房地產(chǎn)利潤(rùn)率每年以1個(gè)點(diǎn)的速度下降，尤其進(jìn)入白銀時(shí)代后，地產(chǎn)企業(yè)成本管理水平就顯得愈發(fā)重要，控制成本就是奪得利潤(rùn)，但成本又不全靠“控制”，合理花錢才是王道。另一方面地產(chǎn)企業(yè)采購(gòu)越來越規(guī)?；麄€(gè)競(jìng)爭(zhēng)越來越體現(xiàn)為更高供應(yīng)鏈層面的競(jìng)爭(zhēng)，面對(duì)利潤(rùn)攤薄年代，地產(chǎn)企業(yè)該如何做好成本管控?多產(chǎn)品線發(fā)展的公司如何做好戰(zhàn)略采購(gòu)?成本采購(gòu)組織究竟該如何設(shè)計(jì)?供應(yīng)商真的不好管理嗎?……帶著這一系列問題，明源地產(chǎn)研究院專程采訪了有著多年從業(yè)經(jīng)驗(yàn)和成本新銳看法的復(fù)星地產(chǎn)成本招采總經(jīng)理蔡黎莉女士。

　　如何看待國(guó)內(nèi)地產(chǎn)成本發(fā)展的階段和趨勢(shì)?各階段側(cè)重點(diǎn)又是什么?

　　蔡黎莉：房地產(chǎn)成本管理的演變并沒有太長(zhǎng)時(shí)間，過去一段時(shí)間，成本管理的重點(diǎn)更多表現(xiàn)為技術(shù)層面的提升，比如建立目標(biāo)成本管理體系，合約管理體系的優(yōu)化，核心是建體系，做標(biāo)準(zhǔn)、理流程。目前伴隨房地產(chǎn)成本管理水平的整體提升，整個(gè)成本管理已經(jīng)脫離技術(shù)層面的競(jìng)爭(zhēng)，而更多體現(xiàn)為更高層面的供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)。具體而言，房企尤其是標(biāo)桿房企目標(biāo)成本、合約管控體系已經(jīng)比較趨同，而在供應(yīng)鏈層面的競(jìng)爭(zhēng)卻日益激烈并開始分化。綜合來看，未來房企成本的競(jìng)爭(zhēng)將越來越體現(xiàn)為供應(yīng)鏈和成本管理結(jié)合的競(jìng)爭(zhēng)。誰結(jié)合的好，結(jié)合的快，誰就能最終形成自身競(jìng)爭(zhēng)力。

　　相對(duì)規(guī)模型房企的采購(gòu)量級(jí)，是否意味著中小房企在供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)中缺乏優(yōu)勢(shì)?

　　蔡黎莉：規(guī)模型房企肯定會(huì)在房企供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)。首先，規(guī)模型房企每年開發(fā)量、銷售額、非常巨大;其次，很多規(guī)模房企都已形成較高程度的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)，他們對(duì)產(chǎn)品各個(gè)模塊、部件、材料、設(shè)備等都已經(jīng)相對(duì)固化的標(biāo)準(zhǔn)。這兩個(gè)條件就使得其采購(gòu)的規(guī)模效應(yīng)和針對(duì)供方強(qiáng)大的議價(jià)能力。比如恒大、萬達(dá)等對(duì)某個(gè)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品累計(jì)出巨大采購(gòu)需求后，就會(huì)對(duì)對(duì)應(yīng)廠家形成話語權(quán)，甚至是壟斷。這種壟斷在某種程度上就可以相對(duì)輕松的要求廠家按照他的需求定制產(chǎn)品和服務(wù)，而不是供方有什么就買什么。

　　從未來發(fā)展趨勢(shì)來講，規(guī)模更大且產(chǎn)品業(yè)態(tài)相對(duì)單一的房企在供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)會(huì)繼續(xù)擴(kuò)大，乃至達(dá)到真正的壟斷效應(yīng)。比如恒大、萬達(dá)等某些單一集采產(chǎn)品達(dá)到壟斷性規(guī)模后，其在價(jià)格、供貨速度、品質(zhì)保證就會(huì)有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。而對(duì)于企業(yè)業(yè)態(tài)比較復(fù)雜、標(biāo)準(zhǔn)化不高的中小型房企而言，在供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力上，處境并不樂觀，留給他們相對(duì)可行的策略就是“聯(lián)合壟斷”——即大家聯(lián)合起來，也可以形成單一供應(yīng)鏈的壟斷，甚至到統(tǒng)一壟斷。比如目前已經(jīng)推行的中城聯(lián)盟，綠城電商和全經(jīng)聯(lián)等，這些都是在做一種聯(lián)合采購(gòu)的嘗試。

　　如何做好供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)?

