有著“中國鞋王”之譽(yù)的百麗，這兩年壞消息不斷。除了9月初，Belle品牌完全撤出香港市場的新聞外，今年上半年連續(xù)兩個(gè)季度，百麗的鞋類同店銷售持續(xù)同比下降7.8%、7.9%，加上剛剛經(jīng)歷了2014年大面積關(guān)店潮，2013年與中國動(dòng)向分手揮別Kappa。看來從2012年新店增速下降的夢魘開始，百麗在短時(shí)間內(nèi)似乎還很難醒來。

百麗是誰

        稍稍有些消費(fèi)能力的消費(fèi)者，或多或少都聽說過“百麗”這個(gè)名字。這家以鞋類與運(yùn)動(dòng)服飾為大類板塊的業(yè)界龍頭，2014全年自有和代理品牌合計(jì)營收超過400億元。與集團(tuán)公司同名的子品牌Belle（百麗），以及Teenmix（天美意）、Tata（他她）、Staccato（思加圖）等下轄自有品牌，更是長期盤踞女鞋品牌的前十名。男鞋自有品牌則有通過收購方式納入旗下的Senda（森達(dá)）、SKAP等為代表。根據(jù)市場變化，期間還不斷推出過若干子品牌，高端的如Bevivo、中低端的如︰15MINS，包括專供的網(wǎng)絡(luò)品牌Innet（茵奈兒）。目前，旗下主推的自有品牌達(dá)到10個(gè)以上，年度營收占比超過51%。多品牌發(fā)展可以看作百麗集團(tuán)最基本的品牌戰(zhàn)略之一。

        代理國際知名的鞋類和服飾品牌，也是百麗集團(tuán)創(chuàng)收的另一個(gè)重要途徑。休閑鞋類的Bata（拔佳）、Clarks（其樂）等享譽(yù)國際的知名鞋品，均是百麗助其在中國攻城拔寨，包括Hush Puppies、Mephisto、Merrell及Caterpillar等諸多品牌在內(nèi)，雖然代理鞋類整體營收僅有20多億，但對提升百麗集團(tuán)與各大賣場的談判籌碼貢獻(xiàn)良多。

        除此之外，近些年在國內(nèi)風(fēng)生水起的Nike（耐克）、Adidas（阿迪達(dá)斯）、Puma（彪馬），百麗也是最大的幕后推手，算上前幾年分手的Kappa（卡帕）、FILA（斐樂）的話，百麗對中國運(yùn)動(dòng)、服飾產(chǎn)品的推動(dòng)和發(fā)展也算是功不可沒。2014年，運(yùn)動(dòng)、服飾類的營收達(dá)到170億元左右，整體銷售利潤率的增長，也主要得益于該大類產(chǎn)品銷售利潤的提升和同店銷售的快速增長。

百麗軌跡

        公允地說，以目前整體低迷的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，百麗國際的年報(bào)依然是可圈可點(diǎn)。相對于主要競爭對手達(dá)芙妮，同樣是在港股上市，百麗的相對市場份額，即使是在比較痛苦的2013年，依然是持續(xù)走高。只是將這幾年的年報(bào)成績，放到一個(gè)足夠長的時(shí)間里進(jìn)行考量，百麗國際面臨的內(nèi)憂外患，就如實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展的教科書，具有足夠的標(biāo)桿性和代表性。

        受益于1992年鄧小平南巡講話的政策紅利，從產(chǎn)品入手站穩(wěn)腳跟，依托網(wǎng)點(diǎn)和渠道的快速拓展，贏得了市場口碑，今天的很多一線企業(yè)大部分沿此軌跡發(fā)展。在廣告投放上，與昔日倒下的秦池、三株、巨人等品牌不同的是，他們的電視廣告、尤其是央視廣告集中投放，基本是在渠道成型后的21世紀(jì)初。正是在既有渠道商的認(rèn)知，又有消費(fèi)者口碑的前提下，央視廣告的背書作用得到了極大釋放。

        被驗(yàn)證過的處于市場平均水平之上的產(chǎn)品，龐大而有序的渠道組織，有意識的、規(guī)范化的品牌導(dǎo)入，我們今天看到的行業(yè)標(biāo)桿們，在2010年前基本完成了以上三個(gè)階段的積累。當(dāng)然，這也是央視能夠一個(gè)廣告，成就一個(gè)行業(yè)標(biāo)桿最根本的市場基礎(chǔ)。

