全面預算是一種系統(tǒng)方法，用來事先分配企業(yè)的財務(wù)、實物和人力資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的經(jīng)營目標。企業(yè)可以通過全面預算管理來監(jiān)控經(jīng)營目標的實施進度，有助于控制支出，并預測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。同時全面預算又是明確的分權(quán)授權(quán)工具，通過對責任、權(quán)利的有效分配，并引入相互促進的利益分配機制來實現(xiàn)內(nèi)部管理和控制，保證企業(yè)價值的不斷增加。

    全面預算主要包括經(jīng)營預算、資本預算和財務(wù)預算。

    經(jīng)營預算是指企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營活動的預算，主要包括銷售預算、生產(chǎn)預算、采購預算、人工預算、管理費用預算、營業(yè)費用預算等。

    資本預算是指投資方面的預算，包括固定資產(chǎn)投資預算、債券投資預算和股權(quán)投資預算。

    財務(wù)預算是指財務(wù)報表方面的預算，包括預計資產(chǎn)負債表、預計損益表和預計現(xiàn)金流量表。

    企業(yè)為了實現(xiàn)下年度的經(jīng)營目標，需要對企業(yè)的人、財、物、供、產(chǎn)、銷進行事先的統(tǒng)籌安排。銷售部門編制銷售預算，分客戶確定將要銷售的產(chǎn)品品種、數(shù)量、單價、出貨時點、回款的時點與金額。采購部門編制采購預算及采購節(jié)約，依據(jù)銷售預算的產(chǎn)品品種和數(shù)量，在考慮已有庫存和安全庫存的前提下，分供應商確定將要采購產(chǎn)品的品種、數(shù)量、單價、到貨時點、付款時點和金額。配送中心編制配送預算，根據(jù)銷售預算和采購預算的銷售/采購數(shù)量和到達時點，與現(xiàn)有倉庫面積對比，匡算是否需要新增倉庫面積投資以及現(xiàn)有的人力與運力是否滿足分揀配貨和配送的需求。連鎖發(fā)展中心編制門店擴張預算，確定新門店投入使用時間及形成銷售時間。

    各部門根據(jù)下年度所需形成的銷售量編制各部門的費用預算。人力資源部編制人數(shù)及薪資福利預算等等，財務(wù)部匯總各部門預算形成分月的利潤表，現(xiàn)金流量表和資產(chǎn)負債表。然后企業(yè)下年度每月要編制滾動預算，根據(jù)當時所處的實際環(huán)境，在年度預算的框架內(nèi)，調(diào)整各月的預算數(shù)。每月終了，需要就實際經(jīng)營數(shù)據(jù)與滾動預算數(shù)及年度預算數(shù)對比，分析差異的原因，以便企業(yè)找到下步工作的重點。

    企業(yè)就是通過對這些預算報表的編制來統(tǒng)籌和分配資源，目的是為了保證每項作業(yè)都能在既定的時點上配置最恰當數(shù)量的資源，以最經(jīng)濟的方式實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。所有經(jīng)批準的預算報表，均要求責任到人，將各責任人的利益與目標的實現(xiàn)聯(lián)系在一起，以確保企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

    對于全面預算我更愿意將其看做是正式演出前的彩排，臨戰(zhàn)前的沙盤演練。一個企業(yè)即使擁有突破能力較強的銷售部門，也擁有經(jīng)驗豐富且極具談判技巧的采購部門以及兢兢業(yè)業(yè)的其他部門，是否就可以得出這家企業(yè)一定成功的結(jié)果？這就如有了一個好劇本和一群好演員不一定能演出一出好戲一樣，關(guān)鍵還需要在一個好導演的精心策劃和排練下，方可取得成功。因此要取得成功必須要將企業(yè)的所擁有的優(yōu)勢資源在事前精心的統(tǒng)籌和反復的沙盤演練，以模擬出最佳結(jié)果─年度全面預算；事中小心控制，保證企業(yè)向預定的目標行進─預算控制；事后考評和總結(jié)經(jīng)驗─績效考評。

    那么如何通過全面預算強化連鎖企業(yè)的優(yōu)勢，規(guī)避連鎖企業(yè)的風險?