　　蔡黎莉：對(duì)于復(fù)星地產(chǎn)而言，產(chǎn)品線相對(duì)較多(復(fù)地、星浩、星豫、星健、星泓、浙商建業(yè)、BFC、亞特蘭蒂斯、星景、星頤等)，業(yè)態(tài)較為復(fù)雜，這種多產(chǎn)品線格局實(shí)際也意味著品類、品牌、區(qū)域和材料等都會(huì)比較復(fù)雜，因此復(fù)星地產(chǎn)的供應(yīng)鏈管理也會(huì)更加多樣化，多種采購(gòu)模式共存：對(duì)于業(yè)態(tài)相對(duì)固化的住宅產(chǎn)品，復(fù)星地產(chǎn)會(huì)形成較大批量的集中采購(gòu);對(duì)于高端產(chǎn)品由于需求量相對(duì)較少，對(duì)供方不能形成很強(qiáng)的議價(jià)，就會(huì)采取一些補(bǔ)充的采購(gòu)方式，比如與一些同類地產(chǎn)商聯(lián)盟，最終形成相對(duì)的低價(jià)采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，并能夠?qū)崿F(xiàn)相對(duì)更優(yōu)的售中和售后服務(wù);對(duì)于極其特殊的產(chǎn)品和物料就采取公開招標(biāo)等傳統(tǒng)模式。

　　集中采購(gòu)、聯(lián)合采購(gòu)是否會(huì)倒逼產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的推進(jìn)?

　　蔡黎莉：個(gè)人感覺，未來產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的戰(zhàn)略在國(guó)內(nèi)可能不會(huì)走太遠(yuǎn)，因?yàn)樵诎足y年代，房地產(chǎn)再也不是過去黃金時(shí)代依靠“高投資、高杠桿、高周轉(zhuǎn)以及標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品快速?gòu)?fù)制”做大規(guī)模的那種“老式”玩法了。面向未來，開發(fā)商做精品、做改善型住宅會(huì)成為一個(gè)更加主流的方向，越往后，項(xiàng)目會(huì)越做越好，而且更有差異性和個(gè)性化。當(dāng)然反過來說，剛需產(chǎn)品也會(huì)存在，但量級(jí)不會(huì)那么大，所以未來依靠單一產(chǎn)品業(yè)態(tài)的規(guī)模效應(yīng)形成對(duì)供應(yīng)鏈的議價(jià)權(quán)的模式還能走多久，值得行業(yè)深思。

　　作為投資集團(tuán)，在參與和某些供應(yīng)商做投資調(diào)研時(shí)，發(fā)現(xiàn)部分供應(yīng)商在當(dāng)今市場(chǎng)環(huán)境下仍然在增大生產(chǎn)線。事實(shí)上，很多建材行業(yè)供應(yīng)商都感受到產(chǎn)能過剩的威脅，部分企業(yè)都出現(xiàn)銷售業(yè)績(jī)的下滑，而其中一部分也與房企一樣已經(jīng)在積極轉(zhuǎn)型，比如某些瓷磚供應(yīng)商開始嘗試電商模式，比如有的供應(yīng)商開始從過去單純的“對(duì)公業(yè)務(wù)”開始延伸到“零售業(yè)務(wù)”，以此拓展更多渠道。

　　采購(gòu)管理是集團(tuán)管理體系持續(xù)優(yōu)化的突破口?

　　蔡黎莉：這個(gè)觀點(diǎn)比較認(rèn)同，一則是采購(gòu)管理這個(gè)工作本身相對(duì)獨(dú)立，工作性質(zhì)趨向于外部性，但采購(gòu)這個(gè)行為卻非常重要，因?yàn)樗鼘?duì)企業(yè)直接降低成本和推行企業(yè)文化是立竿見影的。某種程度上，對(duì)采購(gòu)行為的管理和紀(jì)律的倡導(dǎo)，本身就直接表達(dá)了企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值觀和對(duì)員工職業(yè)操守的管理，比如復(fù)星倡導(dǎo)采購(gòu)陽光透明，這就是企業(yè)文化的直接體現(xiàn)。

　　成本管理與集中采購(gòu)部在地產(chǎn)扮演一種什么角色?定位、價(jià)值何在?

