一、問題現(xiàn)象：

    現(xiàn)在很多企業(yè)還處在一種生產(chǎn)過程極端不穩(wěn)定的狀況下：物料、生產(chǎn)過程、設(shè)備、人員、質(zhì)量等異常頻發(fā)，上工序做出來下工序不去拿。我們?cè)?jīng)碰到過這樣一家木制品企業(yè)，木工車間做出來了，油漆車間不來拿，木工車間覺得憑什么要他們送，而油漆車間覺得木工車間不給他們送來就不關(guān)他們事，結(jié)果一放就是半個(gè)月，原因就是2個(gè)車間主管之間鬧別扭，誰也不理誰，中間也沒有哪個(gè)部門能協(xié)調(diào)。

   技術(shù)部門推算出來的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)只算作業(yè)時(shí)間，而我們實(shí)際的生產(chǎn)時(shí)間，卻包括了作業(yè)時(shí)間、等待時(shí)間、交接時(shí)間等等，工人實(shí)際作業(yè)五分鐘就能做完，但是很多時(shí)候要五個(gè)小時(shí)，甚至十個(gè)小時(shí)才流下去，結(jié)果預(yù)計(jì)的時(shí)間老是做不出來。

    為什么好的企業(yè)能按標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)做計(jì)劃而我們不能? 因?yàn)樗麄児芸氐轿?，異常較少，人員穩(wěn)定。而我們這里是人算不如天算，什么是天？就是幫我們干活的這幫人是天，他心情好就好好干，心情不好就不好好干。

    二、針對(duì)措施：

     一個(gè)思想：頻繁應(yīng)對(duì)、快速響應(yīng)；一個(gè)動(dòng)作：滾動(dòng)排查，前推后拉，中間清

     前推就是交期分解，后拉就是對(duì)單排查，中間清就是中間靠清單計(jì)劃推動(dòng)。如果做不到滾動(dòng)排查、頻繁應(yīng)對(duì)，這樣就能產(chǎn)生真正的效果。

     滾動(dòng)排查，頻繁應(yīng)對(duì)都要落在人的身上。人的問題不解決，所有的PMC模式都是空話。我們很多企業(yè)就出現(xiàn)這種現(xiàn)象：計(jì)劃員、物控員明明知道滾動(dòng)排查，也有排查動(dòng)作控制卡、排查的表單，但就是查的一塌糊涂。為什么？因?yàn)樗揪筒幌氩?，排查很辛苦，如果沒人盯著，結(jié)果可想而知。

    我們要靠頻繁的考核、稽核來讓計(jì)劃人員、物控人員去實(shí)施頻繁的排查動(dòng)作。

    這種PMC模式的重心落在檢查和獎(jiǎng)罰（考核）上。否則PMC就會(huì)空掉：比如排查完后，發(fā)現(xiàn)欠料，就要追采購，而采購會(huì)說他的事，是供應(yīng)商的事。最后明知欠料也無可奈何，排查能起什么作用呢？

     PMC的整體實(shí)施是對(duì)企業(yè)人的整體改造。很多企業(yè)在導(dǎo)入PMC模式的初期，相關(guān)的表單、流程、動(dòng)作控制卡、生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)等都有，但就是沒有業(yè)績(jī)變化，我發(fā)現(xiàn)都是因?yàn)闆]有觸及到人。要想推行PMC，重點(diǎn)是通過檢查、考核將動(dòng)作、責(zé)任落到人的頭上去，讓人動(dòng)起來。所有的管理都需要人的改變，人不改變，什么樣的模式套上去都是一張皮，都是假的。