在IBM發(fā)布的《2014年全球首席高管研究報告》中，“創(chuàng)新”被評為未來領(lǐng)導(dǎo)者最重要的能力，沒有之一。

創(chuàng)新革新產(chǎn)業(yè)，創(chuàng)造財富，引領(lǐng)潮流，其威力之大，自古有之。但對于大公司來說，創(chuàng)新還是一個窘境，那些進入到穩(wěn)定期的企業(yè)要獲得持續(xù)的高增長完全是小概率事件。本文通過世界500強企業(yè)的真實案例，帶你進入創(chuàng)新管理的神級殿堂！

世界著名管理大師彼得?德魯克在管理學(xué)經(jīng)典《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》中曾一針見血地指出，要進行系統(tǒng)化的創(chuàng)新，企業(yè)需要在每隔6～12月就打開企業(yè)的天窗，看一看外面的世界。

德魯克將“機會的窗口”分類歸納為七項，并指出這七扇窗是任何一家公司都可以進行的、可靠的創(chuàng)新來源。德魯克認為，對于大企業(yè)來說，創(chuàng)新是有意識的、有目的地尋求機會的結(jié)果。而這七扇窗的打開毫無疑問為大企業(yè)的創(chuàng)新帶來了這樣的機會。

1、意外事件

德魯克認為，沒有哪一種來源能比意外成功提供更多創(chuàng)新機遇了。它所提供的創(chuàng)新機遇風(fēng)險最小，整個過程也最不艱辛，但是意外成功卻幾乎完全受到忽視。更糟糕的是，管理者往往主動將它拒之門外。

假如在企業(yè)的產(chǎn)品線中，有一種產(chǎn)品的表現(xiàn)要好過其它產(chǎn)品，大大出乎管理層預(yù)料，管理者正確的反應(yīng)應(yīng)該是什么呢？當(dāng)萬豪還只是一家餐飲連鎖企業(yè)時，萬豪的管理者注意到，他們在華盛頓特區(qū)的一家餐館生意特別好。經(jīng)過調(diào)查，他們了解到是因為這家餐館對面是一座機場，當(dāng)時航班不提供餐飲，很多乘客會到餐館買些快餐帶到飛機上。于是，萬豪酒店開始聯(lián)系與航空公司合作——航空餐飲由此誕生。

意外的成功可以提供創(chuàng)新機遇，意外失敗同樣是非常重要的創(chuàng)新機遇來源。福特的埃德賽爾（Edsel）經(jīng)常被商學(xué)院的教授們當(dāng)作新車型的典型失敗案例援引，但大多數(shù)人并不了解，正是“埃德賽爾”的失敗為福特公司日后的成功奠定了基礎(chǔ)。

當(dāng)埃德賽爾遭遇失敗時，福特當(dāng)時的管理層并沒有把失敗歸咎于消費者，而是意識到汽車市場正在發(fā)生一些變化，認為市場細分不再是依不同收入人群劃分，而是出現(xiàn)新的劃分方式，即我們現(xiàn)在所稱為的“生活方式”。福特在此認知分析調(diào)查的基礎(chǔ)上，最終推出了“野馬” (Mustang)，一款使公司在市場上獨樹一幟且重新獲得行業(yè)領(lǐng)先地位的車型。

需要注意的是，意外的失敗不是掉以輕心所以失敗了，而是經(jīng)過周詳計劃并努力實踐后還是失敗了。這樣的失敗就值得重視，因為分析失敗原因的過程，往往會發(fā)現(xiàn)事實的變化進而發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新機遇的過程——也許是公司戰(zhàn)略所依據(jù)的假設(shè)不再符合現(xiàn)實狀況；也許是客戶改變了他們的價值和認識……諸如此類的變化都可能帶來創(chuàng)新的機遇并涉及其他創(chuàng)新來源，如隨后我們要講到的不協(xié)調(diào)及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)發(fā)生改變等。

2、不協(xié)調(diào)的事件

不協(xié)調(diào)是指現(xiàn)狀與事實“理應(yīng)如此”之間，或客觀現(xiàn)實與個人主觀想象之間的差異，這是創(chuàng)新機遇的一個征兆。這些不協(xié)調(diào)包括產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟現(xiàn)狀之間的不協(xié)調(diào)，產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)實與假設(shè)之間存在的不協(xié)調(diào)，某個產(chǎn)業(yè)所付出的努力與客戶的價值和期望之間的不協(xié)調(diào)，程序的節(jié)奏或邏輯的內(nèi)部不協(xié)調(diào)。

集裝箱的首次出現(xiàn)也源于行業(yè)的假設(shè)與現(xiàn)實之間的不協(xié)調(diào)。 20世紀(jì)50年代之前，航運業(yè)一直致力于降低航運途中的成本效率，爭相購買更快的貨船，雇傭更好的船員，但成本仍居高不下，導(dǎo)致航運業(yè)一度瀕臨消亡。直到貨運集裝箱出現(xiàn)，航運總成本下降了60%，航運業(yè)才重新起死回生。