　　蔡黎莉：整體而言，如果將地產(chǎn)看成一個(gè)足球場(chǎng)，那么前鋒就是企業(yè)的“投資業(yè)務(wù)”，中場(chǎng)就是企業(yè)“運(yùn)營(yíng)平臺(tái)”，這其中包含了采招，而后場(chǎng)則是法務(wù)、審計(jì)、廉政督促等。整體而言，采購(gòu)是在中場(chǎng)，屬于運(yùn)營(yíng)平臺(tái)。但有時(shí)候，采購(gòu)也是可以沖到前方，比如戰(zhàn)略采購(gòu)和集中采購(gòu)。

　　具體而言，成本采購(gòu)部在集團(tuán)內(nèi)部：

　　首先是一個(gè)資源整合的平臺(tái)。復(fù)星地產(chǎn)下面擁有多個(gè)產(chǎn)品線，業(yè)態(tài)完全不同，這本身就需要更多橫向資源整合，而相互可借鑒的成功經(jīng)驗(yàn)也需要跨產(chǎn)業(yè)線分享。

　　其二，是一個(gè)專業(yè)知識(shí)技術(shù)的平臺(tái)。復(fù)星地產(chǎn)旗下公司開發(fā)和管理水平不一樣，比如復(fù)地成立20多年整體管理相對(duì)成熟，當(dāng)然也有相對(duì)還不成熟的，這就需要通過總部平臺(tái)，進(jìn)行體系、制度、文化等的宣貫與支持，是一個(gè)支持的平臺(tái)。

　　其三，是個(gè)管理平臺(tái)。即建立內(nèi)部管理平臺(tái)，針對(duì)管理制度、業(yè)務(wù)流程，價(jià)值觀理念有效落地，具體建立招標(biāo)采購(gòu)制度和成本管理平臺(tái)。

　　最后，是一個(gè)風(fēng)控管理平臺(tái)。比如對(duì)一些重大采購(gòu)事項(xiàng)，以及那些大額采購(gòu)，就需要進(jìn)行重點(diǎn)控制，最終規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

　　多產(chǎn)品線發(fā)展的公司，總部怎么有效推動(dòng)成本采購(gòu)工作?

　　蔡黎莉：復(fù)星地產(chǎn)是一個(gè)多產(chǎn)品線發(fā)展的公司，旗下產(chǎn)品線各有各的特點(diǎn)，成本采購(gòu)水平也是參差不齊。為此，復(fù)星地產(chǎn)在推動(dòng)成本采購(gòu)優(yōu)化工作也講究先后策略。首先，是做采購(gòu)管理的行為規(guī)范化，核心聚焦在招標(biāo)采購(gòu)平臺(tái)和集中采購(gòu)這兩大板塊。這樣的目的一則建立一種陽光采購(gòu)的文化，二則能夠更快速有效降低成本。其次，是對(duì)目標(biāo)成本管理體系進(jìn)行體系的健全和規(guī)范。目標(biāo)成本的規(guī)范它不僅僅是一個(gè)成本的問題，而是多部門權(quán)責(zé)問題，邊界問題的一個(gè)規(guī)范梳理。目前復(fù)星地產(chǎn)在推動(dòng)目標(biāo)成本，從管理優(yōu)化角度優(yōu)先推動(dòng)開發(fā)成本。

　　不同房企對(duì)成本、采購(gòu)崗設(shè)置差異很大，有的分設(shè)，有的統(tǒng)一，復(fù)星地產(chǎn)是什么策略?為什么?

　　蔡黎莉：成本行業(yè)中組織架構(gòu)有三種模式，第一種是純的成本、純的采購(gòu)分開，第二種是成本、合約和采購(gòu)三者分開;第三種是成本和采購(gòu)合一。第一種模式是供應(yīng)鏈采購(gòu)，采購(gòu)從業(yè)者不一定非得是房地產(chǎn)開發(fā)的人，而更多有些類似于外資企業(yè)的“采購(gòu)員”。比如SOHO采購(gòu)，它的采購(gòu)不是負(fù)責(zé)工程采購(gòu)，而是負(fù)責(zé)整個(gè)供應(yīng)鏈的采購(gòu)，是純采購(gòu)。他相當(dāng)于把成本、合約及相關(guān)內(nèi)容都放到成本里面做了。第二種成本、合約、采購(gòu)三者分開，合約還作為招標(biāo)部門而存在。復(fù)星地產(chǎn)是第三種，個(gè)人不建議將成本和采購(gòu)分開，但這只限于工程采購(gòu)。如果你要做行政采購(gòu)、物料采購(gòu)，可以將采購(gòu)部單列出去。

