收入倍增模式第三種方式：重組與改變賺錢的環(huán)節(jié)

　　過去多數(shù)企業(yè)都是靠賣設備賺錢，靠賣產品賺錢。其實現(xiàn)在已經進入一個更高競爭力的新階段了，在這個階段，我們要改變賺錢的環(huán)節(jié)，不僅可以依靠賣設備賺錢，也可以依靠賣服務、依靠運營、依靠耗材獲取豐厚的利潤。下面通過幾個典型案例來深入理解。

　　在三聚氰氨事件中，有一家公司慢慢開始走到臺前，或者說逐漸為大家所注意，這家公司叫利樂包裝。其實中國人對利樂包裝的產品應該非常熟悉，幾乎每天都有幾億中國人在接觸它的產品，都和它有“肌膚之親”，但是我們對這家公司極不了解，直到今天，利樂包裝還是一家非常神秘的公司。利樂公司所生產的利樂枕、利樂包、利樂磚成了中國幾乎所有主流乳業(yè)公司的首選包裝材料，涼茶公司、果汁公司也都在使用利樂的包裝材料，但是我們恰恰不了解這樣一個我們天天都在親密接觸的企業(yè)。

　　利樂早年是一個賣包裝設備的公司，如今它的商業(yè)模式就不靠賣設備賺錢了，它把設備送給乳業(yè)、果汁、涼茶等需要包裝設備和包裝材料的公司，讓它們免費使用。那么，利樂包裝靠什么賺錢？靠包裝材料、靠耗材賺錢。

　　當我在商業(yè)模式的課程里講到這一段時，很多學員說：“我明白了，以后我設備不賣了，我就送，我靠耗材賺錢?！钡欢ㄒ⒁?，這只是初級階段，而且這種方式并不是想象那么簡單，其中暗藏著很大的風險。因為一旦你送了設備靠耗材賺錢，如果對方經營不好，導致耗材使用量一般，那么你同樣賺不到利潤，甚至可能面臨虧損。

　　利樂公司能夠成長到今天如此巨大的規(guī)模，甚至成為一個可怕的企業(yè)，就是因為它不僅僅只是送設備、靠耗材賺錢，更重要的是它建立了一整套方法推動下游企業(yè)大規(guī)模放大使用耗材。正如上文所分析的，這個模式最大的軟肋、最大的風險是什么？你把設備送給下游廠家，下游廠家銷量沒有上來的話，耗材使用量會非常小，一旦耗材使用量非常小，對于免費提供設備的廠家，這就是一個大問題，注定會虧損。而利樂公司之所以區(qū)別于其他公司，之所以說它是頂尖高手中的頂尖高手，就源自于它創(chuàng)造并實踐了一套系統(tǒng)讓這些企業(yè)把耗材使用量提高到歷史性高度。蒙牛跑出火箭般的速度，其實是為利樂跑的；三鹿跑出同樣非比尋常的速度（河北省經濟并不發(fā)達，三鹿達到100億元左右的規(guī)模，真是相當不易），最終還是利樂受益。這些都源自于利樂的商業(yè)模式，它免費讓你使用包裝設備，再通過利樂包裝“不務正業(yè)”的作為來推動下游企業(yè)大量使用耗材。

　　在15年前，中國人還在喝豆?jié){的時候，利樂就進入中國，當時利樂包裝定的目標就是10年以后讓中國人從喝豆?jié){改為喝牛奶，如今，這個目標已經基本實現(xiàn)了。中國的乳業(yè)為什么在過去幾年里，迎來了極為迅猛的發(fā)展？利樂這套“不務正業(yè)”的作為起到了極為重要的作用。

　　利樂公司幫助中國乳業(yè)公司制訂市場營銷規(guī)劃，中國乳業(yè)公司的分銷渠道網絡是利樂公司協(xié)助談判建立的，中國乳業(yè)公司的零售終端是利樂公司協(xié)助建立的，把世界級的零售管理方案拿過來供中國乳業(yè)公司使用，更重要的是，中國乳業(yè)公司的人員培訓早期基本都是由利樂公司完成。中國乳業(yè)公司背后最大的推手、最大的力量源泉其實是利樂公司，利樂不僅不是在賣包裝設備，甚至也不是在賣包裝耗材，利樂在做什么？利樂是在賣一種“賺錢的能力”，這是這家公司最可怕的地方。它用一整套系統(tǒng)，超越傳統(tǒng)眼光，用“不務正業(yè)”的系統(tǒng)推動中國乳業(yè)的快速發(fā)展，其間，利樂的包裝耗材使用量呈現(xiàn)了幾何級的爆炸性增長。

