一、兩種計酬模式的區(qū)別

二、傳統(tǒng)阿米巴模式的優(yōu)勢與局限

     （一）稻盛和夫先生簡介

     （二）傳統(tǒng)阿米巴模式的優(yōu)勢與局限（結(jié)合導(dǎo)入步驟講解）

三、互聯(lián)網(wǎng)思維

        （一）用戶思維VS傳統(tǒng)客戶思維

        （二）迭代思維VS傳統(tǒng)成品思維

        （三）大數(shù)據(jù)思維VS傳統(tǒng)批處理思維

        （四）平臺思維VS傳統(tǒng)雇傭思維/自營思維

        （五）跨界思維VS傳統(tǒng)競爭思維

   四、互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)模式創(chuàng)新的總體思路

        （一）O2O系統(tǒng)規(guī)劃

        （二）用戶運營

        （三）產(chǎn)品創(chuàng)新

        （四）全渠道營銷

        （五）大數(shù)據(jù)應(yīng)用

        （六）企業(yè)平臺化

   五、阿米巴模式的導(dǎo)入步驟與方法

        （一）制訂符合時代潮流的發(fā)展戰(zhàn)略

        （二）流程再造

     ——組織流程框架設(shè)計方法    

        （三）阿米巴的劃分與調(diào)整

     ——海爾的“三級多類自主經(jīng)營體”

        （四）人才機制

     ——海爾的賽馬式人才培養(yǎng)與使用

    （五）內(nèi)部產(chǎn)品定價

     ——定價方法與機制

    （六）內(nèi)部核算

     ——考核目標(biāo)的流程分解

    （七）制訂平臺運營規(guī)則

     ——海爾SST機制  

    （八）平臺建設(shè)

    （九）難點應(yīng)對  

   六、淘品牌——韓都衣舍案例介紹

       （一）韓都衣舍發(fā)展介紹

        （二）被互聯(lián)網(wǎng)倒逼形成的買手小組制

        （三）單品全流程運營體系