　　其實(shí)，采購(gòu)本身屬于合約分解、成本落地的環(huán)節(jié)，采購(gòu)有時(shí)候就是“招標(biāo)部”，日常工作更體現(xiàn)為組織相關(guān)部門，去協(xié)調(diào)成本、工程、設(shè)計(jì)等部門。采購(gòu)不是一個(gè)成本、合約的概念，而更多是一個(gè)商務(wù)人員的概念，但現(xiàn)實(shí)中，工程施工招標(biāo)相應(yīng)的商務(wù)條款和技術(shù)要求很多時(shí)候都是由工程和成本負(fù)責(zé)，那么采購(gòu)部到底職責(zé)范圍在哪，有何專業(yè)性，發(fā)揮什么價(jià)值就值得商榷的。當(dāng)然，如果在選材料設(shè)備時(shí)，采購(gòu)部是有明顯優(yōu)勢(shì)的，因?yàn)樗麄兺私馐袌?chǎng)變化、價(jià)格行情，對(duì)材料使用的好壞有個(gè)判斷?；谝陨戏N種，復(fù)星地產(chǎn)采購(gòu)放到成本部下，業(yè)務(wù)分工沒有變，但整個(gè)采購(gòu)和成本還是合一的。

　　為何成本和采購(gòu)合一?如何開展工作?

　　蔡黎莉：其實(shí)按照國(guó)際慣例，采購(gòu)行為就是契約達(dá)成的概念，更應(yīng)該稱之為“合約部”，它的體系是成本招投標(biāo)契約達(dá)成合約以及履行合約的整個(gè)全過程，是商務(wù)談判、合約管理和合約索賠的管理過程。

　　事實(shí)上在2000年以前，國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)企業(yè)是沒有單獨(dú)設(shè)置采購(gòu)部的，那個(gè)時(shí)候都叫成本部、招投標(biāo)部、合約部等。而后來采購(gòu)這個(gè)崗位面世，是因?yàn)殚_發(fā)商標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品形成一定規(guī)模和量級(jí)后出現(xiàn)了集采、戰(zhàn)采，才開始專門設(shè)置“采招部”，更在乎采買議價(jià)權(quán)，通俗的講就是“我要這個(gè)產(chǎn)品，你給多少錢?”。

　　行業(yè)內(nèi)許多人簡(jiǎn)單地認(rèn)為“采購(gòu)員=材料員”，其實(shí)真正的房地產(chǎn)成本從業(yè)人員應(yīng)該在成本控制、投資估算、商務(wù)談判、合約體系、項(xiàng)目管理等方面練好內(nèi)功，這才是地產(chǎn)“成本部”從業(yè)人員的成長(zhǎng)之路，而不是純粹的前端采購(gòu)思路的執(zhí)行操作者，“采購(gòu)更多像個(gè)材料員”是因?yàn)檎麄€(gè)采購(gòu)思路并不取決于你，而取決于項(xiàng)目前端的成本優(yōu)化、設(shè)計(jì)優(yōu)化和合約體系優(yōu)化。同時(shí)某種程度上，純粹材料員定位的采購(gòu)人員職業(yè)發(fā)展前景是值得商榷的。我認(rèn)為單獨(dú)采購(gòu)專項(xiàng)工作可以做，但不建議做很久，真正的采購(gòu)更應(yīng)該是綜合合約、商務(wù)、專業(yè)等方面的技術(shù)能力。但有些企業(yè)為了精細(xì)化分工，往往單獨(dú)設(shè)立類似材料員定位的采購(gòu)部門，其實(shí)我并不認(rèn)同。在復(fù)星地產(chǎn)，我們成本人員和采購(gòu)人員是合在一起的。

　　若一個(gè)項(xiàng)目在設(shè)計(jì)選型、技術(shù)條件設(shè)置、制定產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，就已框定了采購(gòu)結(jié)果，只要當(dāng)你的采購(gòu)行為足夠公開透明，價(jià)格就在那里，采購(gòu)只是將這個(gè)價(jià)格落地，采購(gòu)行為本身不會(huì)對(duì)招標(biāo)結(jié)果造成重大影響。