        如果成長軌跡相同，百麗今天的增長困境，也必然是很多其他行業(yè)標(biāo)桿的困境。當(dāng)企業(yè)最看重的網(wǎng)點(diǎn)、銷售額出現(xiàn)增長瓶頸的時(shí)候，單店產(chǎn)出下降、銷售利潤率停滯不前如期而至，所謂的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的低迷和電子商務(wù)的沖擊，只是提前了增長極限到來的時(shí)間。而百麗之所以成為熱議的焦點(diǎn)，實(shí)在是因?yàn)槠髽I(yè)體量較大而行業(yè)集中度又偏低，隔岸觀火者有之，煽風(fēng)點(diǎn)火的人也不在少數(shù)。以百麗集團(tuán)為模本，自然就成為討論標(biāo)桿企業(yè)增長極限的極佳案例。

增長之惑

        1972年，系統(tǒng)思考者德內(nèi)拉·梅多斯等人合著出版了一本《增長的極限》，從理論到實(shí)踐探討了人類社會(huì)可持續(xù)發(fā)展的問題，并從極限的角度闡述了通過增加投入來增加產(chǎn)出的做法，存在著理論上的悖論。

        某種程度上，以百麗為代表的國內(nèi)標(biāo)桿性企業(yè)的開疆拓土，尤其是在成長初期和快速發(fā)展期，用空間換時(shí)間、用速度解決問題的做法，符合叢林生態(tài)的原始法則，投入與產(chǎn)出之間也存在著比較強(qiáng)的正相關(guān)性。在微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)中，有一個(gè)規(guī)模效應(yīng)的定律，大意是指隨著產(chǎn)量的增加，每增加一單位收入所需要投入的成本會(huì)越來越小，即邊際成本遞減效應(yīng)。這既是傳統(tǒng)線下企業(yè)擴(kuò)產(chǎn)增量的理論依據(jù)，也是現(xiàn)在線上企業(yè)實(shí)現(xiàn)平臺(tái)效應(yīng)的現(xiàn)實(shí)根源。

一、門店數(shù)量的增長與單店產(chǎn)出下降之間的沖突

        百麗2007年香港上市之前，2006年?duì)I業(yè)收入大約62.39億元，上市當(dāng)年幾近翻番，達(dá)到了116億元。隨后幾年，便進(jìn)入了百麗集團(tuán)網(wǎng)點(diǎn)快速擴(kuò)張的第二個(gè)高峰期。在2013年前，每年新增網(wǎng)點(diǎn)超過2000家，而這個(gè)數(shù)據(jù)，可能是很多中小型鞋企，一輩子拓展網(wǎng)點(diǎn)的夢想數(shù)量。另一方面，隨著網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量的拓展，營業(yè)收入也水漲船高，每年以增加4、50個(gè)億元的速度向上飆升，即使在2013年，營收增量也有34個(gè)億。直到我們回看單店日均產(chǎn)出的數(shù)據(jù)，才發(fā)現(xiàn)百麗集團(tuán)高速增長的日子，正是日均單店產(chǎn)出下降的日子，（備注：日均單店產(chǎn)出從2009年的5526元，一直滑落到2012年的5083元，數(shù)據(jù)來源：估股網(wǎng)）。2013年，百麗集團(tuán)主動(dòng)降低了開店數(shù)量至1000家左右，同時(shí)由于合并Big Step的報(bào)表增加了整體營收，導(dǎo)致了理論上單店日均收入的增加，但并沒有從根本上改變實(shí)體門店單店產(chǎn)出下降的現(xiàn)實(shí)。

        網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量增加，單店產(chǎn)出下降似乎是一個(gè)常識性問題。但稍有銷售經(jīng)驗(yàn)的人知道，網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量和單店產(chǎn)出并不是一直呈現(xiàn)一個(gè)負(fù)相關(guān)的關(guān)系。在市場發(fā)展初期，尤其是市場非飽和期，網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量的增加有利于單店產(chǎn)出的增加，也就是我們常說的網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展速度低于消費(fèi)需求增長速度，而一旦網(wǎng)點(diǎn)的增速高于消費(fèi)需求的增速，也就是我常提到的“模式節(jié)點(diǎn)”（見模式節(jié)點(diǎn)示意圖）之后，單店產(chǎn)出就開始呈現(xiàn)下降趨勢。而在這個(gè)網(wǎng)點(diǎn)與需求交叉的“模式節(jié)點(diǎn)”上，就是企業(yè)營銷策略的轉(zhuǎn)換節(jié)點(diǎn)，前一步是地獄，退一步是天堂。

