做品質管理的人都知道，“人、機、料、法、環(huán)”是影響產(chǎn)品質量的五個要素。但現(xiàn)在一些管理人員把“人、機、料、法、環(huán)”講得頭頭是道，真正做起來，效果甚微，甚至沒有效果。
　　為什么在他們那里人、機、料、法、環(huán)沒有什么用呢？ 
　　我經(jīng)常說ISO做到位，ISO就有用；ERP做到位，ERP就有用；績效考核做到位，績效考核就有用，什么事情做到位都有用。有些企業(yè)什么都做了，但什么都沒有用，就是因為什么都沒做到位。
　　我們看一個真實的咨詢案例：某公司是一家研發(fā)、生產(chǎn)和銷售線路板的高科技企業(yè)。咨詢改善前，黑油板的生產(chǎn)是阻礙工序的最大瓶頸，返工率達50%。
　　展開黑油板品質攻關后，油墨板返工率一下子從50%降到5.5%，。這個效果大大出乎現(xiàn)場管理者的意料，他們認為這簡直不可想象。
　　之所以取得這樣好的效果，首先是我們顧問老師和企業(yè)方的人一起進行了“人、機、料、法、環(huán)”的分析。品質問題無非從人的操作動作入手，這是第一點，第二點就是從材料上入手，第三是從設備上入手，第四是從方法入手，第五是從環(huán)境上入手。
　　這種分析方式非常有利于我們找到問題，但找到問題以后怎么解決，能否解決才是關鍵。這就要運用到我們的特殊做法了----反復稽核和考核！所有的動作都是企業(yè)方自己想出來的，他們想出來后，老師只做一件事，就是每天檢查他們做了沒有，做到位沒有，然后將它寫成動作控制卡。
　　寫控制卡時一定要導入三要素，即標準、制約、責任。動作怎么做，清清楚楚，誰檢查，清清楚楚，有什么責任，清清楚楚。接下來的是每天檢查，每天評比，每天檢查完了以后抓數(shù)據(jù)，每天進行獎罰，每天每天來，效果就出來了。
　　現(xiàn)在很多做管理的，解決問題就靠搞一個動員會，講幾句激動人心的話了事，然后做不好就認為是下屬執(zhí)行力差，就怪下屬，甚至拎一個下屬出來開除他，這不叫管理，至少不叫負責任的管理。負責任的管理應該是下達了某個任務后，從頭至尾去檢查做了沒有，做到位沒有。