董明珠+馬云>雷軍？

                             ——互聯(lián)網時代的商業(yè)模式創(chuàng)新

劉宗斌  和君集團合伙人

       （一）新舊模式的十億對賭

        談到互聯(lián)網時代的商業(yè)模式，就不能不談到小米、不能不談到雷軍和董明珠之間的那場十個億的賭局。在這場賭局中，董明珠說：我們堅守了傳統(tǒng)的模式，再把馬云加進來，世界就屬于格力，你（雷軍）只有一半不行的。

          這就提出一個疑問，董明珠+馬云是不是就能干過雷軍？

         （二）互聯(lián)網對企業(yè)的影響深度

          事實上，互聯(lián)網對企業(yè)的影響深度，大致經過這么四個階段：

          第一個階段是傳播層面的互聯(lián)網化，即網絡營銷，通過互聯(lián)網頁面展示產品、品牌，這個階段主要以新浪、搜狐、百度為代表；

        第二個階段是渠道層面的互聯(lián)網化，即電子商務，通過互聯(lián)網渠道實現(xiàn)產品銷售。這個階段主要以淘寶、天貓、京東、一號店、亞馬遜為代表；

        到目前為止，絕大多數(shù)企業(yè)對互聯(lián)網的認識和應用，還只是把互聯(lián)網當做工具、渠道的第一或第二階段。董明珠說她“堅守傳統(tǒng)模式再把馬云加進來”，其實也就是把馬云單純理解為一個互聯(lián)網渠道。

        第三個階段是供應鏈層面的互聯(lián)網化，即業(yè)務互聯(lián)網化，通過互聯(lián)網優(yōu)勢整合供應鏈并滿足消費者的個性化需求。包括各種團購、訂制化生產、工廠直銷等，這方面的典型代表是海爾集團。

第四個階段，是價值鏈層面的互聯(lián)網化，即企業(yè)互聯(lián)網化，這就要求運用互聯(lián)網思維對企業(yè)的組織、流程和經營理念全面互聯(lián)網化。這方面的典型代表，是小米。

         當然，也許會有人說，互聯(lián)網思維？太玄了吧？??！是的，最初我也不明覺厲。這里，可以看一個古代的案例。

        馬鐙，是一個非常簡單的工具。在馬鐙發(fā)明之前，戰(zhàn)場的主要武器是戰(zhàn)車。馬鐙出現(xiàn)之后，如果堅守戰(zhàn)車模式，也就是讓人騎在馬上駕車，效率也會有所提高。但我們現(xiàn)在知道，這是很可笑的。

        古人發(fā)明了馬鐙，并沒有把馬鐙僅僅當做工具，而是上升為馬鐙思維，不僅開啟了騎兵模式、替代戰(zhàn)車模式，大大提高了作戰(zhàn)效能，還由此在歐洲形成了騎士制度。

        因此，每一種創(chuàng)新工具的運用，都應上升到思維層面，進行模式創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，才能最大限度發(fā)揮工具效能?；ヂ?lián)網的運用，同樣應當這樣，也必須這樣。

       （三）互聯(lián)網思維是什么？

         那么，互聯(lián)網思維究竟是什么東東？相比傳統(tǒng)思維有什么樣的優(yōu)勢呢？我們可以從以下五個方面來分別說明，即

        第一，用戶思維VS客戶思維

         首先，用戶思維顛覆了傳統(tǒng)商業(yè)邏輯。

        傳統(tǒng)商業(yè)邏輯基于客戶付費，這一點大家都很容易理解。但互聯(lián)網時代的商業(yè)邏輯，卻是基于免費用戶。通過免費、補貼、成本價等手段，爭奪用戶，進而擠跨競爭對手。這方面，我們可以看看淘寶是怎么通過免費干掉eBay的。

        剛才的短片中提到，“馬云把所有的賭注，押在用戶數(shù)量的增長上”?；ヂ?lián)網的商業(yè)模式，正是在海量用戶的基礎上，建立新的贏利模式。包括：

        ★基礎免費、增值收費：例如在剛才的短片中，淘寶免費提供用戶登錄、自行交易等基礎功能。但因為淘寶上聚集了海量用戶，光是賣衛(wèi)生巾都有一萬多個商家，使得淘寶商家在網上有廣告、中介需求，淘寶可以收費提供這些增值服務。

        ★短期免費、長期收費：例如試用免費、使用收費；

        ★此處免費、他處收費：例如用戶搜索免費，客戶競價排名收費；

        ★硬件免費、服務收費：例如收三年服務費贈送手機。

       其次，用戶思維要求以為用戶中心再造運營體系。

        傳統(tǒng)企業(yè)運營，雖然強調“以客戶為關注焦點”，但在實際運營中，企業(yè)只是在營銷、服務環(huán)節(jié)和客戶發(fā)生關系。而在互聯(lián)網模式中，企業(yè)不僅要把用戶轉化為客戶，還要引導用戶全面參與企業(yè)的研發(fā)、生產、監(jiān)測、營銷、服務，以用戶為中心再造運營體系，小米黎萬強所著的《參與感》對這方面做了很好的闡釋。

        第二，迭代思維VS成品思維

        在工業(yè)時代，產品以硬件為主，更新?lián)Q代的成本很高。企業(yè)通常是研發(fā)、生產出成品，推銷給市場，是一種成品思維。但在互聯(lián)網時代，更多的是軟件產品，軟件產品在客戶端的更新?lián)Q代，無論對企業(yè)還是對用戶，基本都是零成本。這就促使企業(yè)必須拋棄成品思維、建立迭代思維。

