“市場策略的制定，可以分為兩部分——規(guī)劃市場和制定計劃?！蹦乘幤?a target="_blank" style="color: black;" >銷售總監(jiān)易明指出，制定銷售策略是銷售經理的一項核心任務，同時也是經常被忽視的一項工作。

事實上，市場規(guī)劃的背后，體現(xiàn)出的是銷售經理的管理水平。每個銷售人員的市場都是不同的，如即便是在同一省份的不同地區(qū)，銷售策略和業(yè)績增長點也可能是不同的。因此，銷售經理必須想方設法幫助團隊成員找到市場的主要矛盾，并在可變因素上下功夫和做好布局。在易明看來，這要求銷售經理對于高端市場、普藥市場和偏遠市場之間的差異都應當充分熟悉，而且要懂得如何針對性的采取差異化銷售策略。

與此同時，銷售計劃作為藥企實現(xiàn)目標的路徑，也是藥企銷售人員每日工作內容的指引，其科學度與銷售活動成功與否有著莫大的關系。在常規(guī)的銷售計劃制定流程中，往往是企業(yè)高層確定產品銷售的基調和預期目標，然后由中層來進行具體的計劃起草和完善，經企業(yè)高層批準后，再逐級傳遞下去。而基層業(yè)務人員的任務，便是根據既定的整體銷售計劃，來細化自己的具體行動。

從表面上看，該流程不存在任何問題，此類做法也極為普遍。然而，在銷售計劃的實際執(zhí)行過程中，人們常常會發(fā)現(xiàn)，所謂完美的銷售計劃，是脫離市場實際和企業(yè)實際的。而對于如何保證銷售計劃的高度可行性，云南同豐醫(yī)藥有限公司市場部總監(jiān)李長城表示，“SMART原則是在工作目標與計劃設定中，被普遍運用的法則?！钡瑫r他也坦言，在此過程中，銷售經理必須考量的因素確實有很多：

譬如，目標清晰可量化，執(zhí)行過程具體可行，完成時間明確。更重要的是，銷售經理必須確保自己的團隊、下屬能完成這些任務。另外，在制訂任務的過程中，應當讓下屬一起參與制定，讓下屬認可接受任務；在下達任務目標時，銷售經理也最好能一并告訴下屬，可以通過什么方法、采取什么方式、利用什么資源來完成這個目標。

毋庸置疑，清晰的目標和計劃流程，是解決工作有效性的流程。在易明看來，銷售經理可以通過讓下屬進行銷售回顧分析，找到下屬的問題和差距所在，運用銷售目標和銷售行為的分析，將之分解成一系列可以操作的目標體系（技術指標）。在把銷售額目標分解到客戶之后，制定出客戶開發(fā)目標、客戶增長目標、客情目標、促銷目標，然后針對目標制定行動計劃，并匹配相應的資源。

其實，市場策略的制定，更直白的說就是把目標市場盡量做大。以區(qū)域市場為例，要想放大目標市場，李長城認為，銷售經理應該先對該區(qū)域市場進行綜合考察，確定各業(yè)態(tài)的生存狀況與環(huán)境，充分了解各業(yè)態(tài)的盈利模式與生存模式，將自身產品的營銷模式和營銷渠道與各業(yè)態(tài)渠道進行嫁接或打通。

除此以外，李長城也提醒道，不同渠道的產品，如處方藥、OTC和普藥在制定市場策略時，其側重點也各有不同：處方藥注重更多的是學術的推廣，即如何傳達藥品的治病療效與用藥安全；OTC更加注重銷售渠道與消費者合理嫁接，使渠道、終端能合力有效地讓目標消費者認知、了解、購買企業(yè)的藥品，提升品牌影響力，提高美譽度與認知度；普藥則側重于建立快速的分銷鋪貨體系，迅速而全方位的讓消費者便于購買企業(yè)的藥品，以阻擊競爭對手，提高市場占有率，延長產品生命周期，提升公眾形象與服務質量。

以指導糾偏做管理

正如上文所說的，科學的策略制定應當是把銷售過程中的目標和種種銷售行為盡可能的分解成技術指標，并把技術指標做成工作計劃；而銷售管理則是監(jiān)控這些指標和計劃的落實及完成情況。

然而，正如同銷售經理難以跳出“目標設計”的桎梏一般，他們也常常跳不出“目標管理”的陷阱。在眾多老派而守舊的管理者腦中，“過程無關緊要，結果至關重要”的理念已是根深蒂固，但令人嘆息的是，許多年輕的管理者也秉持著相同的態(tài)度。

根據現(xiàn)代化的管理理念，只有對細節(jié)和過程實施精準管理，才可能促進團隊進步、助推企業(yè)發(fā)展。因此，我們建議銷售經理在策略實施的過程中，必須對每個團隊成員的工作過程進行有效的監(jiān)控和指導，并根據他們目標任務的完成情況實施考評。即銷售經理應圍繞銷售計劃檢查每一環(huán)節(jié)的落實并不斷指導和糾偏，以期形成一個完整的閉環(huán)管理。

易明認為，銷售經理應當建立起包括日志檢查流程、客戶拜訪檢查流程和促銷活動檢查流程等在內的嚴謹檢查和輔導流程，這不僅有助于管理者了解員工的工作是否到位，同時也有利于下屬的能力提升。

不過，在本次專題調查中，許多銷售經理反饋稱存在下屬根據自己檢查的內容來決定工作重心的問題。對此，李長城坦言，這是一個相當普遍的現(xiàn)象，從另一個側面也反映出了下屬的精明。而此類問題之所以會出現(xiàn)，取決于銷售經理在制定崗位職責時考慮的全面性。

對于究竟該如何應對這一問題，他認為還是要著力于績效考核?！昂芏嗳苏f檢查什么就考核什么，但在個人看來這過于片面，也不能稱得上是明智之舉。”李長城指出，對于考核的內容，下屬一定會做；但不考核的內容，下屬便有可能會不做。因此，銷售經理應當要善于把握考核內容和工作檢查重點，在非特殊情況下，盡量把檢查的重點放在非考核的工作內容上，以免顧此失彼。

“并且，要想達到真正的全方位監(jiān)控，銷售經理不能僅僅寄希望于工作匯報?！币酌鞅硎荆?a target="_blank" style="color: black;" >銷售經理還應進行協(xié)訪、市場巡視等一系列管理活動。借此，可及時發(fā)現(xiàn)團隊成員的工作優(yōu)勢和存在的問題。針對優(yōu)勢自然應予以表揚，并對值得借鑒的經驗進行推廣；但對其所存在的問題則應進行剖析，并進行即時的輔導以提升下屬的能力。

事實上，要想做到行之有效的輔導，銷售經理應當要基于銷售人員的代表性問題或者具體的提升目標，制定針對性的輔導方案，對于輔導時間、形式、內容、場合等都應有所部署，同時還要注重有計劃的檢查技能改善情況。

而在輔導過程中，以下情況是銷售經理應盡量避免的：其一，輔導目標不清晰，輔導內容沒有連續(xù)性或不成體系，銷售人員難以有針對性的提升技能；其二，輔導不分場合，或者語氣過于強硬傷害了下屬的“自尊心”，這可能會引起銷售人員內心極大的反感，結果或將適得其反；其三，管理者說得過多，不善于傾聽和觀察對方的反應，不能把握銷售人員的心理變化和接受程度，傳遞的信息量過大，造成輔導效果有限。