模式節(jié)點(diǎn)示意圖

二、銷售總額的增長與銷售凈利率下降之間的沖突

        行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，在江湖上揚(yáng)名立萬靠的是銷售總額的大小，而追求銷售總額的持續(xù)增長也是眾多企業(yè)無法拒絕的癔癥。從邏輯上理解，在市場環(huán)境不發(fā)生本質(zhì)性變化的時(shí)候，銷售總額的增長，必然會(huì)伴隨著銷售利潤的增長。按照規(guī)模效應(yīng)去理解，邊際成本遞減，投入產(chǎn)出與銷售利潤率呈同比例增長，或者至少要保持在相對比較穩(wěn)定的區(qū)間。但現(xiàn)實(shí)的情況是，企業(yè)凈利率隨著主流渠道模式的瓶頸而出現(xiàn)轉(zhuǎn)折，大部分企業(yè)的銷售凈利率在經(jīng)過主流渠道發(fā)展的紅利后，都會(huì)出現(xiàn)不同程度的遞減狀態(tài)，某些企業(yè)甚至是直線下降的趨勢。標(biāo)桿企業(yè)的增長之痛，也在于銷售總額增長與銷售凈利率下降之間的平衡。

        百麗，作為鞋企的標(biāo)桿，自然也無法擺脫銷售凈利率下降之痛。企業(yè)銷售凈利率從正式上市2008年的12.8%，享受了網(wǎng)點(diǎn)增長的渠道紅利之后，達(dá)到了2011年的14.7%。僅憑網(wǎng)點(diǎn)增長帶來銷售凈利增長的模式走到終點(diǎn)。接下來的2012年、2013年，銷售凈利率分別下滑至13.2%、12.4%。即使2014年的銷售凈利率反彈至15.5%，主要也受益于代理類的運(yùn)動(dòng)、服飾產(chǎn)品的凈利增加和同店增長，而非傳統(tǒng)鞋類產(chǎn)品的凈利反彈。換句話說，也就是百麗集團(tuán)在享受Nike、Adidas等運(yùn)動(dòng)品牌巨頭渠道增量的紅利，而一旦這種增量的紅利走到盡頭，銷售凈利率的下降也只是時(shí)間問題。

        按1比例投入，得到1比例產(chǎn)出來看，銷售凈利率的下降有時(shí)候是無法理解的，尤其是在規(guī)模效應(yīng)達(dá)到一定階段的時(shí)候，邊際成本下降會(huì)加劇這種認(rèn)知。但事實(shí)上，銷售規(guī)模的放大，組織效率很難享受邊際紅利，尤其是百麗這種門店直營的渠道模式，銷售費(fèi)用的黑洞主要發(fā)生在日常維護(hù)費(fèi)用，而不是拓展費(fèi)用上。因?yàn)橥卣官M(fèi)用是一次性的，而維護(hù)費(fèi)用則需要考驗(yàn)組織智慧。這是銷售凈利率下降的原因之一；

        企業(yè)要擴(kuò)大銷售規(guī)模，所面臨的競爭對手就必然跨區(qū)域、跨品類、跨體量，這樣就無法避免各色價(jià)格殺手的引誘和挑釁，殺敵一千，自損八百的事兒就會(huì)層出不窮。這是銷售凈利率下降的原因之二；

        任何有條件的企業(yè)，多渠道發(fā)展都是不二選擇，以電商為代表的新興渠道不僅在價(jià)格折扣上會(huì)損失大量的利潤，投入期的渠道增長紅利要分?jǐn)傇薪M織的效率成本，而待到磨合成功后，新渠道增量紅利又開始消失，這也是很多標(biāo)桿企業(yè)只看到銷售總量增長，但很難看到銷售凈利率上升的原因之三。

第三條出路

        如果說，追求網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量的增長和銷售總額的放大，是很多標(biāo)桿性企業(yè)成長之路必然會(huì)遇到的兩個(gè)門檻，作為希望基業(yè)長青的企業(yè)家們，還能找到哪些增長機(jī)會(huì)，成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力和引擎呢？

        從外企發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)來看，持續(xù)增長的動(dòng)力之一，是來源于不斷擴(kuò)充市場的疆域，而非在現(xiàn)有市場內(nèi)涸澤而漁。比較典型的做法就是拓展國際市場，這對企業(yè)的品牌、產(chǎn)品、定價(jià)、渠道是一場綜合性考試。