　　在招標(biāo)過程中，成本和采購(gòu)是同一行為的隱性和顯性的兩種表現(xiàn)，所以，復(fù)星地產(chǎn)是成本和采購(gòu)合一的。

　　目前復(fù)星地產(chǎn)的成本招采部門分為三個(gè)組：成本組、合約組、采購(gòu)組，但這屬于地產(chǎn)視角下的分類管理。如果是項(xiàng)目實(shí)操的話，分專業(yè)組、機(jī)電組和土建組。

　　復(fù)星地產(chǎn)業(yè)務(wù)面、產(chǎn)品線涉及很廣泛，推行戰(zhàn)略采購(gòu)會(huì)有一定難度，如何看待和推進(jìn)復(fù)星地產(chǎn)的戰(zhàn)略采購(gòu)的，戰(zhàn)略采購(gòu)的范圍如何選定?

　　蔡黎莉：復(fù)星地產(chǎn)是復(fù)星集團(tuán)地產(chǎn)板塊的管理平臺(tái)，這也某種程度上決定了復(fù)星地產(chǎn)戰(zhàn)略采購(gòu)肯定是多層次，多維度的合作。具體而言，考慮到復(fù)星地產(chǎn)覆蓋所有產(chǎn)品線，戰(zhàn)略采購(gòu)的范圍還是比較大且級(jí)別更高，比如更多表現(xiàn)為與“供方總部”合作。比如說復(fù)地與上海建工，只能與總部形成合作，而不是與區(qū)域的上海建工下屬企業(yè)建立戰(zhàn)略合作。當(dāng)然反過來說，對(duì)于小業(yè)態(tài)合作，戰(zhàn)略采購(gòu)會(huì)走的比較專一些。

　　戰(zhàn)略層面更多從組織層面去推進(jìn)，肯定不會(huì)將下屬所有標(biāo)準(zhǔn)化的東西全做戰(zhàn)略采購(gòu)。如果選擇提升到總部層面，就要求絕對(duì)的合作度，具有很強(qiáng)的忠誠(chéng)度，這是復(fù)星地產(chǎn)更為看中的。

　　單一產(chǎn)品線在無法實(shí)施戰(zhàn)略合作的情況下，復(fù)星地產(chǎn)作為一個(gè)更大的平臺(tái)，整合各產(chǎn)品線資源，形成一個(gè)大復(fù)星的需求，充分協(xié)同合作，達(dá)到共贏的目的。

　　如何實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)商資源的優(yōu)勝劣汰管理，最終留下合適的供方?

　　蔡黎莉：就我個(gè)人而言，在供應(yīng)商管理維度，甲方就應(yīng)該強(qiáng)勢(shì)。目前房地產(chǎn)還是需方市場(chǎng)，還是以地產(chǎn)公司為主導(dǎo)，具體對(duì)供應(yīng)商是一個(gè)強(qiáng)化管理的定位。反過來說，你對(duì)供應(yīng)商加強(qiáng)管理，反而會(huì)促進(jìn)更好、更優(yōu)質(zhì)、更良性的合作。但現(xiàn)實(shí)中往往是雙方都做的不好。很多時(shí)候，甲方強(qiáng)，施工單位就強(qiáng)，甲方弱，施工單位就弱。因?yàn)樵诤献髑捌?，如果施工單位發(fā)現(xiàn)對(duì)接的甲方項(xiàng)目經(jīng)理很弱，那么就也會(huì)派弱的團(tuán)隊(duì)去應(yīng)對(duì)。

　　很多公司有良好的制度，良好的合約體系，但就是沒有執(zhí)行的人。其實(shí)沒有不好的供應(yīng)商，只有用不好供應(yīng)商的業(yè)主。在你的合約體系內(nèi)，畢竟還是你更強(qiáng)勢(shì)，但問題盡管你有合同條款和管理體系，你都沒有用或沒用好。只要你按照前述內(nèi)容和乙方一一要求，他們可以做的足夠好。但更多現(xiàn)實(shí)是自己做的不到位。比如過程文件全部留痕你沒做、工程指令未及時(shí)給乙方下達(dá)等等。很多時(shí)候，管理不是管理制度的問題，而是制度執(zhí)行不到位的問題。

　　招標(biāo)過程管理中，復(fù)星地產(chǎn)未來需要對(duì)那些環(huán)節(jié)進(jìn)行管控?

