚇那些投機取巧的商人罷了。