    連鎖企業(yè)具有規(guī)模優(yōu)勢、效益優(yōu)勢和發(fā)展優(yōu)勢，這三者互為因果，只有連鎖企業(yè)具有規(guī)模，在集中采購時才可以從供應商處拿到較好的價格，企業(yè)也才有能力降低物流費用，使企業(yè)取得較好的經(jīng)濟效益，獲得大量的凈現(xiàn)金流，在較好的經(jīng)濟效益的示范下，企業(yè)可以更多的開出門店和發(fā)展加盟店以獲得更大的規(guī)模優(yōu)勢。其中效益優(yōu)勢是核心，全面預算管理通過事前、事中和事后的控制可以一直保持企業(yè)的效益優(yōu)勢。

    連鎖企業(yè)具有經(jīng)營風險、市場風險和管理風險，通過每月的滾動預算的編制，可以使經(jīng)營管理者近距離的體驗現(xiàn)時市場的變化，隨時考察總部管理者和加盟店管理者的能力和管理判斷，以便及時規(guī)避由此瑕疵所帶來的風險。

    1. 事前的年度全面預算

    全面預算編制應遵循以下原則：

    1) 現(xiàn)金為王。對于擴張中的連鎖企業(yè)而言，現(xiàn)金就意味著規(guī)模和發(fā)展，因此必須重視應收賬款和應付賬款的預算，同時在公司盈利狀況較好的情況下，保持適量負債以獲得財務(wù)杠桿收益。

    2) “二八”定律。任何企業(yè)的資源都是有限的，因此應該將企業(yè)有限的資源用在對企業(yè)影響力最大的方面。

    3) “持續(xù)經(jīng)營”定律。這要求編制預算時，不要把精力和時間耗費在發(fā)生幾率非常低的某個現(xiàn)象或行為上，如果發(fā)生作為例外管理；“持續(xù)經(jīng)營”定律要求員工在主觀能動性上要有將不可控因素降低到最少的意愿。如由于市場多變，銷售部門確實無法準確預算未來一年的銷售，但在每月的滾動預算中，銷售部門卻可以通過市場調(diào)研及與客戶溝通等方式，將銷售預算做準確。

    4) “受控”定律。要求將企業(yè)的一切資源都列入預算控制對象，并且以貨幣的形式計量；要求企業(yè)做足事前審核控制、事中的資源投入控制；要求企業(yè)在市場不斷變化的過程中修正預算，使趨向于不受控的資源，修正為受控資源。

    年度全面預算一般在每年的9-11月完成。預算編制之前，一般由董事會確定下年的經(jīng)營目標，比如銷售增長率，采購節(jié)約率，毛利率，利潤率，庫存周轉(zhuǎn)率及現(xiàn)金流量指標等等。企業(yè)管理層將目標分解到各部門，各部門根據(jù)來年的目標及現(xiàn)有的資源向財務(wù)部提交各部門的預算，財務(wù)部匯總后提交管理層。管理層討論后，經(jīng)過修改報董事會批準。董事會不批準駁回后，經(jīng)過修改再上報，可能會經(jīng)過幾輪的修改。最終董事會批準年度全面預算后，總經(jīng)理向董事會遞交目標責任書，各部門負責人向總經(jīng)理遞交目標責任書作為績效考評的依據(jù)。

    2. 事中的預算控制

    在預算管理的全過程中，必須有一套非常完善的管控系統(tǒng)來支持預算的實施，保證企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標。管控體系主要包括審批權(quán)限，每月滾動預算及企業(yè)的各項管理制度及流程（如銷售管理管理制度、資本性投資管理制度、采購付款管理制度等等）。

    審批權(quán)限是指對支付項目的審批人進行控制。支付項目可以分為三大類：預算內(nèi)支付、超預算支付和預算外支付。對于預算內(nèi)支付，適用于常規(guī)審批程序，由財務(wù)部審批通過即可。對于超預算支付，適用于額外審批程序，除財務(wù)部審批后還需報總經(jīng)理審批。對于預算外支付，適用于特殊審批程序，財務(wù)部、總經(jīng)理審批之后還需董事會批準。