        所謂迭代思維，是指從產品的基本功能、甚至是最初創(chuàng)意，就推向市場，和用戶共同研發(fā)，一代一代地快速推出更完善的新版產品。

       例如Facebook，第一版主要目的是幫哈佛學生找男朋友或女朋友，只花了一兩個星期的時間編程上線；又比如eBay，最初只是程序員為喜歡收藏的女朋友建的一個交流網站。

        第三，大數(shù)據(jù)思維VS經驗思維、批處理思維

        在工業(yè)時代，缺乏大數(shù)據(jù)的技術支持，各種管理、決策所能依賴的數(shù)據(jù)分析不足，更多依賴經驗和直覺，進行批處理，沒有辦法做到精準、個性化地處理。

       所謂大數(shù)據(jù)思維，是企業(yè)通過對內部和外部海量數(shù)據(jù)的整合及自動挖掘，實現(xiàn)精準管理。

       第四、平臺思維VS雇傭思維、自營思維

        工業(yè)時代的企業(yè)管理，存在以下兩方面的悖論：對內管理，是一種雇傭思維，追求對員工的管控，但難以避免“大公司病”；對外擴張，是一種自營思維，追求規(guī)模經濟、范圍經濟，但規(guī)模擴張會把自身變成沉重的負擔。

        因此，張瑞敏認為，在競爭越來越激烈、用戶越來越個性化的互聯(lián)網時代，企業(yè)必須把組織打造成員工創(chuàng)業(yè)平臺，才能真正激發(fā)員工活力，更好地為用戶服務。也就是所謂“用戶個性化、企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化”。

        第五、跨界思維VS競爭思維

        傳統(tǒng)的企業(yè)競爭，基本上都是同行間的競爭，而同行之間畢竟是可以跟蹤、研究的。在互聯(lián)網時代，企業(yè)生存必須為自己的用戶提供更多、更好的服務，勢必會發(fā)生跨界競爭。例如，馬云為了給淘寶用戶解決電子支付的安全隱患，不得不推出支付寶，并且衍生出余額寶，客觀上打劫了銀行。所以馬云放出豪言：如果銀行不改變，我們就改變銀行。

        （四）互聯(lián)網時代商業(yè)模式創(chuàng)新的基本思路

          互聯(lián)網思維怎么落地呢？怎么進行互聯(lián)網時代的商業(yè)模式創(chuàng)新呢？

          在互聯(lián)網時代，要實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新，主要從以下幾個方面著手：

        第一，在運營模式層面，做好O2O的系統(tǒng)規(guī)劃。9.67這其中的關鍵是要解決好線上電商、線下店商以及后臺供應鏈等三者之間的分工協(xié)作和利益協(xié)調；

         第二，在營銷方式層面，開辟電子商務。電子商務的做法，完全不同于傳統(tǒng)營銷，這需要組建專門團隊、組合線上產品、整合各種渠道、做好組織推廣等四個方面的工作；

         第三，在客戶層面，做好用戶經營。經營用戶的目的，不僅在于把用戶轉化為客戶，還要引導用戶成為企業(yè)的口碑傳播者、研發(fā)人員、生產人員、服務人員、監(jiān)測人員；

        第四，在產品層面，做好產品創(chuàng)新。應確立產品智能化、方案化、數(shù)字化、個性化的創(chuàng)新方向，并建立快速迭代的研發(fā)流程、平臺化的組織方式、追求卓越的創(chuàng)新機制；

        第五，在精益生產的基礎上，導入大數(shù)據(jù)，驅動精準管理。這需要整合企業(yè)內外的海量數(shù)據(jù)，通過業(yè)務導向，借助云服務，建立分析模型；

         第六，在運營機制層面，做到管理平臺化，包括內部平臺化、外部平臺化。

    （五）新舊模式的對比

       通過前面的分析，我們可以對新舊模式做個對比:

        在市場基礎上，傳統(tǒng)模式是付費客戶，互聯(lián)網模式是免費用戶，對傳統(tǒng)模式具有顛覆性的力量；

        在產品研發(fā)上，傳統(tǒng)模式是成品思維，研發(fā)周期長、風險高、成本大；互聯(lián)網模式則是用戶參與、快速迭代，大大降低了研發(fā)周期、成本、風險；

        在營銷方式上，傳統(tǒng)模式是渠道為王，但渠道成本通常占到銷售額的40%甚至一半以上；而互聯(lián)網模式則是直面終端、精準推送，和用戶的距離只是一個鼠標，而且用大數(shù)據(jù)可以做到精準推送；

        在贏利方式上，傳統(tǒng)模式是一錘子買賣；而互聯(lián)網模式則是全案服務、持續(xù)贏利，企業(yè)提供的不僅是一個產品，而是整體解決方案，并且持續(xù)地提供服務、持續(xù)贏利。就像你買了一塊電表，電力公司并不指著賺你一塊電表的錢，而是會持續(xù)地收你電費。

       在員工管理上，傳統(tǒng)模式是雇傭思維，老板發(fā)工資；而互聯(lián)網模式則是老板為員工搭建創(chuàng)業(yè)平臺，員工自己掙收入；

       在運營管理上，傳統(tǒng)模式是靠經驗，互聯(lián)網模式則是靠大數(shù)據(jù)，進行精準管理；

        在競爭對手上，傳統(tǒng)模式是你可以跟蹤、研究的同行，互聯(lián)網時代則是不知道從哪冒出來的蒙面人，跨界打劫。

         因此，互聯(lián)網時代的商業(yè)模式創(chuàng)新，不是傳統(tǒng)模式+互聯(lián)網渠道那么簡單，這么來看的話，董明珠+馬云能干過雷軍嗎？那就讓我們一起，試目以待！