　　蔡黎莉：目前復(fù)星地產(chǎn)成本采招部核心通過招采平臺(tái)對(duì)資格預(yù)審進(jìn)行強(qiáng)管控，在資格預(yù)審的時(shí)候，對(duì)技術(shù)標(biāo)和商務(wù)標(biāo)、以及定標(biāo)環(huán)節(jié)的量進(jìn)行管控?，F(xiàn)在招標(biāo)對(duì)價(jià)格關(guān)注較多，更重要的技術(shù)反而關(guān)注太少。所以，復(fù)星地產(chǎn)是技術(shù)標(biāo)先行，技術(shù)標(biāo)必須評(píng)審?fù)瓿珊蟛拍苓M(jìn)行商務(wù)標(biāo)評(píng)審。一旦技術(shù)標(biāo)有問題，可以進(jìn)行多輪技術(shù)標(biāo)評(píng)審。技術(shù)標(biāo)到位，則商務(wù)標(biāo)評(píng)審次數(shù)就會(huì)相應(yīng)變少。

　　而在定標(biāo)原則上是絕對(duì)最低價(jià)中標(biāo)(惡意低價(jià)除外)，而非行業(yè)中部分企業(yè)采用的綜合打分合理價(jià)。因?yàn)樵谖铱磥?，合理就是不合理，合理就是沒有標(biāo)準(zhǔn)，沒有標(biāo)準(zhǔn)就是不合理。在現(xiàn)實(shí)中，最低價(jià)中標(biāo)是可行的，它也會(huì)從制度上倒逼前期技術(shù)標(biāo)和商務(wù)標(biāo)做的充分到位。以前往往是到最后環(huán)節(jié)確定最低價(jià)后發(fā)現(xiàn)技術(shù)差別太大，不在一個(gè)層級(jí)，又推倒重來，反而效率更低。所以復(fù)星地產(chǎn)就是希望通過后端的行為約束，去倒逼前端，后面根本就不給你留機(jī)會(huì)了。比如商務(wù)標(biāo)的時(shí)候再評(píng)技術(shù)標(biāo)是不允許的。復(fù)星地產(chǎn)也最終希望通過招標(biāo)這個(gè)行為管控、監(jiān)管招標(biāo)行為，約束招標(biāo)行為，最終的目標(biāo)是專業(yè)提升和管理優(yōu)化，來推動(dòng)整個(gè)開發(fā)環(huán)節(jié)的整體提升。

　　目前，復(fù)星地產(chǎn)招采行為在IT系統(tǒng)中是有一些強(qiáng)控點(diǎn)，這些進(jìn)度強(qiáng)控點(diǎn)，是沒有通融余地的。過不去就是過不去，過不去就得重做，并且IT系統(tǒng)會(huì)對(duì)進(jìn)度延誤留痕和報(bào)警，整個(gè)報(bào)警也會(huì)自動(dòng)抄送各個(gè)體系的領(lǐng)導(dǎo)，最終相應(yīng)追責(zé)并進(jìn)行業(yè)績(jī)考核。

　　用什么策略推進(jìn)復(fù)星地產(chǎn)成本管理體系重構(gòu)優(yōu)化?又該如何最大化的實(shí)現(xiàn)復(fù)星地產(chǎn)成本管理價(jià)值?

　　蔡黎莉：面對(duì)復(fù)雜的業(yè)態(tài)，在建設(shè)時(shí)期，過程中的管控是必然的，但到最后體系規(guī)范到一定程度，就可以實(shí)現(xiàn)無為而治了。但在這之前，要先有為而治，要和其他業(yè)務(wù)線一起，解決成本在項(xiàng)目開發(fā)各個(gè)環(huán)節(jié)的問題和不足，然后協(xié)助大家往管理系統(tǒng)的提升上去做，最后建立整個(gè)管控體系，最終讓大家在成本體系下自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　而從最大化實(shí)現(xiàn)成本管理價(jià)值而言，我認(rèn)為在更高層面。成本要從兩大方面要效益，第一是向供應(yīng)鏈要效益，第二是向項(xiàng)目管理要效益，如果項(xiàng)目開發(fā)每個(gè)部門、每個(gè)環(huán)節(jié)成本都做的最好，成本無疑就是最低的。從未來趨勢(shì)而言，成本管理就不能過于關(guān)注采購(gòu)端的成本控制，而核心是成本前置，在項(xiàng)目前期決策、項(xiàng)目實(shí)施環(huán)節(jié)大幅度進(jìn)行成本優(yōu)化，整體而言，多向項(xiàng)目要效益，而不是一味向采購(gòu)要效益。