　　這個數(shù)字是多大呢？我們無從統(tǒng)計，因為利樂各方面工作做得很保密。但是通過一些數(shù)據分析可知，利樂在中國的產能非常驚人，400億包。中國乳業(yè)公司每做一包牛奶需要給奶農0.3～0.4元錢，需要給利樂0.2～0.3元錢，以均價025元估算，400億包的產能，這就是一家年收入達百億的巨型公司。而一家年收入百億的巨型公司，中國人卻并不了解它，而我們卻每一天都在親密接觸它，這就是做企業(yè)的最高境界。企業(yè)的最高境界就是賺大錢，別人還不知道你。利樂已經達到這個至高境界了。

　　讀者可能會問，利樂是不是不好？是不是錢都是為利樂賺的？利樂是賺得很多，但話說回來，如果沒有利樂提供的獨特價值，就不會有今天中國乳業(yè)的迅猛發(fā)展，雖然遇到了三聚氰氨事件，但這是發(fā)展中的問題。中國絕大多數(shù)快速消費品領域基本上是外資品牌的天下，唯獨在牛奶這個領域，是民族企業(yè)的天下，以至于像達能這樣的跨國巨頭都需要放下身段，今天跟蒙牛合資，明天跟光明合資，不得不去逢迎這些中國企業(yè)。這些都展現(xiàn)了利樂在背后推動的巨大價值。當利樂布了一個“大局”以后，就獲得了?大的回報，而中國乳業(yè)企業(yè)也獲得了快速成長。三鹿把三聚氰氨放進了嬰幼兒奶粉，才使這個布局出現(xiàn)了瑕疵和問題。

　　從利樂布局來看，可以清楚地看到，它是如何進行賺錢環(huán)節(jié)的改變的。傳統(tǒng)公司靠賣設備，它靠賣耗材，甚至不是在賣耗材，它進入到賣“賺錢能力”的更高境界。其實，這種模式在很多行業(yè)、很多企業(yè)都是可以應用的。

　　例如有一家企業(yè)是做空氣制造設備生產和銷售的，在石化、鋼鐵廠里，往往都需要氫氣、氧氣、氮氣等各種空氣，需要設備生產這些氣體。金融危機發(fā)生以后，這些石化鋼鐵廠都不買設備了，最后我們建議這家企業(yè)，設備不賣了，把這個設備安裝在石化鋼鐵廠里，給石化鋼鐵廠賣一輩子的“空氣”。這么一改造，發(fā)現(xiàn)盈利效果比過去賣設備好很多，可持續(xù)性也強很多了。不是一次性賣設備，而是賣給客戶一輩子“空氣”，真是一件非常有趣的事情。

　　后來進一步研究，在歐洲，靠“賣空氣”已經誕生了幾家大公司，規(guī)模都在百億以上。一次性賣設備，要不斷開發(fā)新客戶，只賺到一次利潤，持續(xù)性賣“空氣”，只要工廠不關門，天天有錢賺。這就是我們所強調的收入最重要的特點，即連續(xù)性和重復購買。

　　最好的商業(yè)模式是什么？不是客戶一年才買一次，最好是“大寶，天天見”，客戶每天都用這個產品，你每天就有收入。大寶公司23億元賣給美國強生，就證明了這種模式的價值。

　　買一臺惠普打印機，一兩千元錢，屬于固定資產，需要經理簽字，甚至有些企業(yè)還要老板簽字。但這樣一個打印機，惠普公司其實是沒有利潤的，物流費用、市場營銷費用、人員費用計算在內，利潤有限。但賣硒鼓、墨盒，兩三百元錢，屬于耗材系列，根本不用經理簽字，行政專員簽字就可以了，甚至前臺簽字就可以購買了。但這樣的產品，廠家的利潤相當可觀，基本跟搶錢一樣。

　　不靠賣打印機賺錢，而是靠賣耗材賺錢，我們把這種模式統(tǒng)一稱之為“剃刀+刀片模式”。即便剃刀賣得很便宜，但是刀片使用量很大，這樣獲取利潤就非常大。

　　這個模式告訴我們，賺錢環(huán)節(jié)的改變是一種重要的顛覆。關鍵是這種賺錢方法對競爭對手產生了直接的高競爭門檻，不單純是自己賺錢，給后來者也樹立了一個巨大的競爭門檻。