        對于國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)、甚至標(biāo)桿企業(yè)，品牌的影響力主要集中在國內(nèi)，這是中國企業(yè)走出國門最困難的一步，而國外名企、包括奢侈品企業(yè)在這方面有著駕輕就熟的經(jīng)驗(yàn)，這在一定程度上緩解了網(wǎng)點(diǎn)增長極限的迫切程度；有了品牌的依托，定價(jià)的歧視性策略水到渠成，一輛路虎在英國只賣3、40萬人民幣，在中國就可以賣到180萬人民幣，一條levi’s的牛仔褲在美國只賣1、200人民幣，在中國就可以賣到7、800人民幣，這也是外企提高銷售利潤率的常用方法。更為重要的是，很多外企業(yè)在制定年度銷售增長率上，一定會(huì)和當(dāng)?shù)啬甓鹊腃PI、GDP等指標(biāo)相結(jié)合，較低速度的持續(xù)增長成為外企的首選。在形勢一片大好的前提下，外企主動(dòng)調(diào)低銷售增長率的行為是很多國內(nèi)企業(yè)內(nèi)無法理解的行為。

        當(dāng)然，很多企業(yè)不選國際化之路，除了品牌影響力的因素外，僅有的國內(nèi)平均水平之上的產(chǎn)品制造經(jīng)驗(yàn)，也會(huì)成為應(yīng)對國際市場的能力障礙。

        如果國際化之路行不通，視線還是得回到國內(nèi)。在渠道挖潛的常規(guī)梳理方法上，分渠道、分市場、分終端是方法之一。百麗集團(tuán)在以優(yōu)購網(wǎng)為平臺(tái)的電子商務(wù)渠道，是分渠道發(fā)展的嘗試之一。理論上，在每個(gè)消費(fèi)者家里開一個(gè)百麗集團(tuán)的專賣店，銷量是一定增加的，電商雖然解決了開單店成本問題，但是受制于成立初期的成本投入和電商的價(jià)格之戰(zhàn)，銷售增量和利潤都不可能解決百麗集團(tuán)持續(xù)增長的問題，尤其是在電商大咖們搭好的舞臺(tái)去做電商，游戲規(guī)則都是大咖制定的，百麗這種傳統(tǒng)企業(yè)想取得后發(fā)優(yōu)勢，難度可想而知。還是那句話，傳統(tǒng)企業(yè)不解決消費(fèi)者為什么要到線下購買的問題，而只是想著如何從線上往線下引流，死是遲早的事情。

        另外，百麗近幾年的年報(bào)都在強(qiáng)調(diào)進(jìn)駐三四線市場的優(yōu)勢和機(jī)會(huì)，并開發(fā)︰15MINS等中低端的快時(shí)尚品牌進(jìn)行終端分類的做法，長遠(yuǎn)來看，也只是凈利率下降的另一個(gè)玩法。

        增長之路，對于國內(nèi)的行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)來說，要么門檻太高遙不可及，要么是增長極限的翻版，不可避免地再次陷入死循環(huán)。在看菜下飯的現(xiàn)實(shí)之下，標(biāo)桿性企業(yè)的營銷驅(qū)動(dòng)究竟應(yīng)該如何應(yīng)對，這也是我們今天探討第三種增長方式的限制條件。對于企業(yè)而言，先市場后利潤這是一個(gè)比較現(xiàn)實(shí)的選擇，換句話說，在“模式節(jié)點(diǎn)”到來之前，采用網(wǎng)點(diǎn)增長推動(dòng)銷售增長的方式可以快速形成規(guī)模，并獲取渠道紅利；在“模式節(jié)點(diǎn)”到來之后，采用利潤率穩(wěn)定增長導(dǎo)向的銷售策動(dòng)方式，是保證企業(yè)后續(xù)輾轉(zhuǎn)騰挪的利潤之本，這也是企業(yè)保有充?，F(xiàn)金的基礎(chǔ)。當(dāng)然，在一個(gè)開放式的競爭性市場，作為行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，僅有充裕的現(xiàn)金流是不夠的，市場地位的高低反過來會(huì)影響現(xiàn)金流的實(shí)現(xiàn)。所以，我們在這里引入了一個(gè)相對市場份額的概念，也就是衡量標(biāo)桿性企業(yè)進(jìn)入“模式節(jié)點(diǎn)”之后，在保有現(xiàn)金流的情況下，如何確保市場地位的持續(xù)和穩(wěn)定。

        相對市場份額是標(biāo)桿性企業(yè)選擇一個(gè)參照性的企業(yè)作為比對，這個(gè)參照企業(yè)一般是行業(yè)的老二或代表性企業(yè)，將兩者的年度銷售額進(jìn)行比照（本企業(yè)年度銷售額/參照企業(yè)年度銷售額），根據(jù)比照系數(shù)的變化確認(rèn)，在現(xiàn)金穩(wěn)定的前提下，企業(yè)市場份額的變化情況。通常這個(gè)數(shù)據(jù)越大，表明企業(yè)的市場份額越有優(yōu)勢。