集裝箱的發(fā)明者用簡單的創(chuàng)新解決了現(xiàn)實和假設(shè)之間的不協(xié)調(diào)。航運業(yè)當(dāng)時的重要假定是：效率來自更快的船和更努力的船員，而事實上，主要成本來自輪船在海港閑置、等待卸貨再裝貨的過程中。當(dāng)方向錯了時，越努力就越失敗——船開得越快，貨裝得越多，到港后要等待的時間就越長。

關(guān)于不協(xié)調(diào)的事件，德魯克給出了四種情況：經(jīng)濟現(xiàn)狀的不協(xié)調(diào)；現(xiàn)實和假設(shè)的不協(xié)調(diào)；所認定的客戶的價值和客戶實際的價值(追求的東西)之間的不協(xié)調(diào)；程序的節(jié)奏或邏輯的內(nèi)部不協(xié)調(diào)。集裝箱的例子就屬于第二種情況。

3、程序需求

實質(zhì)上，流程需求這方面的創(chuàng)新是尋找現(xiàn)有流程中薄弱或缺失的環(huán)節(jié)。這種需要既不含糊也不籠統(tǒng)，而是非常具體的，因為肯定有“更好的方法”會受到使用者的歡迎。

比如，巴西阿蘇爾航空公司，他們以機票低廉而著稱，但卻沒有更多的巴西人愿意搭乘他們的航班。經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，原因在于乘客還需要從家里乘出租車到機場，而這可能要占到機票的40％~50%，同時又沒什么公交系統(tǒng)或者火車線路可以完成這樣一個行程的支持。

換言之，“從家到機場”是顧客流程的一部分，但卻沒有得到有效的滿足。于是，阿蘇爾航空決定為乘客提供到機場的免費大巴。如今，每天有3萬名乘客預(yù)定阿蘇爾航空的機場大巴車，阿蘇爾航空也成為巴西成長最快的航空公司。

基于程序的創(chuàng)新是從工作或任務(wù)出發(fā)的，而基于不協(xié)調(diào)的創(chuàng)新往往是因為形勢所迫。盡管在不協(xié)調(diào)的四種現(xiàn)象中，有一種也是與程序有關(guān)的，但德魯克單獨把程序需要作為一個來源提出來，是因為它與不協(xié)調(diào)是基于兩種不同的感知(發(fā)現(xiàn))途徑，需要創(chuàng)新者對一項具體工作或任務(wù)進行研究，而不是對行業(yè)所在環(huán)境進行研究。

4、行業(yè)和市場變化

行業(yè)和市場結(jié)構(gòu)會發(fā)生變化，這通常是由于客戶的偏好、口味和價值在改變。另外特定行業(yè)的快速增長也是行業(yè)結(jié)構(gòu)變化的可靠指標(biāo)。

在過去的十幾年里，影像行業(yè)出現(xiàn)了革命性的技術(shù)創(chuàng)新和市場轉(zhuǎn)向，柯達作為全球最大的影像公司，未能趕上潮流，一步步陷入生死存亡的絕境。而事實上，早在1975年，柯達就發(fā)明了第一臺數(shù)碼相機，管理層們知道膠卷總有一天會消失，但是不知道什么時候會發(fā)生。結(jié)果，當(dāng)市場結(jié)構(gòu)真正變化時，一切都來不及了。這家百年企業(yè)的市值蒸發(fā)超過90%，不得不于2012年在美國申請破產(chǎn)保護。

歷史悠久的公司往往會保護自己已經(jīng)擁有的，且不會對新手的挑戰(zhàn)進行反擊。當(dāng)市場或行業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，傳統(tǒng)的行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)會一次又一次地忽略快速增長的細分市場。就好像歷史上所有的古代帝國、公司和個人，一旦創(chuàng)造出一件美好的事物，機制或身體內(nèi)部就會產(chǎn)生一種免疫功能，自動保護它免遭破壞。但與此同時，新的創(chuàng)新機遇也隱藏在其中，雖然其很少符合傳統(tǒng)的市場方式、界定方式和服務(wù)方式。

5、人口結(jié)構(gòu)的變化

在創(chuàng)新機遇的外部來源中，人口結(jié)構(gòu)，通常被定義為人口數(shù)量、人口規(guī)模、年齡結(jié)構(gòu)、人口組合、就業(yè)情況、受教育狀況以及收入情況。相比于其它來源，人口結(jié)構(gòu)的變化是最可靠的一個來源。