　　像利樂包裝這個模式，讀者看了以后說：“這個模式真好，我也可以做。”，但是其實很難去做，因為利樂已經送了數(shù)百近千臺設備，你上來送幾臺有什么用？你說你也送幾百臺，可是還沒送到幾百臺，你就堅持不住了，你無法在短時間之內承受這么多設備的成本。就算你送出去，怎么確保使用你設備的企業(yè)能夠大規(guī)模使用你的耗材？這個問題非常困難。所以，利樂的模式其實給后來者樹立了很高的競爭門檻，不是大型企業(yè)，不具有獨到能力的企業(yè)，無法與利樂競爭，這是賺錢環(huán)節(jié)改變的重要意義。它不僅讓你自己可以賺到大錢，更重要的是給競爭對手樹立了一個巨大的競爭門檻。賺錢環(huán)節(jié)越是后置，競爭門檻越高。

收入倍增模式第四種方式：運營模式的改變

　　現(xiàn)在很多行業(yè)都在提微利時代的來臨，微利時代到底怎么理解？什么是微利？經過仔細分析以后，發(fā)現(xiàn)原來微利并不像想象那么單純、簡單。微利有很多層次，有多種理解。

　　首先，低的價格未必等于低的毛利率，因為成本結構可以更低。例如，在百度上投放關鍵字廣告，網民點擊一次廣告，需要付給百度公司一塊錢或者三五塊錢，這個價格很低。但是對百度來講，低價格是不是就不賺錢了？不是，因為它的交付實施成本可以忽略不計，趨近于零。當百度公司通過技術手段管控了點擊以后，每點擊一下，給百度公司增加的成本完全可以忽略不計，所以低價格未必等于低毛利率。

　　同樣，低毛利率未必等于低凈利潤，因為費用結構可以很低，風險結構可以非常優(yōu)化，商業(yè)銀行就是典型的例子。商業(yè)銀行的存貸差毛利率很小，只有2%。為什么全世界的投資者都蜂擁而至希望投資商業(yè)銀行呢？因為商業(yè)銀行有超大規(guī)模以后，其費用結構平均分攤下來以后可以忽略不計，利潤依然巨大。同時還有背靠背的風險管控機制，銷售部門發(fā)現(xiàn)客戶以后，信用審查部門負責審批貸款，這種背靠背的機制大大降低了風險，所以商業(yè)銀行的風險控制能力往往遠強于工廠企業(yè)的風險控制能力。這就使得商業(yè)銀行雖然只有低毛利率，但凈利潤還是非?？捎^。

　　低的凈利潤率未必代表低的收益，因為可以有很高的周轉次數(shù)，可以有很好的財務杠桿，國美、蘇寧電器就是典型的例子。如果一個企業(yè)利潤很好，毛利率50%，但一年只能周轉4次的話，只有200個點毛利。另外一個企業(yè)毛利率30%，一年能周轉20次，它就有600個點的毛利潤，后者的利潤比前者更好，所以做企業(yè)不要單純講利潤率有多少，還要考慮周轉的次數(shù)。

　　不僅要考慮周轉的次數(shù)，還要考慮財務杠桿。財務杠桿就是通過多少自有資金來實現(xiàn)企業(yè)利潤。如果自有資本金比較少，通過銀行貸款或通過大量上下游的業(yè)務融資，使得利潤比較高，而不是大量使用寶貴的自有資本金，這樣的話，投資回報率完全不一樣。所以，一個企業(yè)要考慮周轉的次數(shù)，還要考慮財務杠桿。蘇寧電器為什么在15%的毛利率的情況下依然能夠獲得良好的股東回報？蘇寧電器現(xiàn)在已經是中國A股中小企業(yè)板市場上最好的一家企業(yè)，就是很好地利用了周轉次數(shù)和財務杠桿。

　　低收益率未必等于低收益，因為還有很多額外價值，最典型的例子就是麥當勞公司?？觳蜆I(yè)務只是一個方面，它創(chuàng)造了房地產等很多額外價值。

　　所以，通過上述林林總總各種各樣的賺錢方式、賺錢環(huán)節(jié)、賺錢階段的重組和改變，其實希望告訴企業(yè)家和經理人，賺錢最重要的是要有創(chuàng)造性的與眾不同的方式來獲取利潤。在創(chuàng)造性方式的指引下，可以獲得10倍于傳統(tǒng)模式的利潤，可以持續(xù)發(fā)展10年。同時，在賺取利潤的過程當中，要創(chuàng)造性地為競爭對手設立一個高競爭門檻，這是商業(yè)模式的獨到之處，它遠遠超越和包含了傳統(tǒng)的盈利模式。