    企業(yè)的年度預算一般是在上年的12月之前完成，預算周期是一個完整的會計年度。因為跨期長，因此預算中越靠后月份的預算準確性就越低，指導企業(yè)經(jīng)營的價值也就越低。企業(yè)通過編制滾動預算來重新調(diào)配資源，提高預算的準確性，幫助企業(yè)管理者在動態(tài)中把握企業(yè)的未來。月度的滾動預算的編制方法與年度預算編制基本相同，也是以銷售預算為源頭，在銷售預算變化的前提下，后續(xù)部門的資源都需要重新調(diào)配。每月需要編制本月及以后各月至年末的預算，這樣與已過去月份的實際數(shù)字合并起來，仍然是一個跨度為12個月的預算。月度滾動預算的編制是要在年度預算的框架內(nèi)進行，月度預算的各項指標始終以年度預算中的指標為指引。這樣通過月度預算的編制，使預算與實際情況更相適應，有利于發(fā)揮預算的指導和控制作用。

    執(zhí)行預算過程中的主要控制簡要分述如下：

    1)銷售預算

    銷售指標分解到各門店和個人，回款指標及收款的時點也必須由相應的門店和個人負責，制定工作進度表。銷售的確認必須有商品的風險和所有權(quán)已轉(zhuǎn)移給客戶的證明，比如客戶收貨簽字的單據(jù)等。銷售部會同財務(wù)部在月內(nèi)必須定期與各門店和個人溝通，確認月度預算完成的情況，以督促業(yè)務(wù)部門按時完成預算目標。

    2)采購預算

    ①采購按照計劃將商品采購進來，入庫時，質(zhì)檢檢查完畢，倉管員收貨時必須根據(jù)采購訂單所列示的品名和數(shù)量收貨，然后開具入庫單，即入庫單與采購訂單相匹配。采購員搜集入庫單、發(fā) 票和采購訂單時，必須進行三單匹配，即入庫單數(shù)量≤訂單數(shù)量，發(fā) 票單價≤訂單單價，發(fā) 票數(shù)量=入庫單數(shù)量，匹配完畢后交財務(wù)部。財務(wù)部在確認應付賬款時，需要復核三單匹配，確保入庫數(shù)量和單價與采購訂單相符。

    ②支付貨款申請時，必須將三單附于申請單后，以確保是真實采購的付款。

    ③對于連鎖企業(yè)也可以使用制造業(yè)所使用的標準成本法，這樣更加便于對采購價格的控制和及時生產(chǎn)采購節(jié)約的數(shù)據(jù)。當年度的商品標準成本可以以上年度該商品的平均采購價格或上年度該商品最后一單的采購價格為基準，這樣每進一批貨即實時顯示該批貨的采購節(jié)約數(shù)據(jù)。同時標準成本法可以簡化銷售成本的結(jié)轉(zhuǎn)，提高月末結(jié)賬效率。

    3)配送預算，分揀，配貨、配裝和運輸應該按照各自工作的特點，制定相應的標準工時及包裝材料和輔料的標準用量，通過實際所耗費工時與標準工時的比較及實際用料與標準用料的比較，查找差異原因，以便提高配送中心的工作效率，降低用料成本。(配送中心有點與制造業(yè)的生產(chǎn)車間相似)

    4)資本預算，資本預算的批準前提是必須做項目可行性分析，這樣可以確保在任何投資之前企業(yè)已經(jīng)從投入產(chǎn)出和財務(wù)的角度對此項目進行過評估。對于回收期過長和內(nèi)部收益率過低的項目要慎重。

    5)現(xiàn)金預算

    ①現(xiàn)金管理中實行收支兩條線，不允許坐收坐支，所有付款的權(quán)限上收至管理總部。

    ②實行內(nèi)部銀行制度，各門店、各分公司的收款統(tǒng)一匯總到管理總部，由管理總部統(tǒng)一調(diào)度資金，提高資金的使用效率。

    3.事后的績效考評與分析

    分為三個部分，考核部分，分析部分和規(guī)劃部分。

    1)考核部分側(cè)重點在計算相關(guān)責任人與預算相比的實際績效。設(shè)計責任人的績效指標時，建議引入平衡計分卡，即從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學習和發(fā)展四個維度來考核相關(guān)責任人，這樣可以避免以單一財務(wù)指標考核責任人所帶來的短期行為。

    2)分析部分主要側(cè)重于差異的分類(價格差異，數(shù)量差異和結(jié)構(gòu)差異)，差異的計算和差異的解釋。

    3)規(guī)劃部分，差異計算和分析完畢后，企業(yè)管理層應組織會議，專門針對已經(jīng)產(chǎn)生的差異和原因進行討論，以便總結(jié)過去，更好的服務(wù)于未來。