在中國，據(jù)估計，到2020年，60歲以上的中國人將達到2.48億，到2040年，這個數(shù)字是4.37億，約占總?cè)丝诘娜种弧?/span>生于20世紀(jì)80年代且育有子女的超過9000萬，這是一個龐大的細分市場。應(yīng)用德魯克的創(chuàng)新機遇分析，我們會發(fā)現(xiàn)，從老年群體到年輕一代以及他們的孩子，中國有好幾個細分市場可以為消費者產(chǎn)品和服務(wù)提供機會。

6、認知上的變化

意料之外的成功和失敗都可能意味著認知和觀念的轉(zhuǎn)變。認知的改變并不能改變現(xiàn)實，但是它能夠改變事實的意義，而且非常迅速。從把計算機看作是一種威脅或者只有大企業(yè)才會使用的工具，轉(zhuǎn)變?yōu)榭醋魇强梢杂脕碛嬎闼枚惖墓ぞ?，這個變化只花費了兩年的時間。

美國汽車工業(yè)時代，亨利?福特根據(jù)消費者的反饋，制造出了至今仍占據(jù)汽車銷量排行榜首位的T型車。但很可惜，他的后人慢慢忘記了什么是消費者。一直到上個世紀(jì)90年代中期豐田猛攻美國市場的時候，底特律還天真地以為買車的都是男人，他們更喜歡馬達轟鳴的聲音。而豐田早已根據(jù)消費者的觀念轉(zhuǎn)變，生產(chǎn)乘坐舒適度更高，噪音更小的家用轎車了。

7、新知識

在德魯克看來，在所有創(chuàng)新的來源中，新知識的利用所需要時間最長。而且，新技術(shù)變成進入市場的產(chǎn)品也需要很長的時間。

新知識創(chuàng)新從來不是基于一個因素，而是幾種不同知識的匯合。一個典型的案例是噴氣式發(fā)動機，這一發(fā)明早在1930年就取得了專利，但直到1941年才進行首次軍事實驗，而首架商業(yè)噴氣式飛機直到1952年才誕生。波音公司最終研發(fā)出了波音707客機是1958年，也就是噴氣發(fā)動機取得專利的28年之后。因為新飛機的研發(fā)不僅是發(fā)動機，還需要空氣動力學(xué)，新材料以及航空燃料等多方面技術(shù)的匯合。

在這七個創(chuàng)新機遇來源中，前四個來源存在于組織的內(nèi)部，后三項存在于組織的外部。由于后三個項發(fā)生在組織外部，除非它們以前四個來源的形式反映出來并被業(yè)內(nèi)人員感知，否則常常是受到忽視，被認為離組織太遠。但事實上，后三項來源更帶有根本性的，是直接可以被利用來創(chuàng)新的。

創(chuàng)新與風(fēng)險從來就是結(jié)伴而行，但是如果企業(yè)通過挖掘已經(jīng)發(fā)生的事件進行創(chuàng)新，包括本企業(yè)、市場、知識、社會和人口等方面發(fā)生的事情，那么這種創(chuàng)新的風(fēng)險就比沒有挖掘這些機會的創(chuàng)新活動小多了。

創(chuàng)新管理的七大機會在風(fēng)險程度、 困難度、復(fù)雜程度以及創(chuàng)新的潛力上也存在著不同，而且在一段時期內(nèi)，其中一項可能會比另外一項表現(xiàn)地更為突出。但總體來說，這些構(gòu)成了所有創(chuàng)新機遇的大部分來源。對于任何一個機會的變化，企業(yè)都可以把它看作是一個征兆，是只須少許努力就能發(fā)生變化的可靠信號，推動企業(yè)創(chuàng)新行為的發(fā)生，并提高創(chuàng)新成功的機率。

值得注意的是，這七個創(chuàng)新機遇的來源界線相當(dāng)模糊，彼此之間有相當(dāng)大的重疊部分。當(dāng)然，相鄰的模糊也同是帶來福利，一旦對窗戶的邊界進行新的探索，之前的邊界就會重新擴展，有些來源可能就會重疊，新的組合演變?yōu)榱硪恍┳兓惋L(fēng)景，這就提供了進入可能空間的鑰匙。

七個機遇如同七扇位于同一建筑物不同方向的窗，你可以把它們想象成公司辦公大樓的不同窗口——每扇窗外所展現(xiàn)的某些景致，也可以從臨近窗口看到，但每扇窗口中心所呈現(xiàn)的景色卻截然不同，甚至是別有洞天。如果你不停地打開每一扇創(chuàng)新之窗，最終就可以看到全景創(chuàng)新世界。

當(dāng)企業(yè)面對七扇窗外這些截然不同的風(fēng)景時，管理者們需要捫心自問：

它是否預(yù)示著新的和不同的銷售渠道即將出現(xiàn)？

對于我們來說，這是創(chuàng)新的機會嗎？需要開發(fā)不同的產(chǎn)品、服務(wù)或流程嗎？

它是否預(yù)示著新的和不同的市場或客戶即將出現(xiàn)？

它是否預(yù)示著新的和不同的技術(shù)即將出現(xiàn)？